लगभग हर किसी ने अपने करियर में कभी न कभी ऐसे मैनेजर के साथ काम किया है। आँकड़े हमेशा थोड़े पीछे रहते थे। लहजे में हमेशा थोड़ा तनाव रहता था। आप देर तक रुके, हर चीज़ दोबारा जाँची, काम पूरा किया। और काम पूरा होने के अगले दिन, मानक और ऊँचा हो गया, घड़ी फिर शुरू हो गई, और वही चुपचाप डर फिर से लौट आया।
यह तरीका किसी हद तक काम करता है, और यही इसका जाल है। डर से मेहनत का एक उछाल ज़रूर आता है, और इसी वजह से बहुत से लीडर इसी रास्ते पर लौटते रहते हैं। सामने खड़े होकर आप टीम को हरकत में देख सकते हैं। जो आप नहीं देख पाते, वह इसकी कीमत है, क्योंकि वह कीमत बाद में, कहीं और सामने आती है: वह आइडिया जो किसी ने कभी नहीं बताया, वह गलती जो तब तक सामने नहीं आई जब तक बहुत महँगी नहीं हो गई, वह अच्छा इंसान जो चुपचाप अपना रिज़्यूमे अपडेट कर रहा था।
नतीजे लाना और लोगों को डराना, ये दोनों एक जैसी चीज़ नहीं हैं। एक-दो क्वार्टर के लिए ये एक जैसे दिख सकते हैं। लेकिन लंबे समय में ये दो अलग दिशाओं में खिंचते हैं।
डर से आपको आखिर मिलता क्या है?
जब लोगों को खतरा महसूस होता है, तो उनकी सोच सिकुड़ जाती है। ध्यान बस सामने के खतरे पर टिक जाता है, और काम में इसका मतलब अक्सर होता है: बेहतरीन काम करने के बजाय बस दोष से बचना। लोग आगे बढ़कर सुझाव देना बंद कर देते हैं। वे बस वही जवाब देते हैं जो पूछा गया, न कि जो असल में ज़रूरी था। वे पहले खुद को बचाते हैं, क्योंकि डरा हुआ जानवर यही करता है, और मीटिंग्स और स्लाइड्स के नीचे हम अब भी वही जानवर हैं।
हार्वर्ड की शोधकर्ता एमी एडमंडसन ने दशकों तक इस पर रिसर्च की है जिसे वह “मानसिक सुरक्षा” (psychological safety) कहती हैं, यह भरोसा कि आप बोल सकते हैं, सवाल पूछ सकते हैं, गलती मान सकते हैं, बिना सज़ा या शर्मिंदगी के डर के। अस्पतालों, फैक्ट्रियों और दफ्तरों में उनका निष्कर्ष एक जैसा रहा है: जिन टीमों में लोग सच बोलने में सुरक्षित महसूस करते हैं, वे तेज़ी से सीखती हैं और बेहतर काम करती हैं, क्योंकि बुरी खबर वक्त पर पहुँच जाती है, जब उस पर कुछ किया जा सके। डर से चलने वाली टीम में बुरी खबर देर से पहुँचती है, अगर पहुँचती भी है।
यही डर-आधारित प्रेरणा का असली हिसाब है। आपको मिलता है सिर्फ पालन (compliance), और यह commitment से बहुत छोटी चीज़ है। जो व्यक्ति सिर्फ पालन करता है, वह बस वही करता है जो कहा गया। जो व्यक्ति सचमुच जुड़ा हुआ है, वह वह समस्या भी नोटिस करता है जो आपने पूछी ही नहीं थी, और उसे बढ़ने से पहले आपके पास लाता है। यह दूसरा वाला बर्ताव आप किसी को डराकर नहीं निकाल सकते। यह तभी आता है जब लोग इतना सुरक्षित महसूस करें कि खुलकर परवाह कर सकें।
दबाव खुद काम की गुणवत्ता को क्यों बिगाड़ता है?
एक और समस्या है, और यह मेहनत की मात्रा की नहीं, उसकी गुणवत्ता की बात है।
इंसानी प्रेरणा पर दशकों की रिसर्च, जिसका बड़ा हिस्सा मनोवैज्ञानिक एडवर्ड डेसी और रिचर्ड रायन ने किया है, एक साफ पैटर्न दिखाती है: जब लोग सिर्फ किसी खतरे से बचने या किसी इनाम के पीछे भागने के लिए काम करते हैं, तो उनकी प्रेरणा कमज़ोर हो जाती है। यह तभी तक चलती है जब तक दबाव बना रहता है, और दबाव हटते ही टूट जाती है। जो गहरी, टिकाऊ ऊर्जा किसी बुरे हफ्ते के बाद भी बची रहती है और सचमुच अच्छा काम पैदा करती है, वह इंसान के भीतर से आती है। और इसके लिए तीन ज़रूरतों का पूरा होना ज़रूरी है।
पहली है स्वायत्तता (autonomy), यह भावना कि आपके काम करने के तरीके में आपकी भी कोई राय चलती है। असीमित आज़ादी नहीं, बस यह अहसास कि आप एक फैसला लेने वाला इंसान हैं, कोई मशीन का हैंडल नहीं। दूसरी है काबिलियत (competence), यह अहसास कि आप किसी काम में बेहतर हो रहे हैं और अपनी तरक्की खुद देख सकते हैं। तीसरी है जुड़ाव (relatedness), यह सीधा सा इंसानी अहसास कि आप यहाँ के हैं और आस-पास के लोग आपके साथ खड़े हैं।
डर एक साथ इन तीनों को ज़हरीला बना देता है। यह स्वायत्तता छीन लेता है, क्योंकि डरे हुए लोग बस वही करते हैं जो कहा जाए, उससे एक कदम भी आगे नहीं। यह काबिलियत को खोखला करता है, क्योंकि सीखने के लिए जो जोखिम ज़रूरी है, वह आप तब नहीं ले सकते जब असफलता पर सज़ा मिलती हो। और यह जुड़ाव को खत्म कर देता है, क्योंकि जहाँ लोग हर वक्त अपनी पीठ बचा रहे हों, वहाँ किसी को अपनापन महसूस नहीं होता। जब आप डर से लीड करते हैं, तो आप बस लोगों पर सख्त नहीं हो रहे होते, आप चुपचाप वह ईंधन ही खत्म कर रहे होते हैं जिससे उन्हें चलना है।
तो नतीजे लाने का असली तरीका क्या है?
इसका मतलब मानक कम करना नहीं है। बल्कि इसका उल्टा है। जो लीडर लोगों से सबसे ज़्यादा निकाल पाते हैं, वे बहुत ऊँचे मानक और बहुत ज़्यादा सपोर्ट, दोनों एक साथ रखते हैं। मानक साफ होते हैं और गर्मजोशी सच्ची होती है, और लोग दोनों पर उठकर खड़े होते हैं। मांग करना और डराना, एक चीज़ नहीं है।
आम व्यवहार में यह ऐसा दिखता है:
- ‘क्या’ में साफ रहें, ‘कैसे’ में खुले रहें। नतीजा, गुणवत्ता का स्तर और डेडलाइन बिना किसी उलझन के तय करें। फिर जहाँ तक हो सके, रास्ता खुद तय करने दें। स्वायत्तता रास्ते में है, मंज़िल में नहीं। लोग उस लक्ष्य के लिए ज़्यादा मेहनत करते हैं जिसे पाने के अपने तरीके में उनकी भागीदारी रही हो।
- आप तक बुरी खबर पहुँचना सुरक्षित बनाएँ। सबसे उपयोगी काम है खबर लाने वाले को इनाम देना। जब कोई आपको बताए कि प्रोजेक्ट पीछे चल रहा है, तो जल्दी बताने के लिए उसे खुलकर, ज़ोर से “शुक्रिया” कहें, इससे पहले कि आप उस देरी पर कुछ और करें। ऐसा कुछ बार कर दें, तो टीम समस्याओं को छोटी और सस्ती अवस्था में ही सामने लाने लगेगी। एक बार खबर लाने वाले को सज़ा दे दी, तो वह एक साल तक चुप रहेगा।
- गलती को इंसान से अलग रखें। “यह बग के साथ लॉन्च हो गया, चलो देखें यह कैसे छूट गया” टीम को सोचते रहने देता है। “तुमने यह होने कैसे दिया” सबको बचाव की मुद्रा में भेज देता है। पहला वाला प्रोसेस ठीक करता है। दूसरा वाला सिर्फ लोगों को छिपना सिखाता है।
- लोगों को दिखने दें कि वे बेहतर हो रहे हैं। काबिलियत तब बढ़ती है जब फीडबैक सटीक और वक्त पर मिले। किसी को सिर्फ यह न कहें कि स्लाइड “बहुत बढ़िया लगी”, बताएँ कि ठीक क्या काम कर गया। उन्हें पहले से थोड़ा आगे की चुनौती दें, फिर जब वे उसे पार करें तो उसे नोटिस करें। जो तरक्की लोग खुद अपनी आँखों से देख पाते हैं, वह सबसे ताकतवर प्रेरणाओं में से एक है, और इसकी कीमत सिर्फ आपका ध्यान है।
- काम को किसी असली वजह से जोड़ें। लोग ज़्यादा तब देते हैं जब उन्हें पता होता है कि उनके काम से किसकी मदद हो रही है और क्यों यह मायने रखता है। यह मत मानिए कि यह वजह खुद-ब-खुद साफ है, इसे कहिए। जो टीम जानती है कि काम क्यों मायने रखता है, वह उन समस्याओं को भी सुलझा देती है जो आपने कभी सौंपी ही नहीं थीं।
आप देखेंगे कि इनमें से कोई भी “नरम” नहीं है। इनमें डर से भी ज़्यादा अनुशासन लगता है, कम नहीं। किसी को डराना आसान है। एक ऊँचा मानक तय करना, फिर वे हालात बनाना जिनमें लोग सचमुच उस मानक तक पहुँच सकें, यह कहीं ज़्यादा मुश्किल और कुशल काम है।
सच्ची बात
बिना डराए लीड करने का मतलब यह नहीं कि कोई नतीजे नहीं होंगे, और इसका मतलब यह भी नहीं कि सबको छूट मिल जाएगी। सच्ची जवाबदेही सम्मान का ही हिस्सा है। फर्क इस बात में है कि वह जवाबदेही किस बुनियाद पर टिकी है। डर पर टिकी जवाबदेही कहती है, यह करो या तुम्हारे साथ बुरा होगा। भरोसे पर टिकी जवाबदेही कहती है, हमने साथ मिलकर तय किया कि यह मायने रखता है, मुझे तुम पर भरोसा है, और जब चीज़ें बिगड़ेंगी तो मैं तुम्हें साफ-साफ बताऊँगा। एक लोगों को छोटा बनाता है। दूसरा उन्हें एक काबिल इंसान मानकर पेश आता है, और ज़्यादातर लोग, यह भरोसा मिलने पर, उसके लायक बने रहने की कोशिश करते हैं।
अगर आप अपनी टीम को अब तक दबाव के सहारे चला रहे हैं, तो यह ठीक किया जा सकता है, और यह कहना भी ज़रूरी है कि इसके लिए आप बुरे इंसान नहीं हैं। हममें से बहुतों को इसी तरह मैनेज किया गया, और हमने इसे ही एकमात्र तरीका मानकर सीख लिया। बदलाव छोटे स्तर से शुरू होता है। खुद को तेज़ प्रतिक्रिया देने से पहले रोकें। इस हफ्ते किसी एक को सच्ची बुरी खबर बताने के लिए शुक्रिया कहें। एक फैसला उस व्यक्ति के हाथ में सौंप दें जो उसके सबसे करीब है।
जिन लीडरों के लिए लोग अपना सबसे बढ़िया काम करते हैं, और सालों साथ रहते हैं, वे लगभग कभी वे नहीं होते जिनसे लोग सबसे ज़्यादा डरे हुए थे। वे वही होते हैं जो मांग करने वाले भी थे और साथ में सुरक्षित भी, जिन्होंने साफ कर दिया कि काम मायने रखता है और वह काम करने वाला इंसान भी। यह मिलावट जितनी होनी चाहिए, उससे कहीं कम मिलती है। इसे बना लें, और फिर आपको किसी को डराकर कुछ करवाने की ज़रूरत नहीं पड़ेगी। वे अपने-आप अपना सबसे बढ़िया काम आपके पास लेकर आएँगे।
Sources
- American Psychological Association, Self-determination theory: A quarter century of human motivation research
- Harvard Business Review, What People Get Wrong About Psychological Safety (Amy C. Edmondson and Michaela J. Kerrissey)
- Harvard Kennedy School, The Fearless Organization: Creating Psychological Safety in the Workplace (Amy C. Edmondson)
- Self-Determination Theory, Self-Determination Theory and the Facilitation of Intrinsic Motivation, Social Development, and Well-Being (Ryan and Deci, 2000)