आत्म-जागरूकता एक नेतृत्व कौशल के तौर पर

एक खास तरह की चुप्पी होती है जो किसी ऐसे फ़ीडबैक के बाद आती है जो आपने आते नहीं देखा। कोई आपको बताता है कि आप मीटिंगों में बेसब्र दिखते हैं, या कि लोग आपके आसपास खुलकर बात नहीं करते, या कि जिस चीज़ को आप अपनी ताकत समझते थे, वही चीज़ आपकी टीम को थका रही है। एक पल के लिए, ज़मीन झुक जाती है। खुद का वह रूप जिसे आप अपने साथ ढोते आए हैं, उससे मेल नहीं खाता जिसके साथ दूसरे लोग जी रहे हैं।

हममें से ज़्यादातर उस एहसास को जानते हैं। जो कबूल करना ज़्यादा मुश्किल है वह यह कि यह कितनी बार बिना किसी के एक शब्द कहे हो रहा होता है।

मनोवैज्ञानिक ताशा यूरिक ने अपनी शोध-टीम के साथ इस पर सालों अध्ययन किया, हज़ारों लोगों का सर्वे किया। मुख्य नतीजा विनम्र कर देने वाला है। करीब 95 प्रतिशत लोग मानते हैं कि वे आत्म-जागरूक हैं। जब आप असल में इसे नापते हैं, तो सिर्फ़ 10 से 15 प्रतिशत होते हैं। यानी लगभग हर कोई यह काफ़ी यकीन के साथ घूम रहा होता है कि वह खुद को जानता है, जबकि चुपचाप निशाना चूक रहा होता है।

वह फासला ही इस लेख का असली विषय है। आत्म-जागरूकता नरम सी लगती है, जैसे कुछ जो आप किसी विज़न बोर्ड पर रखेंगे। यह उसके उलट के ज़्यादा करीब है। यह वह कौशल है जो तय करता है कि आपके बाकी सारे कौशल उस तरह उतरते हैं या नहीं जैसा आप चाहते हैं, और यह वही है जिसे ज़्यादातर लीडर मान लेते हैं कि उन्होंने पहले ही साध लिया है।

देखने के दो तरीके

यूरिक का काम एक लकीर खींचता है जिसे थामे रखना फ़ायदेमंद है। आत्म-जागरूकता के दो अलग किस्म हैं, और एक में अच्छा होना आपको दूसरे के बारे में कुछ नहीं बताता।

पहला है भीतरी: आप अपने मूल्यों, अपनी प्रतिक्रियाओं, जो आप चाहते हैं, जो आपको भड़काता है, और जिसमें आप असल में अच्छे हैं, उसे कितना साफ़ समझते हैं। यह भीतर की ओर देखना है। जब लोग "खुद को जानो" कहते हैं तो आमतौर पर इसी का मतलब होता है।

दूसरा है बाहरी: आप कितना सही समझते हैं कि आप दूसरे लोगों के सामने कैसे आते हैं। यह नहीं कि आप कैसे उतरने की उम्मीद करते हैं। बल्कि आप असल में कैसे उतरते हैं।

हैरान करने वाला हिस्सा यह है कि ये दोनों साथ नहीं चलते। आप गहराई से चिंतनशील हो सकते हैं, हर सुबह डायरी लिख सकते हैं, अपने भड़काने वालों को अच्छे से जानते हो सकते हैं, और फिर भी आपको लगभग कोई अंदाज़ा न हो कि आपकी टीम आपको ठंडा या काबू में रखने वाला महसूस करती है। यूरिक को ऐसे लोगों की एक पूरी श्रेणी मिली। उन्होंने भीतरी काम कर लिया है, तो उन्हें यकीन है कि वे आत्म-जागरूक हैं, पर उन्होंने बाहरी आधा हिस्सा पूरी तरह छोड़ दिया है। नतीजा एक ऐसा इंसान है जो खुद को परखा हुआ महसूस करता है और अपने आसपास के सबके लिए, थोड़ा बेसुरा है।

जो भी कोई अगुवाई करता है, उसके लिए बाहरी आधा हिस्सा ही काटता है। आपके इरादे आपके सिर में रहते हैं। आपका असर दूसरे लोगों में रहता है। वे हमेशा सिर्फ़ दूसरे को जवाब देते हैं।

पदोन्नति इसे और बदतर क्यों बना सकती है

यहाँ असहज मोड़ है। आप शायद उम्मीद करें कि आत्म-जागरूकता अनुभव और वरिष्ठता के साथ बढ़ती है। सबूत उल्टी तरफ़ इशारा करते हैं।

यूरिक की रिसर्च में पाया गया कि ज़्यादा ताकतवर और ज़्यादा वरिष्ठ लीडर अपनी ही क्षमताओं को बढ़ा-चढ़ाकर आँकते हैं, और उनके आसपास के लोग अक्सर एक बड़ा फासला देखते हैं, छोटा नहीं। इसके पीछे एक आसान वजह है। आप जितना ऊँचा चढ़ते हैं, उतने कम लोग आपको सच बताने को तैयार होते हैं। आपका ओहदा आपकी ओर से बोलना शुरू कर देता है। ईमानदार फ़ीडबैक ठीक तब सूख जाता है जब आपको उसकी सबसे ज़्यादा ज़रूरत होती है, और आप उस चुप्पी को सहमति समझ सकते हैं।

तो लीडर आगे बढ़ता रहता है, यकीन से भरा, जबकि असली तस्वीर चुपचाप नज़र से बाहर बहती जाती है। ताकत सिर्फ़ आपके सिर पर नहीं चढ़ती। यह सबसे पहले आपके सिर तक पहुँचने वाली जानकारी को ही पतला कर देती है।

इसकी कीमत क्या है, और यह किस लायक है

जब आत्म-जागरूकता गायब होती है, तो नुकसान नाटकीय नहीं होता। यह एक लगातार चलता कर होता है। फ़ैसले तथ्यों के एक चापलूस रूप पर लिए जाते हैं। वही टकराव बार-बार होता है क्योंकि किसी ने उसमें आपकी निभाई भूमिका को नाम नहीं दिया। अच्छे लोग ऐसी वजहों से चले जाते हैं जो वे कभी ठीक से कह ही नहीं पाते।

जब यह मौजूद होती है, तो गणित पलट जाता है। डेनियल गोलमैन, जिन्होंने भावनात्मक बुद्धिमत्ता को नक्शे पर लाया, भावनात्मक आत्म-जागरूकता को पूरी संरचना की बुनियाद पर रखते हैं, वह दक्षता जिस पर बाकी सब बने हैं। उनके ढाँचे से निकला काम, जिसे कन्सल्टेंसी कॉर्न फ़ेरी ने परखा, ने पाया कि जो लीडर भावनात्मक आत्म-जागरूकता में मज़बूत थे, वे ज़्यादातर दूसरी नेतृत्व-दक्षताओं में भी मज़बूत होते थे, और उनकी टीमें ज़्यादातर वक्त ऊँची ऊर्जा और मज़बूत प्रदर्शन के साथ चलती थीं। जिन लीडरों में इसकी कमी थी, वे अक्सर अपने पीछे एक खट्टा माहौल छोड़ जाते थे।

यह उस चीज़ से मेल खाता है जो हममें से ज़्यादातर ने झेलने वाले छोर से महसूस की है। जिन बॉसों के लिए हमने अपना सबसे अच्छा काम किया, वे शायद ही कभी सबसे प्रतिभाशाली या सबसे यकीन वाले होते थे। वे वो होते थे जो अपने ही किनारों को जानते थे, जो बिना सिहरे कह सकते थे "वह मेरी एक कमज़ोर जगह है," जो आपसे आपकी असल नौकरी के ऊपर अपने अंधे धब्बे संभलवाते नहीं थे।

इसे असल में कैसे बनाएँ

आत्म-जागरूकता कोई व्यक्तित्व नहीं जो आपको थमा दिया जाता है। यह एक अभ्यास है, और इसे बनाया जा सकता है। कुछ चीज़ें जो सचमुच सुई हिलाती हैं:

• "क्यों" नहीं, "क्या" पूछिए। यह यूरिक के सबसे काम के नतीजों में से एक है। जब कुछ गलत होता है और आप खुद से *क्यों* पूछते हैं (मैं ऐसा क्यों हूँ, मैंने उस तरह प्रतिक्रिया क्यों दी), तो आप सच के बजाय कहानियों और आत्म-औचित्य में घूमने लगते हैं। उसकी जगह *क्या* डालिए। "उस पल मेरे साथ क्या हो रहा था? इन हालात में क्या साझा है? मैं क्या अलग करना चाहता हूँ?" *क्या* वाले सवाल आपको आगे देखते रहने देते हैं और रुमिनेशन को शुरू होने से पहले ही रोक देते हैं।
• बाहरी नज़र को जानबूझकर ढूँढने जाइए। अकेला भीतरी चिंतन एक प्रतिध्वनि-कक्ष है। आपको कुछ गिने-चुने लोग चाहिए जो आपको वह बात बताएँ जो चापलूसी वाली नहीं है, और आपको इसे उनके लिए सुरक्षित बनाना है। दो या तीन ऐसे चुनिए जिन पर आप भरोसा करते हैं। कुछ ठोस पूछिए, "कोई फ़ीडबैक?" नहीं बल्कि "एक चीज़ क्या है जो मैं करता हूँ जो मेरे साथ काम करना मुश्किल बनाती है?" फिर उस जवाब के खिलाफ़ बचाव करने के बजाय उसके साथ बैठिए।
• सिर्फ़ खुद को नहीं, कमरे को देखिए। आपका असर दूसरे लोगों के बर्ताव में दिखता है। क्या आपके अंदर आते ही लोग चुप पड़ जाते हैं? क्या वे आपके पास समस्याएँ लाना बंद कर देते हैं? क्या वे हद से ज़्यादा समझाते हैं, या सहमत होने के लिए हड़बड़ाते हैं? कमरा एक आईना है। उसे पढ़ना सीखिए।
• अपने ढर्रों को चलाने से पहले उन्हें नाम दीजिए। उन बार-बार आने वाले हालात पर गौर कीजिए जो आपको केंद्र से बाहर खींच देते हैं, जैसे एक खास किस्म का विरोध, बीच में टोका जाना, या कोई खास इंसान। आप उस प्रतिक्रिया को नहीं संभाल सकते जिसे आप आते नहीं देखते। उसे नाम देना आधा काम है।
• फ़ीडबैक को झेलने लायक बनाइए। लोग आपको सच तभी बताते रहेंगे जब उन्हें ऐसा करने पर अच्छा अनुभव हो। उस इंसान का शुक्रिया कीजिए जिसने आपको मुश्किल बात बताई, तब भी जब वह चुभे। खासकर तब। एक ईमानदार फ़ीडबैक पर आप कैसे प्रतिक्रिया देते हैं, यह तय करता है कि आपको कभी दूसरा मिलेगा या नहीं।

इनमें से किसी के लिए किसी रिट्रीट या व्यक्तित्व की कायापलट की ज़रूरत नहीं। ये छोटी, दोहराने लायक आदतें हैं। मकसद किसी मुकम्मल, पूरी तरह जाने-पहचाने खुद तक पहुँचना नहीं है। वह खुद होता ही नहीं। मकसद यह है कि जिस इंसान को आप खुद समझते हैं और जो इंसान आप असल में हैं, उसके बीच के फासले को अँधेरे में बढ़ने से रोका जाए।

खामियाँ ढूँढने निकलने से पहले एक नरम बात

एक चेतावनी, क्योंकि यह उस किस्म का कौशल है जो खट्टा हो सकता है। आत्म-जागरूकता आपको ज़्यादा साफ़ बनाने के लिए है, खुद को पीटने के लिए एक ज़्यादा तीखा डंडा देने के लिए नहीं। अगर अपना ध्यान भीतर की ओर मोड़ने से ज़्यादातर आपमें जो कुछ गलत है उसकी एक सूची ही निकलती है, तो वह अंतर्दृष्टि नहीं है। वह अंतर्दृष्टि का चोला पहने रुमिनेशन है, और यह लोगों को ज़्यादा बेचैन और कम कारगर बनाता है, ज़्यादा नहीं।

मकसद ईमानदार होना है, कठोर नहीं। आप खुद को उस तरह देखने की कोशिश कर रहे हैं जैसे कोई अच्छा मार्गदर्शक देखता, फासलों को लेकर साफ़-नज़र, पर बुनियादी तौर पर आपके अपने पक्ष में। अगर खुद को लेकर आपकी भीतरी पढ़ाई कुछ वक्त से लगातार सज़ा देने वाली रही है, या अगर भीतर देखना भरोसे के साथ आपको किसी अँधेरी जगह में गिरा देता है, तो वह किसी थेरेपिस्ट से बात करने लायक है। साफ़ आत्म-ज्ञान और आत्म-करुणा उलट नहीं हैं। जो लोग सबसे ज़्यादा बढ़ते हैं उनके पास आमतौर पर दोनों होते हैं।

छोटे से शुरू कीजिए। इस हफ़्ते एक इंसान से एक ईमानदार सवाल पूछिए, और जवाब को सचमुच सुनिए। बस यही इसकी पूरी शुरुआत है।

स्रोत

• Harvard Business Review, What Self-Awareness Really Is (and How to Cultivate It) (Tasha Eurich)
• Korn Ferry, What is Emotional Self-Awareness?
• University of Chicago Harris School of Public Policy, High-Performing Professionals Run on Self-Awareness