リーダーシップの技としての自己認識

思いがけないフィードバックのあとには、ある種の静けさが訪れます。会議で苛立っているように見える、と言われる。あなたの前ではみんな本音を控えている、と言われる。あなたが強みだと思っていたものこそ、チームをすり減らしているものだ、と言われる。一瞬、足もとが傾きます。ずっと抱えてきた自分像が、ほかの人たちがともに暮らしてきた自分像と、合わないのです。

たいていの人は、あの感覚を知っています。受け入れにくいのは、それが誰も一言も言わないまま、どれほど頻繁に起きているか、ということです。

心理学者のTasha Eurichは、研究チームとともに何年もこれを調べ、何千人もに調査をしました。その目玉の発見は、謙虚にさせられるものです。およそ95パーセントの人が、自分には自己認識があると信じている。実際に測ってみると、そうなのはたった10〜15パーセント。言いかえれば、ほとんど誰もが、自分のことはわかっていると、かなり確信して歩きまわりながら、ひそかに的を外しているのです。

その隔たりこそ、この文章の本当の主題です。自己認識は、ビジョンボードに貼るような、やわらかいものに聞こえます。実はその逆に近い。あなたのほかのすべての技が、思いどおりに届くかどうかを決める技であり、そしてたいていのリーダーが、もうすでに身につけたと思い込んでいる技なのです。

二つの見え方

Eurichの研究は、握っておく価値のある線を引いています。自己認識には二つのはっきり違う種類があり、一方が得意でも、もう一方については何もわからない、というのです。

一つ目は内側。自分の価値観、自分の反応、何を望み、何にかっとなり、本当は何が得意なのか、をどれだけはっきり理解しているか。これは内へのまなざしです。人が「自分を知る」と言うとき、たいていこれを指しています。

二つ目は外側。自分がほかの人にどう映っているかを、どれだけ正確に理解しているか。どう映ってほしいか、ではありません。実際にどう映っているか、です。

おどろくのは、この二つが一緒には動かないこと。深く内省し、毎朝日記をつけ、自分のかんに障ることを知り尽くしていてもなお、チームから冷たい、あるいは支配的だと受けとめられていることに、ほとんど気づいていない、ということがありえます。Eurichは、こういう人々のまるごと一つのカテゴリーを見いだしました。内側の作業はしたので、自分には自己認識があると確信しているのに、外側の半分はまるごと飛ばしている。その結果が、自分ではよく省みていると感じていて、まわりの誰から見ても、少し空気が読めていない、という人なのです。

率いる人にとっては、外側の半分こそが、痛いところです。あなたの意図は、あなたの頭の中に住んでいます。あなたの影響は、ほかの人の中に住んでいます。人はいつも、後者にしか反応しないのです。

出世が、これを悪くしうるのはなぜか

ここに、居心地の悪いひねりがあります。経験や地位とともに、自己認識は育つだろうと思うかもしれません。証拠は逆を指しています。

Eurichの研究は、より力を持つ、より上の立場のリーダーほど、自分の能力を高く見積もりがちで、まわりの人にはしばしば、より小さくではなく、より大きな隔たりが見えていることを見いだしました。その裏には、単純なしくみがあります。高く登るほど、本当のことを言ってくれる人は減ります。あなたの肩書きが、あなたの代わりに語りはじめるのです。正直なフィードバックは、いちばん必要なときに干上がり、あなたはその沈黙を同意と取り違えかねません。

こうしてリーダーは、自信たっぷりに航海を続け、その間に本当の姿は、静かに視界の外へ漂っていきます。力は、頭にのぼるだけではありません。そもそも頭に届く情報を、薄くしてしまうのです。

何を失い、何に値するのか

自己認識が欠けているとき、その害は劇的ではありません。それは、絶え間ない税です。決断は、都合のいい版の事実の上で下されます。あなたが演じている役割に誰も名前をつけないので、同じ衝突がくり返されます。よい人たちが、決して口に出さない理由で去っていきます。

それがあるとき、計算はひっくり返ります。感情的知性を世に広めたDaniel Golemanは、感情的な自己認識を、構造ぜんたいの土台——ほかのものがその上に建つ能力——に置いています。彼の枠組みにもとづき、コンサルティング会社のKorn Ferryが調べた研究は、感情的な自己認識に強いリーダーは、ほかのたいていのリーダーシップ能力でも強い傾向があり、そのチームは大半の時間、高いエネルギーと強い成果で動いていたことを見いだしました。それを欠いたリーダーは、苦々しい雰囲気をあとに残しがちでした。

これは、受け取る側として多くの人が感じてきたことと、合っています。私たちがいちばんよい仕事をした上司は、めったに、いちばん聡明でも、いちばん確信に満ちてもいませんでした。自分の縁(へり)を知っていて、ひるまず「それは私の弱いところだ」と言えて、本来の仕事に加えて自分の死角まで管理させたりしない人たちだったのです。

実際に育てる方法

自己認識は、手渡される性格ではありません。それは実践であり、組み立てられます。本当に針を動かすことをいくつか。

• 「なぜ」ではなく「何が」を問う。 これはEurichのもっとも役立つ発見の一つ。何かがうまくいかず、自分に*なぜ*(なぜ私はこうなのか、なぜあんな反応をしたのか)と問うと、真実より物語と自己弁護へと、らせんを描いて落ちていきがちです。*何が*に置きかえましょう。「あの瞬間、私の中で何が起きていた？　こういう状況に共通するものは何？　次は何を変えたい？」*何が*の問いは、あなたを前に向かせ続け、反芻が始まる前に止めてくれます。
• 外からの視点を、意図して探しにいく。 内省だけでは、こだまの部屋です。都合の悪いことを言ってくれる、少数の人が必要で、彼らがそうしても安全だと感じられるようにする必要があります。信頼できる二、三人を選ぶ。「何かフィードバックある？」ではなく「私がやっていることで、一緒に働きにくくしているものを一つ挙げると？」と、具体的に尋ねる。そして、身構えて防ぐのではなく、その答えとともにとどまる。
• 自分だけでなく、部屋を見る。 あなたの影響は、ほかの人の振る舞いに現れます。あなたが入ると、みんな静かになる？　問題を持ってこなくなる？　言いわけを重ねたり、急いで同意したりする？　部屋は鏡です。それを読めるようになりましょう。
• 走らされる前に、自分のパターンに名前をつける。 中心から引きはがされる、くり返す状況——ある種の反発、さえぎられること、特定の人——に気づく。来ると見えない反応は、管理できません。名づけることが、仕事の半分です。
• フィードバックを、生き延びられるものにする。 人は、本当のことを言ってよい目を見たときにだけ、これからも言い続けてくれます。つらいことを言ってくれた人に、胸に刺さるときも感謝を。とくに、そのときこそ。一つの正直なフィードバックへの応じ方が、二つ目をもらえるかどうかを決めるのです。

どれも、合宿も性格の総入れ替えもいりません。小さくて、くり返せる習慣です。目的は、完成した、すっかり知り尽くした自分にたどり着くことではありません。そんな自分は存在しません。目的は、自分が思う自分と、実際の自分との隔たりが、暗がりの中で広がっていくのを防ぐことです。

欠点さがしに出かける前に、やさしいひとこと

一つだけ注意を。これは、すっぱく腐りうる種類の技だからです。自己認識は、あなたをよりはっきりさせるためのものであって、自分を打つための、より鋭い棒を与えるためのものではありません。注意を内へ向けることが、もっぱら自分のだめなところのリストを生むなら、それは洞察ではありません。それは洞察の服を着た反芻であり、人をより不安に、より無力にしがちで、その逆ではないのです。

目標は正直であって、厳しいことではありません。よい師がそうするように、自分を見ようとするのです——隔たりについては澄んだ目で、けれど根っこではあなた自身の味方として。自分についての心の中の読みが、しばらく容赦なく責めるものだったなら、あるいは内を見ると決まって暗いところに傾くなら、それはセラピストと話してみる価値があります。澄んだ自己理解と、自分への思いやりは、反対のものではありません。もっとも成長する人は、たいていその両方を持っています。

小さく始めましょう。今週、一人に一つの正直な問いを尋ねて、その答えを本当に聞いてみてください。それが、すべての始まりです。

出典

• Harvard Business Review, What Self-Awareness Really Is (and How to Cultivate It) (Tasha Eurich)
• Korn Ferry, What is Emotional Self-Awareness?
• University of Chicago Harris School of Public Policy, High-Performing Professionals Run on Self-Awareness