あなたは二週間、それを抱え込んできました。チームの誰かが、例のことをし続けていて、起きるたびに何か言おうと自分に言い、そのたびに言わない。その会話が頭の中で再生され、いつも悪いほうに進む。相手は傷つくか、守りに入るか、うなずいて何も変えない。だから待つ。そして待てば待つほど、その全体が大きく、奇妙になっていく。
それに覚えがあるなら、あなたは決してひとりではありません。フィードバックを伝えることは、どんな職場でももっとも避けられる仕事のひとつで、それは、あなたが正しいかどうかとは、ほとんど関係ありません。何を変えるべきかについて完全に正しくても、その会話が手の中で爆発することはありえます。問題は、めったに内容ではありません。伝え方と、それを聞くとき相手がどんな状態にあるか、です。
正直なフィードバックが、なぜこれほど裏目に出るのか
口を開く前に、知っておく価値があること。脳にとって、自分にとって大切な人からの批判は、身体的な脅威によく似て登録されます。
NeuroLeadership Instituteの研究者は、こう説明します――私たちは、自分の地位や、集団の中での立場への打撃に感じられる情報に、とても敏感で、その脅威が発火すると、まさにあなたが働かせたい思考そのものを、止めてしまいかねない、と。向かいの相手は、あなたが慎重に選んだ言葉を、受けとめられなくなります。彼らは、難しい人になっているのではありません。彼らの警報システムが、あなたの声より大きいのです。
これがわなです。フィードバックが鋭く、意外であるほど、その警報を鳴らしやすく、実際に届きにくくなります。議論に勝って、ふるまいの変化を失うことはありえます。よいフィードバックを伝える技のほとんどは、本当は、相手の脅威反応を、あなたの声が聞こえるくらい静かに保つことについてなのです。
人ではなく、ふるまいに名前をつける
いちばん役に立つ切りかえは、誰か*である*かではなく、誰かが*した*ことについて話すこと。
「あなたは整理ができていない」は、人の人格への判決です。それに対しては、議論する以外、することがありません。「資料がクライアントとの打ち合わせ前夜の23時に出てきたから、見直す時間がなかった」は、起きた具体的なことの描写です。一方はけんかを誘い、もう一方は修正を誘います。
Center for Creative Leadershipは、この考えのまわりに、簡単で丈夫な型を組み立てました。借りる価値があります。彼らはそれをSBI――Situation（状況）、Behavior（ふるまい）、Impact（影響）と呼びます。
- 状況（Situation）。 具体的な瞬間につなぎとめる。「昨日の朝会で」は、「最近」や「あなたはいつも」に勝ります。あいまいさこそが、フィードバックを人格攻撃のように感じさせるもの。相手は実際の出来事を指せないので、あなたが「いつも、自分のすべてを」言っていると思い込むからです。
- ふるまい（Behavior）。 観察したことを、カメラがとらえたであろうほど淡々と描写する。解釈ではなく、事実を。「失礼だった」ではなく、「あなたはPriyaが発表している最中に、二度さえぎった」。
- 影響（Impact）。 その結果として何が起きたかを言う。とくに、その人に見えなかった部分を。「Priyaは要点を言いきれず、私たちは、本当に必要だったただひとつの数字なしで、先に進んでしまった」。
その最後のひとつは、人が思う以上に大事です。たいていの場合、その人は、自分のふるまいがあなたの言う問題を引き起こしたとは、まったく気づいていませんでした。わざと不注意だったのではありません。ただ、自分の行いが残した航跡を、見られなかっただけ。判決を言いわたす代わりに影響を見せれば、防ぐべき宣告ではなく、新しい情報を、相手に渡すことになるのです。
伝える前に、たずねる
小さすぎて意味なんてなさそうに聞こえるのに、会話の温度をまるごと変える、ひとつの動きがあります。判決をくだす前に、相手自身の見方をたずねること。
「あのクライアントとの打ち合わせ、どうだったと思う？」「あのローンチ、どう着地したと感じてる？」。たいてい、彼らはもう分かっています。人は、自分のしくじりを、私たちが思うより気づいているもので、自分で問題に名前をつけると、防ぐべき脅威はありません。誰も彼らを攻撃していないからです。彼らは、あなたと一緒にそれを調べているのです。
これは、まさにその理由で、NeuroLeadershipの研究者がすすめる段階のひとつ。先にたずねることは、本来なら無力に感じる瞬間に、いくらかのコントロールを相手に手渡します。そしてコントロールは、会話を安全と見るか危険と見るか決めるとき、脳が探しているもののひとつ。たずねることで、あなたは甘くなっているのではありません。本当の会話が起これるよう、警報を下げているのです。
後ろだけでなく、前を指す
過去をむし返すだけのフィードバックは、相手に、手を動かす先を何も与えません。昨日について悪く感じることはできても、それを変えることはできないのです。
だから、エネルギーのほとんどを、次に来ることに使って。ふるまいとその影響に名前をつけたら、一緒に未来のほうを向く。「次は、これをもっと早く気づくのに、何が助けになりそう？」「次の下書きで、こうしてくれたら嬉しいな」。ねらいは、どう及ばなかったかのはっきりした像だけでなく、よりよいバージョンの、はっきりした、できそうな像を持って、その人が帰ること。よくなる本当の道があると感じる人は、よくなる傾向があります。ただ裁かれたとだけ感じる人は、かたくなになるか、心を閉ざす傾向があります。
これらすべてを成り立たせる条件
このどの技も、土台にある関係が冷たければ、あなたを救いません。フィードバックは、それがのる信頼に比例して届きます。
ハーバードの研究者Amy Edmondsonは、何十年もかけて、自分が「心理的安全性」と名づけたものを研究しました――声を上げても、まちがいを認めても、つらい真実を聞いても、辱められたり罰されたりしない、というチームで共有された感覚。これを「優しさ」と取りちがえやすいのですが、それではありません。HBRのAmy Galloが言うように、心理的安全性こそ、率直さを可能にするもの。フィードバックをいちばんうまく扱うチームは、摩擦を避けるチームではありません。摩擦が、自分に向けられた武器ではなく、仕事のためにあると、人が信じられるチームなのです。
いくつかのことが、その信頼を築きます――どんなつらい会話よりずっと前の、小さな瞬間に。
- フィードバックを、低い賭け金で、定期的に伝える。そうすれば、まれでおそろしい出来事になりません。小さな調整がいつも起こる文化は、おそれられる「大きな話し合い」を、上演する必要が決してないのです。
- 称賛も、批判と少なくとも同じくらい具体的に。「よくやった」は、何も教えません。「みんなが変更を理解できるように、会議のペースを落としてくれたあのやり方は、まさに私たちに必要なものだった」は、また何をすればいいかを、その人に正確に伝えます。
- 人がどうフィードバックを受けとりたいかをたずね、その答えを覚えておく。その場でほしい人もいる。一日要る人もいる。それを尊重することは、あなたが味方だと言う、静かなやり方です。
- 自分自身の落ち度を、声に出して認める。「二週間前にこれを指摘すべきだった、それは私のせいだ」は、あなたを、正直に話して安全な相手にし、まさにあなたが見たいふるまいを、手本として示すのです。
会話が、技以上のものであるとき
いくつかの会話は、逃した締め切り以上のことについてです。誰かの成果が崖から落ちたように下がったなら、悪い一週間以上のものに見えるかたちで苦しんでいるようなら、あるいはその問題が、ほかの人の安全に関わる行動に触れるなら、それはもう、ひとりで扱うコーチングの雑談ではありません。上司や人事のパートナーを巻き込んで――心地よく感じるより、早めに。
そして、あなたが見ているものが、まったくスキルの差ではない瞬間にも気をつけて。ときに成果の問題は、その人の人生で起きている、もっと重い何かの、目に見える縁です。あなたは彼らのセラピストではないし、なろうとすべきでもありません。でも、ひとりの人間ではいられます。最近つらそうに見えると気づいたこと、自分は味方だということ、本物の支えに手を伸ばすことに恥はないことを、言えます。それから、そこへ――従業員支援プログラム、お医者さん、カウンセラーへ――指し示し、あなたが背負うものでない部分は、専門家にまかせましょう。
フィードバックの目標は、決して誰かを小さく感じさせることではありませんでした。それは、あなたと一緒に、真実が生きのびられるチームで、誇りに思える仕事をする手助けをすること。伝え方を正しくすれば、つらい会話は、実際にそういうものになります――罰ではなく、誰かがくぐっていけるドアに。
出典
- Center for Creative Leadership, Use the Situation-Behavior-Impact (SBI) Feedback Model
- NeuroLeadership Institute, Use This 3-Step Approach to Give Better Negative Feedback
- Harvard Business Review, What Is Psychological Safety? (Amy Gallo)
- Harvard Business School, Creating Psychological Safety in the Workplace (Amy Edmondson)