사람을 키우기: 당신이 이끄는 사람들을 실제로 성장시키는 법

당신의 팀에 있는 한 사람이 조용히 막혀 있습니다. 서류상으로는 잘하고 있을지도 모릅니다. 실적을 채우고, 문제를 일으킨 적도 없습니다. 하지만 불꽃이 흐릿해졌습니다. 회의에서 질문하기를 멈췄습니다. 일은 하고 있지만, 더 큰 역할로 성장해 들어가고 있지는 않습니다. 당신도 그것을 느낄 수 있고, 그들도 느낄 수 있습니다.

우리 대부분은 이것을 알아차리면 엉뚱한 도구로 손을 뻗습니다. 그들을 강좌에 등록시킵니다. 웨비나 링크를 보냅니다. 다음 분기에 "성장을 위한 시간을 내겠다"고 약속하지만, 다음 분기는 좀처럼 오지 않습니다. 그 어느 것도 딱히 나쁜 것은 아닙니다. 다만 성장이 실제로 비롯되는 곳이 아닐 뿐입니다.

성장은 한 사람과 그가 보고하는 누군가 사이의 평범하고 일상적인 관계에서 비롯됩니다. 그게 바로 당신입니다. 그리고 이에 관한 데이터는 반박하기 어렵습니다.

당신은 프로그램보다 더 중요합니다

갤럽은 수백만 명의 직원과 수만 개의 팀에 걸쳐, 무엇이 사람들을 직장에서 번성하게 하는지를 수십 년간 측정해 왔습니다. 그 연구에서 한 가지 수치가 계속 등장합니다. 관리자가 팀의 몰입도 차이 중 약 70퍼센트를 설명한다는 것입니다. 70퍼센트입니다. 복지 혜택도, 사명 선언문도, 교육 목록도 아닙니다. 그들이 보고하는 사람입니다.

그것은 압박으로 다가올 수 있습니다. 반대로 읽으세요. 그것은 당신이 회사가 살 수 있는 그 어떤 프로그램보다 누군가의 성장을 도울 힘을 훨씬 많이 가지고 있으며, 이미 당신이 처해 있는 작은 순간들 속에서 그 힘을 쓸 수 있다는 뜻입니다. 복도에서의 2분짜리 대화. 쥐고 있는 대신 넘겨주는 한 가지 일거리. 답을 주는 대신 던지는 질문 하나.

같은 연구는 그 관심을 어디로 향하게 할지에 관해 구체적인 것을 발견했습니다. 사람들이 자신의 관리자가 자신의 강점에 초점을 맞춘다고 강하게 동의할 때, 그중 약 67퍼센트가 몰입합니다. 관리자가 자신의 약점에 집착한다고 느낄 때, 그 수치는 무너집니다. 우리 대부분이 가진 본능, 즉 누군가의 일에서 잘못된 점을 찾아 고치려는 본능은 알고 보면 느린 길입니다. 누군가가 이미 잘하는 것 위에 쌓는 것이 빠른 길입니다.

약점만이 아니라 강점부터

이것이 잘못 읽히곤 하니 분명히 해 둡시다. "강점에 초점을 맞춰라"는 진짜 문제를 무시하거나 빈 칭찬을 나눠 주라는 뜻이 아닙니다. 누군가가 마감을 놓치거나 동료를 함부로 대한다면, 그것은 다정하게, 그리고 곧, 직접적인 대화를 필요로 합니다.

그 말이 뜻하는 것은 당신이 어디에 투자할지를 선택하는 문제입니다. 글은 뛰어나게 잘 쓰지만 발표는 서툰 팀원을 떠올려 보세요. 당신은 1년을 들여 그들의 발표를 4점에서 6점으로 끌어올릴 수 있습니다. 아니면 그 1년을 들여 그들의 글을 8점에서 팀 전체가 의지하는 것으로 바꾸고, 큰 발표를 맡을 다른 사람을 찾을 수도 있습니다. 두 번째 길이 더 많은 것을 만들어 내고, 그 사람은 교정받기보다 알아봐졌다고 느낍니다. 그들은 자신이 무엇을 위한 사람인지를 알고 하루를 시작합니다.

그러니 누군가를 위한 성장 계획을 세우기 전에, 당신은 그를 알아야 합니다. 그의 이력서가 아니라 그를. 어떤 종류의 일이 그가 시간 가는 줄 모르게 만드는가? 남들은 어려워하는데 그는 쉽게 해내는 것이 무엇인가? 동료들이 이미 도움을 청하러 그를 찾아가는 곳이 어디인가? 그가 이 일을 맡았을 때 무엇을 잘하고 싶어 했는가? 당신은 실제로 알아차린 적 없는 사람을 키울 수 없으며, 대부분의 사람은 직접적으로, 판단 없이 물으면 자신이 어디로 향하고 싶은지를 정확히 말해 줍니다. 우리는 좀처럼 묻지 않습니다. 우리는 짐작합니다. 그 짐작이 많은 조용한 막힘이 시작되는 곳입니다.

답을 주는 것을 멈추세요

가장 많은 것을 바꾸는 습관이 여기 있으며, 그것은 깨기 가장 어려운 습관입니다.

누군가가 당신에게 문제를 가져올 때, 당신이 할 수 있는 가장 빠른 일은 그것을 풀어 주는 것입니다. 당신은 답을 압니다. 전에 본 적이 있습니다. 말해 주는 데는 30초면 됩니다. 그것은 리더십처럼 느껴지고, 도움처럼 느껴집니다.

그것은 또한 당신이 사람들을 작게 머물게 하는 방식이기도 합니다.

하버드 비즈니스 리뷰의 필자 에르미니아 이바라와 앤 스코울러는 관리자가 상사에서 코치로 옮겨 가는 것에 관한, 널리 인용되는 글에서 이를 분명히 말합니다. 옛 모델은 단순했습니다. 관리자가 답을 알고 그것을 위에서 아래로 건넸습니다. 그것은 일이 안정적이고 상사가 정말로 가장 잘 알 때는 통했습니다. 지금은 통하지 않습니다. 문제에 가장 가까운 사람이 종종 당신보다 그것을 더 잘 이해하고, 당신의 일이 답을 가지는 것보다 스스로 답을 찾을 수 있는 사람들을 키우는 것에 더 가까운 지금은 말입니다.

그 전환은 말해 주기에서 묻기로의 전환입니다. 심리 치료가 아닙니다. 끝없는 열린 사색도 아닙니다. 그저 당신의 조언에 앞선 진심 어린 질문 하나입니다. 다음 대화에서 이것들을 시도해 보세요.

• "이미 무엇을 시도해 봤나요?"
• "여기서 진짜로 무슨 일이 벌어지고 있다고 생각하나요?"
• "제가 여기 없다면, 당신은 어떻게 하겠어요?"
• "가장 확신이 안 서는 부분은 어디인가요?"

그런 다음 기다리세요. 침묵이 길게 느껴질 것입니다. 그대로 두세요. 대부분의 사람은 2초의 시간과 진심 어린 질문이 주어지면 답까지 가는 길의 대부분을 스스로 걸어갑니다. 그렇게 할 때 두 가지가 동시에 일어납니다. 그들은 문제를 풀고, 조금 더 커집니다. 1년에 걸쳐 그것을 백 번 하면, 당신은 모든 결정마다 당신을 필요로 하지 않는 사람을 길러 낸 것입니다. 그것이 게임의 전부입니다.

당신을 위한 더 조용한 이점도 있습니다. 문제를 날것 그대로가 아니라 미리 씹어서 가져오는 팀은, 당신에게 당신의 시간을 돌려주는 팀입니다.

진짜 일을 넘겨주세요

당신은 자신의 안전지대 안에서 성장할 수 없고, 다른 누구도 마찬가지입니다. 사람들은 전에 해 본 것보다 조금 더 큰 무언가를, 빠지지 않을 만큼의 지원과 실제로 책임질 수 있을 만큼의 여지와 함께 건네받을 때 늘어납니다.

바로 여기서 선의를 가진 관리자 대부분이 멈춰 섭니다. 우리는 지루한 일은 위임하고, 흥미롭고 눈에 띄고 판돈이 큰 일은 우리가 챙깁니다. 그런 일에서는 실수가 아프기 때문입니다. 하지만 바로 그 눈에 띄는 일이 사람을 키우는 것이고, 그들이 위로 올라가려면 자신의 이력에 필요한 바로 그것입니다.

누군가를 실패하도록 몰아넣지 않으면서 이렇게 하는 몇 가지 방법:

1. 일부가 아니라 통째로 주세요. 작은 프로젝트를 처음부터 끝까지 책임지는 것이 큰 일의 한 조각을 하는 것보다 더 많이 가르칩니다. 사람들은 결과를 손에 쥐는 데서 성장합니다.
2. 목표에는 분명하게, 방법에는 느슨하게. "끝난 모습"이 어떤 것이고 왜 중요한지 말해 주세요. 그런 다음 당신 방식이 아니더라도, 그들이 자기 방식대로 거기에 다다르게 두세요.
3. 그것이 도전이라고 소리 내어 이름 붙이세요. "이건 당신이 해 온 것보다 큰 일이고, 당신이 준비됐다고 생각해서 일부러 맡기는 거예요. 힘들어지면 내가 든든하게 받쳐 줄게요." 그 한 문장이 두려움을 신뢰의 표로 바꿔 놓습니다.
4. 맴돌지 않으면서 가까이 있으세요. 한두 번의 점검 시점을 정해 그들이 혼자가 아니게 하되, 그 사이에는 길을 비켜 주세요.

어려운 부분은 그들이 불완전하게 하도록 두는 것입니다. 그들은 당신이라면 하지 않았을 선택들을 할 것입니다. 정말로 탈선하고 있는 것이 아닌 한, 그대로 가게 두세요. 실수가 있는 곳에 배움이 삽니다. 그리고 짚어 둘 함정이 있습니다. 일이 긴장돼지는 순간, 그 일을 도로 낚아채 오고 싶은 충동이 압도적으로 밀려옵니다. 저항하세요. 첫 흔들림에 도로 가져가는 것은, 당신이 애초에 그것을 그들에게 진정으로 맡긴 적이 없었음을 가르치는 것이고, 그들은 다음번에 당신의 그 말을 믿을 것입니다.

이 모든 것을 가능하게 하는 것

이 가운데 어느 것도 두려움의 분위기에서는 통하지 않습니다. 당신은 최고의 질문을 던지고 최고의 프로젝트를 넘겨줄 수 있지만, 사람들이 당신을 무서워한다면 그 모든 것이 상해 버립니다. 그들은 당신이 듣고 싶어 한다고 생각하는 말을 할 것입니다. 그들은 초기의 실수를, 그 실수가 값비싸질 때까지 숨길 것입니다. 그들은 안전하게만 갈 것이고, 그것은 성장의 반대입니다.

하버드의 에이미 에드먼슨은 성장을 가능하게 하는 조건에 이름을 붙였습니다. 심리적 안전감, 즉 질문이나 우려나 설익은 아이디어나 실수를 가지고 말을 꺼냈다고 해서 벌받거나 창피당하지 않으리라는 공유된 감각입니다. 그것은 물러터짐이 아니며, 기준을 낮추는 것에 관한 것도 아닙니다. 정반대입니다. 에드먼슨의 연구가 보여 주듯, 가장 빨리 배우는 팀은 사람들이 무엇이 잘 안 되고 있는지에 대해 솔직해질 만큼 충분히 안전하다고 느껴, 팀이 실제로 그것을 고칠 수 있는 팀입니다.

당신은 작은 일에 어떻게 반응하느냐로 그것을 쌓습니다. 누군가 실수를 인정할 때, 당신의 표정은 열린 채로 있나요, 아니면 굳나요? 누군가 당신과 의견이 다를 때, 그들이 나중에 그 대가를 치르나요? 누군가 빤한 질문을 할 때, 당신은 그를 바보처럼 느끼게 하나요? 사람들은 한 가지 질문에 대한 답을 알아내려고 당신을 끊임없이 읽습니다. 이 사람에게 솔직해도 안전한가? 당신이 그들에게 가르치고 싶은 모든 것이 그 답이 예스인지에 달려 있습니다.

가장 단순한 수는 먼저 하는 것입니다. 모를 때 "모르겠어"라고 말하세요. 당신 자신의 실수를 소리 내어 인정하세요. 힘든 것을 말해 준 사람에게 고마워하세요. 그렇게 할 때마다, 당신은 팀 전체에게 똑같이 할 수 있는 허락을 주는 것입니다.

이번 주에 실제로 할 일

사람을 키우는 일은 거창한 계획처럼 들립니다. 실은 작은 습관 몇 가지를 반복하는 것입니다. 시작할 한두 가지를 고르세요.

• 금요일까지 끝낼 일이 아니라, 그들이 어디로 가고 싶은지에 대해 누군가와 진짜 대화를 한 번 나누세요. 묻고, 그다음엔 대체로 들으세요.
• 답을 막 주려는 자신을 붙잡고, 대신 질문을 던지세요. 시작은 하루에 한 번이면 충분합니다.
• 당신이 움켜쥐고 있는 일 하나를 찾아, 그 일로 성장할 사람에게 넘기세요.
• 어떤 사람이 진정으로 잘하는 것을 소리 내어 알아차려 주세요. 구체적으로 하세요. "일 잘하네"는 아무것도 하지 않습니다. "통화에서 그 고객을 진정시킨 방식은 명장의 솜씨였어요"는 가닿습니다.
• 다음번에 누군가 실수를 가져오면, "말해 줘서 고마워요"로 시작하세요.

이 가운데 어느 것도 예산이나 일정에 잡힌 회의를 필요로 하지 않습니다. 그것들이 필요로 하는 것은 관심이며, 그것이 사람을 키우는 실제 화폐입니다.

그 무게에 대한 한마디

이 모든 것에는 더 조용한 면이 있습니다. 자신의 목표와 자신의 삶에 더해 다른 사람들의 성장을 짊어지는 것은 진짜 무게이며, 다른 모두를 키우는 데 자신을 쏟아부으면서 정작 자신은 바닥까지 몰고 가기 쉽습니다. 당신이 고갈되어 날이 서 있다면, 팀을 위한 든든하고 안전한 존재가 될 수 없습니다. 당신 자신의 발판이 먼저입니다. 이기심에서가 아니라, 그것이 당신이 주려는 모든 것의 원천이기 때문입니다.

그리고 당신 역할의 한계를 알아차리세요. 당신은 누군가의 기술을 키우고 그를 위해 문을 열어 줄 수 있습니다. 당신이 고칠 일이 아닌 것을 고칠 수는 없습니다. 당신 팀의 누군가가 일을 넘어서는 방식으로 힘들어한다면, 즉 위축되고, 압도되고, 분명히 괜찮지 않다면, 당신이 할 수 있는 가장 다정하고 가장 쓸모 있는 일은 더 세게 코칭하는 것이 아닙니다. 인간적으로 구는 것, 그가 정말로 어떻게 지내는지 부드럽게 묻는 것, 그리고 그를 진짜 지원, 즉 의사, 상담사, 있다면 조직의 직원 지원 프로그램, 급하다면 위기 상담 전화 쪽으로 안내하는 것입니다. 당신이 누군가를 위해 짊어질 수 있는 것의 가장자리를 아는 일은, 그 자체로 한 종류의 리더십입니다.

사람을 키우는 일은 느리고, 대체로 눈에 보이지 않는 일입니다. 당신은 그 호의 전체를 보게 되는 일이 좀처럼 없습니다. 하지만 몇 해 뒤, 누군가는 자신이 믿기도 전에 자신이 그 힘든 일을 해낼 수 있다고 믿어 주고, 답을 주는 대신 질문을 던지고, 시도하게 해 준 상사에 대한 이야기를 할 것입니다. 당신은 누군가에게 그런 이야기가 될 수 있습니다. 당신이 알아차렸든 아니든, 아마 이미 누군가에게는 그런 이야기일 것입니다.

출처

• Gallup, Strengths-Based Employee Development: The Business Results
• Gallup, Employees Want a Lot More From Their Managers
• Harvard Business Review, The Leader as Coach (Herminia Ibarra and Anne Scoular)
• Harvard Business Review, What Is Psychological Safety? (on Amy Edmondson's research)