동료를 이끌기: 권위를 내세우지 않고 주도하는 법

지난주에는 당신도 팀의 한 명이었습니다. 이번 주에는 당신이 프로젝트를 이끌고 있는데, 그 사람들은 여전히 당신 옆에 앉아 있습니다. 아무도 당신에게 보고하지 않습니다. 아무도 당신이 시키는 대로 할 의무가 없습니다. 그런데도 어찌 됐든 그 일은 제때, 모두가 대체로 같은 방향으로 끌어당기며 끝나야 합니다.

이것은 가장 이상한 종류의 리더십이면서, 동시에 가장 흔한 리더십입니다. 우리 누구든 평생 하는 리더십의 대부분은 아래로가 아니라 옆으로 일어납니다. 세 부서에 걸친 출시를 조율하고 있습니다. 누구도 공식적으로 지명하지 않은 비공식 책임자가 됩니다. 일이 흐트러지는 걸 알아채고 한마디 하는 사람이 됩니다. 그 어느 것에도 누구에게 무언가를 시킬 권한은 따라오지 않습니다.

권한이 없을 때의 본능은 권한이 있는 것처럼 보이려 손을 뻗는 것입니다. 목소리를 조금 더 높이고, 살짝 거만한 이메일을 보내고, 누가 이걸 맡으라고 했는지 슬쩍 흘립니다. 동료를 상대로는 그것이 거의 항상 역효과를 냅니다. 빌려 온 배지는 방 건너편에서도 느껴지기 때문입니다. 더 나은 길이 있고, 그에 관한 연구는 놀라울 만큼 확실하게 정리되어 있습니다.

직함이 애초에 핵심이 아니었던 이유

곱씹어 볼 만한 사실이 하나 있습니다. 실제로 권위를 가진 사람조차 권위로 이끄는 경우는 드뭅니다. "내가 상사니까"라는 말을 계속 해야 하는 관리자는 이미 사람들의 마음을 잃은 것입니다. 진짜 영향력은 다른 사람들이 당신에게 부여하는 것입니다. 하버드 비즈니스 리뷰는 여러 해 전에 이를 분명하게 표현했습니다. 리더는 다른 사람들이 그를 리더로 인정할 때, 즉 그의 생각을 진지하게 받아들이고, 그의 제안을 따르고, 그에게 조언을 구하러 올 때 효과적입니다. 그 문장의 모든 동사가 다른 사람의 것이라는 점에 주목하세요. 그들이 듣습니다. 그들이 따릅니다. 그들이 당신을 찾습니다. 당신은 그 어느 것도 가져가지 않습니다. 얻어 냅니다.

이는 직함의 부재가 느껴지는 만큼의 약점이 아니라는 뜻입니다. 그것은 그저 지름길을 걷어 내고, 실제로 효과가 있는 것만 남겨 둘 뿐입니다. 신뢰, 신용, 그리고 주변 사람들에게 쓸모 있었다는 실적 말입니다.

조용한 동력: 청하기 전에 먼저 주기

동료를 이끄는 데 가장 오래가는 모델은 두 경영대학원 연구자, 앨런 코언과 데이비드 브래드퍼드에게서 나왔습니다. 그들은 사람들이 누구에게도 명령할 수 없을 때 조직 전반에서 어떻게 일을 해내는지를 연구했습니다. 그들의 답은 호혜성이었습니다. 우리는 모두 누가 나를 도왔고 누가 돕지 않았는지를 대체로 무의식적으로 기록하는 장부를 가지고 있습니다. 동료를 도우면 일종의 신용이 쌓이고, 대부분의 사람은 그것을 갚으려는 실질적인 끌림을 느낍니다.

그들의 더 날카로운 통찰은 무엇이 도움으로 쳐지는가에 관한 것이었습니다. 코언과 브래드퍼드는 "통화"에 대해 이야기합니다. 사람들이 직장에서 실제로 가치 있게 여기는 서로 다른 것들 말입니다. 어떤 동료에게는 상사 앞에서의 인정입니다. 다른 동료에게는 정보, 혹은 더 가벼운 업무량, 혹은 흥미로운 결정에 포함되는 것, 혹은 그저 전문가로서 존중받는 느낌입니다. 실수는 모두가 자신이 원하는 것을 원할 거라고 가정하는 것입니다. 기술은 각 사람이 실제로 무엇이 부족한지를 알 만큼 충분히 주의를 기울이고, 그것을 제공하는 사람이 되는 것입니다.

진심이라면, 이 가운데 어느 것도 조종이 아닙니다. 사람을 사는 게 아닙니다. 좋은 동료라면 당신을 도와주었으면 하는 방식 그대로, 그들이 무엇을 필요로 하는지 알아차리고 할 수 있는 곳에서 돕는 것입니다. 이끄는 부분은 그것을 의도적으로, 그리고 먼저 하는 데 있습니다.

실제로 효과 있는 다섯 가지 움직임

옆으로 이끌 때는 작은 것들이 대부분의 무게를 짊어집니다. 믿을 만하게 도움이 되는 몇 가지를 꼽았습니다.

1. 배정하지 말고 청하세요. "데이터 부분을 맡아 주실 수 있을까요? 그쪽을 제일 잘 아시니까요"는 "데이터 부분을 해 주셔야 해요"와 완전히 다르게 들립니다. 앞의 말은 동료를 유능한 어른으로 대합니다. 뒤의 말은 직속 부하가 아닌 사람을 직속 부하처럼 대합니다.
2. 당신이 아니라 목표를 상사로 삼으세요. 사람들은 동료의 선호보다 분명하고 공유된 목적을 훨씬 먼저 따릅니다. 모두가 이루려는 그것을 계속 가리켜서, 당신이 팀을 밀어붙이는 대신 프로젝트가 팀을 끌어당기게 하세요.
3. 질문으로 이끄세요. 방에서 가장 선임 전문가가 아닐 때, 당신의 가장 좋은 도구는 좋은 질문입니다. 그것은 당신이 확신을 연기하러 온 게 아니라 함께 풀어내러 왔음을 알립니다. 또한 당신의 첫 추측보다 더 나은 답을 끌어내는 경향이 있습니다.
4. 공을 소리 내어, 자주 돌리세요. 동료들은 당신이 성과를 독차지할지 가까이서 지켜봅니다. 특히 윗사람이 듣고 있을 때, 누가 무엇을 했는지 정확히 짚어 주는 사람이 되세요. 공을 너그럽게 나누는 것은 당신이 가진 가장 값싸면서도 가장 강력한 통화 중 하나입니다.
5. 당신의 몫에 흠이 없게 하세요. 자기 몫을 잘, 제때 해내는 것만큼 옆으로의 권위를 빠르게 얻는 건 없습니다. 스스로 지키지 않는 기준을 남에게 들이댈 수는 없고, 동료 사이에서는 그 기준이 전적으로 본보기로 강제됩니다.

당신에게 솔직해도 안전하게 만들기

동료를 잘 이끄는 것은 그들을 행동하게 만드는 것만이 아닙니다. 듣고 싶지 않은 부분까지 포함해, 그들이 진실을 당신에게 말하게 만드는 것입니다. 사람들이 빙산을 보고도 그것을 언급하는 게 자기 자리가 아니라고 판단할 때, 프로젝트는 조용히 옆길로 샙니다.

하버드 연구자 에이미 에드먼슨은 여러 해 동안 이를 연구하고 이름을 붙였습니다. 심리적 안전감입니다. 걱정이나 질문, 실수를 말해도 벌받거나 작아지는 느낌을 받지 않는다는, 공유된 감각입니다. 그녀의 초기 연구는 그녀를 놀라게 한 무언가를 밝혀냈습니다. 가장 강한 팀들이 더 적은 게 아니라 더 많은 오류를 보고했습니다. 그들이 더 엉성해서가 아닙니다. 그저 무엇이 잘못됐는지 이야기할 만큼 충분히 안전했던 것인데, 그것이야말로 팀이 무언가를 바로잡는 유일한 길입니다.

직함 없이 이끄는 사람에게 이것은 선물입니다. 안전을 쌓는 데에는 어떤 권위도 필요하지 않기 때문입니다. 당신은 반응하는 방식으로 그것을 쌓습니다. 동료가 문제를 알릴 때, 다른 무엇보다 먼저 고마워하세요. 당신이 틀렸을 때, 먼저 그리고 분명하게 인정하세요. 누군가의 아이디어가 통하지 않을 때, 아이디어와 사람을 분리하세요. 몇 번 그렇게 하면, 사람들은 당신이 한마디 하지 않아도 당신에게 솔직해도 안전하다는 것을 배웁니다. 그 평판은 어떤 직함보다도 당신의 영향력에 더 큰 도움이 됩니다.

옆으로 이끄는 일이 당신이 해결할 몫이 아닐 때

여기에는 실제 한계가 있고, 그것을 이름 붙일 만합니다. 아닌 척하면 당신을 닳게 만들기 때문입니다.

때로는 당신이 아무리 너그럽고 명확해도 협력하지 않는 동료가 있습니다. 때로는 팀의 두 사람이 공공연히 갈등하거나, 누군가의 행동이 선을 넘거나, 권한을 가진 누구도 역할을 실제로 정의한 적이 없어서 일이 계속 실패합니다. 그런 것들은 더 나은 질문과 더 많은 선의로 고칠 수 있는 문제가 아닙니다. 빌려 온 권위로 그것들을 혼자 짊어지려는 것이 좋은 사람들이 결국 지치고 원망하게 되는 경로입니다.

그때가 바로 공식적인 권한을 실제로 가진 사람, 즉 당신의 관리자, 프로젝트의 후원자, 품행 문제라면 인사 담당자를 끌어들일 순간입니다. 그렇게 하는 것은 당신 리더십의 실패가 아닙니다. 당신이 해결할 수 있는 것의 가장자리를 알고 나머지를 적절한 사람에게 넘기는 것, 그것이 리더십입니다. 당신은 애초에 당신 것이 아니었던 일이 아니라 영향력을 받은 것입니다.

그리고 이런 어중간한 역할이 더 전반적으로 당신을 갈아 내고 있다면, 권한 없는 책임, 관계만으로 팀을 붙들고 있는 부담 또한 진지하게 받아들일 만합니다. 성공하기 위해 실제로 무엇이 필요한지 관리자와 이야기하세요. 그 무게가 집까지 따라와 잠이나 기분에 자리를 잡는다면, 의사나 치료사가 그것을 짊어지는 걸 도울 수 있습니다. 사람을 이끄는 것은, 어떤 직함도 그렇다고 말해 주지 않더라도 실제로 힘든 일입니다. 그 일을 위해 지지가 필요한 것은 괜찮습니다.

하지만 대부분의 경우, 이것은 효과가 있습니다. 먼저 돕습니다. 명령하는 대신 청합니다. 솔직해도 안전하게 만들고, 자기 몫을 깨끗하게 지킵니다. 그렇게 충분히 오래 하면, 어느 날 팀이 당신을 따르고 있다는 걸 깨닫게 됩니다. 누가 시켜서가 아니라 그들이 그렇게 하기로 정했기 때문에 말입니다. 그것이 오래가는 종류의 리더십입니다.

출처

• 하버드 비즈니스 리뷰, 상사가 아닐 때 이끄는 법
• 하버드 비즈니스 리뷰, 권위 없이 영향력 발휘하기
• 스탠퍼드 경영대학원, 권위 없는 영향력 (앨런 R. 코언, 데이비드 L. 브래드퍼드)
• 하버드 경영대학원, 작업 팀에서의 심리적 안전감과 학습 행동 (에이미 C. 에드먼슨)