ਝਟਪਟ ਸੁਝਾਅ
- ਸਭ ਤੋਂ ਪਹਿਲਾਂ ਆਪ ਕਹੋ "ਮੈਨੂੰ ਨਹੀਂ ਪਤਾ"।
- ਪੁੱਛੋ "ਅਸੀਂ ਕੀ ਖੁੰਝਾ ਰਹੇ ਹਾਂ", ਫਿਰ ਉਡੀਕੋ।
- ਲੋਕਾਂ ਨੂੰ ਦੱਸੋ ਕਿ ਉਨ੍ਹਾਂ ਦੀ ਗੱਲ ਦਾ ਕੀ ਬਣਿਆ।
ਤੁਹਾਡੀ ਟੀਮ ਦੇ ਕਿਸੇ ਬੰਦੇ ਨੇ ਇਹ ਸਮੱਸਿਆ ਹਫ਼ਤੇ ਪਹਿਲਾਂ ਦੇਖ ਲਈ ਸੀ। ਉਸਨੇ ਉਹ ਅੰਕੜਾ ਦੇਖਿਆ ਜੋ ਮੇਲ ਨਹੀਂ ਖਾਂਦਾ ਸੀ, ਜਾਂ ਉਹ ਕਲਾਇੰਟ ਜੋ ਚੁੱਪ ਹੋ ਗਿਆ ਸੀ, ਜਾਂ ਉਹ ਯੋਜਨਾ ਜੋ ਸਿੱਧੀ ਖੱਡ ਵੱਲ ਜਾ ਰਹੀ ਸੀ। ਅਤੇ ਉਸਨੇ ਕੁਝ ਨਹੀਂ ਕਿਹਾ।
ਇਸ ਲਈ ਨਹੀਂ ਕਿ ਉਸਨੂੰ ਪਰਵਾਹ ਨਹੀਂ ਸੀ। ਸਗੋਂ ਇਸ ਲਈ ਕਿ ਬੋਲਣ ਜਾਂ ਨਾ ਬੋਲਣ ਦਾ ਫ਼ੈਸਲਾ ਕਰਨ ਵਾਲੇ ਅੱਧੇ ਪਲ ਵਿੱਚ ਪਹਿਲਾਂ ਇੱਕ ਹੌਲੀ ਜਿਹਾ ਹਿਸਾਬ ਚੱਲ ਪਿਆ। ਕੀ ਮੈਂ ਬੇਵਕੂਫ਼ ਲੱਗਾਂਗਾ? ਕੀ ਇਹ ਮੇਰੇ ਹੀ ਗਲ ਪੈ ਜਾਵੇਗਾ? ਕੀ ਇਹ ਇਸ ਲਾਇਕ ਹੈ? ਬਹੁਤ ਸਾਰੇ ਲੋਕਾਂ ਲਈ, ਬਹੁਤ ਸਾਰੀਆਂ ਟੀਮਾਂ ਵਿੱਚ, ਆਖ਼ਰੀ ਸਵਾਲ ਦਾ ਜਵਾਬ ਹੈ ਨਹੀਂ। ਸੋ ਉਹ ਸਮਝ ਉਨ੍ਹਾਂ ਦੇ ਸਿਰ ਵਿੱਚ ਹੀ ਰਹਿ ਜਾਂਦੀ ਹੈ, ਅਤੇ ਤੁਹਾਨੂੰ ਸਮੱਸਿਆ ਦਾ ਪਤਾ ਬਹੁਤ ਬਾਅਦ ਵਿੱਚ ਲੱਗਦਾ ਹੈ, ਜਦੋਂ ਉਹ ਵੱਡੀ ਅਤੇ ਮਹਿੰਗੀ ਹੋ ਚੁੱਕੀ ਹੁੰਦੀ ਹੈ।
ਲੋਕ ਜੋ ਜਾਣਦੇ ਹਨ ਅਤੇ ਜੋ ਕਹਿਣ ਲਈ ਤਿਆਰ ਹੁੰਦੇ ਹਨ, ਇਸ ਪਾੜੇ ਦਾ ਇੱਕ ਨਾਮ ਹੈ। Harvard ਦੀ Amy Edmondson ਇਸਨੂੰ ਮਨੋਵਿਗਿਆਨਕ ਸੁਰੱਖਿਆ ਕਹਿੰਦੀ ਹੈ: ਇਹ ਸਾਂਝਾ ਅਹਿਸਾਸ ਕਿ ਤੁਸੀਂ ਸਵਾਲ ਪੁੱਛ ਸਕਦੇ ਹੋ, ਗ਼ਲਤੀ ਮੰਨ ਸਕਦੇ ਹੋ, ਜਾਂ ਕਿਸੇ ਵਿਚਾਰ ਦਾ ਵਿਰੋਧ ਕਰ ਸਕਦੇ ਹੋ ਬਿਨਾਂ ਸ਼ਰਮਿੰਦਾ ਹੋਏ ਜਾਂ ਸਜ਼ਾ ਪਾਏ। ਇਹ ਅੱਜ ਦੇ ਮੈਨੇਜਮੈਂਟ ਦੇ ਸਭ ਤੋਂ ਵੱਧ ਪੜ੍ਹੇ ਗਏ ਵਿਚਾਰਾਂ ਵਿੱਚੋਂ ਹੈ, ਅਤੇ ਸਭ ਤੋਂ ਵੱਧ ਗ਼ਲਤ ਸਮਝੇ ਗਏ ਵਿਚਾਰਾਂ ਵਿੱਚੋਂ ਵੀ। ਸੋ ਸਾਫ਼ ਕਰ ਲੈਣਾ ਬਣਦਾ ਹੈ ਕਿ ਇਹ ਕੀ ਹੈ ਅਤੇ ਕੀ ਨਹੀਂ।
ਇਹ ਕੀ ਨਹੀਂ ਹੈ
ਮਨੋਵਿਗਿਆਨਕ ਸੁਰੱਖਿਆ ਭਲੇ ਬਣਨ ਬਾਰੇ ਨਹੀਂ। ਇਹ ਕਸੌਟੀ ਹੇਠਾਂ ਕਰਨੀ, ਹਰ ਗੱਲ ਨੂੰ ਗੋਲ ਮੋਲ ਕਰ ਦੇਣੀ, ਜਾਂ ਇਹ ਪੱਕਾ ਕਰਨਾ ਨਹੀਂ ਕਿ ਕਿਸੇ ਨੂੰ ਕਦੇ ਬੇਚੈਨੀ ਨਾ ਹੋਵੇ। Edmondson ਆਪਣੇ ਕੰਮ ਵਿੱਚ ਇਸ ਬਾਰੇ ਸਾਫ਼ ਹੈ: ਕੋਈ ਟੀਮ ਪੂਰੀ ਤਰ੍ਹਾਂ ਮਿੱਠੀ ਅਤੇ ਪੂਰੀ ਤਰ੍ਹਾਂ ਚੁੱਪ, ਇੱਕੋ ਵੇਲੇ ਹੋ ਸਕਦੀ ਹੈ। ਲੋਕ ਮੁਸਕਰਾਉਂਦੇ ਹਨ, ਮੀਟਿੰਗ ਵਿੱਚ ਹਾਂ ਵਿੱਚ ਹਾਂ ਮਿਲਾਉਂਦੇ ਹਨ, ਅਤੇ ਆਪਣੀ ਅਸਲੀ ਰਾਏ ਪਾਰਕਿੰਗ ਲਈ ਬਚਾ ਕੇ ਰੱਖਦੇ ਹਨ।
ਇਹ ਭਰੋਸੇ ਵਰਗੀ ਗੱਲ ਵੀ ਨਹੀਂ, ਭਾਵੇਂ ਦੋਵੇਂ ਰਿਸ਼ਤੇਦਾਰ ਹਨ। ਭਰੋਸਾ ਇਹ ਹੈ ਕਿ ਮੈਨੂੰ ਲੱਗਦਾ ਹੈ ਤੁਸੀਂ ਉਹੀ ਕਰੋਗੇ ਜੋ ਕਹਿੰਦੇ ਹੋ। ਸੁਰੱਖਿਆ ਇਹ ਹੈ ਕਿ ਜਦੋਂ ਮੈਂ ਇਸ ਗਰੁੱਪ ਦੇ ਸਾਹਮਣੇ ਜੋਖ਼ਮ ਲਵਾਂਗਾ ਤਾਂ ਮੈਨੂੰ ਲੱਗਦਾ ਹੈ ਇਹ ਮੇਰੇ ਨਾਲ ਸ਼ਰਾਫ਼ਤ ਨਾਲ ਪੇਸ਼ ਆਵੇਗਾ। ਤੁਸੀਂ ਕਿਸੇ ਸਾਥੀ ਦੀ ਕਾਬਲੀਅਤ ਉੱਤੇ ਭਰੋਸਾ ਕਰ ਸਕਦੇ ਹੋ ਅਤੇ ਫਿਰ ਵੀ ਉਸਨੂੰ ਇਹ ਦੱਸਣ ਵਿੱਚ ਅਸੁਰੱਖਿਅਤ ਮਹਿਸੂਸ ਕਰ ਸਕਦੇ ਹੋ ਕਿ ਉਸਦੇ ਲਾਡਲੇ ਪ੍ਰੋਜੈਕਟ ਵਿੱਚ ਖ਼ਾਮੀ ਹੈ।
ਇਸਨੂੰ ਸਮਝਣ ਦਾ ਸਭ ਤੋਂ ਸਾਫ਼ ਤਰੀਕਾ: ਮਨੋਵਿਗਿਆਨਕ ਸੁਰੱਖਿਆ ਬਿਨਾਂ ਡਰ ਦੀ ਸਾਫ਼ਗੋਈ ਹੈ। ਉੱਚੇ ਮਿਆਰ ਅਤੇ ਨਾਲ ਹੀ ਇਸ ਬਾਰੇ ਇਮਾਨਦਾਰ ਹੋਣ ਦੀ ਆਜ਼ਾਦੀ ਕਿ ਤੁਸੀਂ ਉਨ੍ਹਾਂ ਤੱਕ ਕਿਵੇਂ ਪਹੁੰਚੋਗੇ। ਜਿਨ੍ਹਾਂ ਟੀਮਾਂ ਕੋਲ ਇਹ ਹੈ, ਉਹ ਨਰਮ ਨਹੀਂ ਹੁੰਦੀਆਂ। ਉਹ ਅਕਸਰ ਵੱਧ ਮੰਗ ਕਰਨ ਵਾਲੀਆਂ ਹੁੰਦੀਆਂ ਹਨ, ਕਿਉਂਕਿ ਉੱਥੇ ਔਖੀਆਂ ਗੱਲਾਂ ਸੱਚਮੁੱਚ ਕਹੀਆਂ ਜਾਂਦੀਆਂ ਹਨ।
ਇਹ ਹੁਨਰ ਨਾਲੋਂ ਵੱਧ ਮਾਇਨੇ ਕਿਉਂ ਰੱਖਦੀ ਹੈ
ਕੁਝ ਸਾਲ ਪਹਿਲਾਂ Google ਨੇ ਇਹ ਲੱਭਣ ਦੀ ਕੋਸ਼ਿਸ਼ ਕੀਤੀ ਕਿ ਉਸਦੀਆਂ ਕੁਝ ਟੀਮਾਂ ਸ਼ਾਨਦਾਰ ਕਿਉਂ ਕਰਦੀਆਂ ਹਨ ਜਦਕਿ ਓਨੇ ਹੀ ਹੁਸ਼ਿਆਰ ਲੋਕਾਂ ਵਾਲੀਆਂ ਹੋਰ ਟੀਮਾਂ ਬੈਠ ਜਾਂਦੀਆਂ ਹਨ। ਇਸ ਪ੍ਰੋਜੈਕਟ ਦਾ ਕੋਡ ਨਾਮ ਸੀ Aristotle, ਅਤੇ ਇਸਨੇ ਦੋ ਸਾਲਾਂ ਵਿੱਚ ਦਰਜਨਾਂ ਟੀਮਾਂ ਦਾ ਅਧਿਐਨ ਕੀਤਾ। ਉਨ੍ਹਾਂ ਨੂੰ ਲੱਗਦਾ ਸੀ ਕਿ ਜਵਾਬ ਇਸ ਬਾਰੇ ਹੋਵੇਗਾ ਕਿ ਟੀਮ ਵਿੱਚ ਕੌਣ ਹੈ। ਸਭ ਤੋਂ ਸਿਆਣੇ ਲੋਕ, ਹੁਨਰਾਂ ਦਾ ਸਹੀ ਮੇਲ।
ਉਨ੍ਹਾਂ ਨੂੰ ਇਹ ਨਹੀਂ ਮਿਲਿਆ। ਸਭ ਤੋਂ ਵੱਡਾ ਫ਼ਰਕ ਪਾਉਣ ਵਾਲੀ ਚੀਜ਼ ਮਨੋਵਿਗਿਆਨਕ ਸੁਰੱਖਿਆ ਸੀ। ਸਭ ਤੋਂ ਮਜ਼ਬੂਤ ਟੀਮਾਂ ਵਿੱਚ ਲੋਕਾਂ ਨੂੰ ਪੱਕਾ ਯਕੀਨ ਸੀ ਕਿ ਗ਼ਲਤੀ ਮੰਨਣ, ਸਵਾਲ ਪੁੱਛਣ ਜਾਂ ਅੱਧਾ ਪੱਕਾ ਵਿਚਾਰ ਰੱਖਣ ਉੱਤੇ ਕਿਸੇ ਦੀ ਬੇਇੱਜ਼ਤੀ ਨਹੀਂ ਹੋਵੇਗੀ। ਟੀਮ ਵਿੱਚ ਕੌਣ ਹੈ, ਇਹ ਇਸ ਗੱਲ ਨਾਲੋਂ ਕਿਤੇ ਘੱਟ ਮਾਇਨੇ ਰੱਖਦਾ ਸੀ ਕਿ ਉਸ ਟੀਮ ਵਿੱਚ ਹੋਣਾ ਕਿਹੋ ਜਿਹਾ ਲੱਗਦਾ ਹੈ।
ਇਸ ਪਿੱਛੇ ਦੀ ਤਰਕ ਸਮਝ ਆਉਣ ਉੱਤੇ ਕੋਈ ਭੇਤ ਨਹੀਂ ਰਹਿੰਦੀ। ਕਿਸੇ ਟੀਮ ਦੀ ਅਸਲੀ ਅਕਲ ਉਹ ਜੋੜ ਹੈ ਜੋ ਉਸਦੇ ਮੈਂਬਰ ਦੇਣ ਲਈ ਤਿਆਰ ਹਨ। ਜੇ ਚੌਥਾ ਹਿੱਸਾ ਲੋਕ ਆਪਣੇ ਸਭ ਤੋਂ ਵਧੀਆ ਸਵਾਲ ਅਤੇ ਸਭ ਤੋਂ ਔਖੇ ਸੱਚ ਰੋਕ ਕੇ ਰੱਖ ਰਹੇ ਹਨ, ਤਾਂ ਤੁਸੀਂ ਜਿੰਨੀ ਅਕਲ ਦਾ ਪੈਸਾ ਦੇ ਰਹੇ ਹੋ ਉਸਦੇ ਇੱਕ ਹਿੱਸੇ ਉੱਤੇ ਹੀ ਚੱਲ ਰਹੇ ਹੋ। Edmondson ਦੀ ਅਸਲੀ ਖੋਜ, 1990 ਦੇ ਦਹਾਕੇ ਦੇ ਅਖ਼ੀਰ ਵਿੱਚ, ਕੁਝ ਅਜਿਹਾ ਲੈ ਕੇ ਆਈ ਜਿਸਨੇ ਉਸ ਵੇਲੇ ਲੋਕਾਂ ਨੂੰ ਹੈਰਾਨ ਕਰ ਦਿੱਤਾ: ਇੱਕ ਹਸਪਤਾਲ ਦੀਆਂ ਬਿਹਤਰ ਟੀਮਾਂ ਵੱਧ ਗ਼ਲਤੀਆਂ ਕਰਦੀਆਂ ਲੱਗਦੀਆਂ ਸਨ। ਨੇੜਿਓਂ ਦੇਖੋ ਤਾਂ ਗੱਲ ਉਲਟ ਸੀ। ਉਹ ਵੱਧ ਗ਼ਲਤੀਆਂ ਨਹੀਂ ਕਰ ਰਹੀਆਂ ਸਨ। ਉਹ ਇੰਨੀਆਂ ਸਹਿਜ ਸਨ ਕਿ ਗ਼ਲਤੀਆਂ ਦੱਸ ਸਕਣ, ਉਨ੍ਹਾਂ ਬਾਰੇ ਗੱਲ ਕਰ ਸਕਣ ਅਤੇ ਸਿੱਖ ਸਕਣ। ਚੁੱਪ ਟੀਮਾਂ ਆਪਣੀਆਂ ਗ਼ਲਤੀਆਂ ਦੱਬ ਰਹੀਆਂ ਸਨ।
ਤਾਪਮਾਨ ਤੁਸੀਂ ਤੈਅ ਕਰਦੇ ਹੋ, ਭਾਵੇਂ ਤੁਹਾਡਾ ਇਰਾਦਾ ਨਾ ਹੋਵੇ
ਇਹ ਹਿੱਸਾ ਨਵੇਂ ਲੀਡਰਾਂ ਨੂੰ ਭਾਰਾ ਲੱਗਦਾ ਹੈ। ਲੋਕ ਤੁਹਾਨੂੰ ਉਸ ਤੋਂ ਕਿਤੇ ਵੱਧ ਧਿਆਨ ਨਾਲ ਦੇਖਦੇ ਹਨ ਜਿੰਨਾ ਤੁਸੀਂ ਆਪਣੇ ਆਪ ਨੂੰ ਦੇਖਦੇ ਹੋ। ਪਹਿਲੀ ਵਾਰ ਜਦੋਂ ਕੋਈ ਤੁਹਾਡੇ ਕੋਲ ਮਾੜੀ ਖ਼ਬਰ ਲਿਆਉਂਦਾ ਹੈ, ਤੁਹਾਡੀ ਪ੍ਰਤੀਕਿਰਿਆ ਪੂਰੀ ਟੀਮ ਨੂੰ ਸਿਖਾ ਦਿੰਦੀ ਹੈ ਕਿ ਮਾੜੀ ਖ਼ਬਰ ਦੀ ਇਜਾਜ਼ਤ ਹੈ ਜਾਂ ਨਹੀਂ।
ਖਿੱਝ ਦੀ ਇੱਕ ਝਲਕ ਨਾਲ ਵੀ, ਭਾਵੇਂ ਛੋਟੀ ਜਿਹੀ, ਭਾਵੇਂ ਬੱਸ ਇੱਕ ਹਉਕਾ ਅਤੇ ਕੱਸਿਆ ਹੋਇਆ ਜਬਾੜਾ, ਤੁਸੀਂ ਸਾਰਿਆਂ ਨੂੰ ਉਹ ਸਬਕ ਸਿਖਾ ਦਿੰਦੇ ਹੋ ਜੋ ਉਨ੍ਹਾਂ ਨੂੰ ਤੁਹਾਡੀ ਕਿਸੇ ਵੀ ਵੱਡੀ ਮੀਟਿੰਗ ਵਾਲੀ ਗੱਲ ਤੋਂ ਵੱਧ ਦੇਰ ਯਾਦ ਰਹੇਗਾ। ਸਬਕ ਇਹ ਹੈ: ਇਸ ਬੰਦੇ ਕੋਲ ਸਿਰਫ਼ ਚੰਗੀ ਖ਼ਬਰ ਲੈ ਕੇ ਜਾਓ। ਟੀਮ ਨੂੰ ਚੁੱਪ ਕਰਾਉਣ ਲਈ ਜ਼ਾਲਮ ਬਣਨ ਦੀ ਲੋੜ ਨਹੀਂ। ਗ਼ਲਤ ਪਲ ਉੱਤੇ ਕੁਝ ਠੰਢੀਆਂ ਪ੍ਰਤੀਕਿਰਿਆਵਾਂ ਕਾਫ਼ੀ ਹਨ, ਅਤੇ ਸ਼ਾਇਦ ਤੁਹਾਨੂੰ ਕਦੇ ਪਤਾ ਵੀ ਨਾ ਲੱਗੇ ਕਿ ਇਹ ਹੋਇਆ, ਕਿਉਂਕਿ ਸਬੂਤ ਉਹੀ ਹੈ ਜੋ ਤੁਹਾਨੂੰ ਸੁਣਨਾ ਬੰਦ ਹੋ ਜਾਂਦਾ ਹੈ।
ਚੰਗੀ ਖ਼ਬਰ ਇਹ ਹੈ ਕਿ ਇਹੀ ਢੰਗ ਤੁਹਾਡੇ ਹੱਕ ਵਿੱਚ ਵੀ ਕੰਮ ਕਰਦਾ ਹੈ। ਜੋ ਲੀਡਰ ਕਹਿੰਦਾ ਹੈ "ਚੰਗਾ ਹੋਇਆ ਤੁਸੀਂ ਇਹ ਦੱਸਿਆ" ਅਤੇ ਸੱਚਮੁੱਚ ਇਹੀ ਸੋਚਦਾ ਹੈ, ਜੋ ਬੇਵਕੂਫ਼ੀ ਵਾਲੇ ਲੱਗਦੇ ਸਵਾਲ ਨੂੰ ਵਾਜਬ ਸਮਝਦਾ ਹੈ, ਜੋ ਆਪਣੀਆਂ ਗ਼ਲਤੀਆਂ ਖੁੱਲ੍ਹ ਕੇ ਮੰਨਦਾ ਹੈ, ਉਹ ਲਗਾਤਾਰ ਇੱਕ ਵੱਖਰਾ ਸੁਨੇਹਾ ਭੇਜ ਰਿਹਾ ਹੈ। ਇੱਥੇ ਸੁਰੱਖਿਅਤ ਹੈ। ਬੋਲਦੇ ਰਹੋ।
ਸੱਚਮੁੱਚ ਕੀ ਮਦਦ ਕਰਦਾ ਹੈ
ਇਹ ਕਿਸੇ ਪੋਸਟਰ ਜਾਂ ਕਦਰਾਂ ਦੇ ਬਿਆਨ ਨਾਲ ਨਹੀਂ ਬਣਦਾ। ਇਹ ਛੋਟੇ ਪਲਾਂ ਵਿੱਚ, ਵਾਰ ਵਾਰ ਬਣਦਾ ਹੈ, ਜਦੋਂ ਤੱਕ ਲੋਕ ਤੁਹਾਡੇ ਉੱਤੇ ਯਕੀਨ ਨਾ ਕਰ ਲੈਣ। ਕੁਝ ਗੱਲਾਂ ਜੋ ਸੱਚਮੁੱਚ ਫ਼ਰਕ ਪਾਉਂਦੀਆਂ ਹਨ:
- ਆਪਣੀ ਕਮਜ਼ੋਰੀ ਨਾਲ ਪਹਿਲ ਕਰੋ। ਮੀਟਿੰਗ ਵਿੱਚ ਕਹੋ "ਮੈਨੂੰ ਨਹੀਂ ਪਤਾ"। ਕੋਈ ਫ਼ੈਸਲਾ ਦੱਸੋ ਜੋ ਤੁਸੀਂ ਗ਼ਲਤ ਲਿਆ ਸੀ। ਜਦੋਂ ਕਮਰੇ ਦਾ ਸਭ ਤੋਂ ਸੀਨੀਅਰ ਬੰਦਾ ਦਿਖਾਉਂਦਾ ਹੈ ਕਿ ਅਧੂਰਾ ਹੋਣਾ ਸਹਿਣਯੋਗ ਹੈ, ਤਾਂ ਸਾਰੇ ਸੁੱਖ ਦਾ ਸਾਹ ਲੈਂਦੇ ਹਨ। ਜੋ ਸਾਫ਼ਗੋਈ ਤੁਸੀਂ ਆਪ ਨਹੀਂ ਦਿਖਾਉਂਦੇ, ਉਹ ਤੁਸੀਂ ਮੰਗ ਨਹੀਂ ਸਕਦੇ।
- ਸੱਚੇ ਸਵਾਲ ਪੁੱਛੋ, ਅਤੇ ਫਿਰ ਚੁੱਪ ਹੋ ਜਾਓ। ਲੈਪਟਾਪ ਬੰਦ ਕਰਦੇ ਹੋਏ ਸੁੱਟਿਆ ਗਿਆ "ਕੋਈ ਸਵਾਲ?" ਨਹੀਂ। "ਅਸੀਂ ਇੱਥੇ ਕੀ ਖੁੰਝਾ ਰਹੇ ਹਾਂ?" ਜਾਂ "ਕਿਸਨੂੰ ਇਹ ਵੱਖਰਾ ਦਿਸਦਾ ਹੈ?" ਅਜ਼ਮਾਓ। ਫਿਰ ਚੁੱਪ ਵਿੱਚ ਇੰਨੀ ਦੇਰ ਬੈਠੇ ਰਹੋ ਕਿ ਕੋਈ ਉਸਨੂੰ ਭਰ ਦੇਵੇ। ਪਹਿਲਾ ਜਵਾਬ ਘੱਟ ਹੀ ਛੇਤੀ ਆਉਂਦਾ ਹੈ।
- ਖ਼ਬਰ ਲਿਆਉਣ ਵਾਲੇ ਨੂੰ ਇਨਾਮ ਦਿਓ, ਖ਼ਾਸ ਕਰਕੇ ਜਦੋਂ ਖ਼ਬਰ ਚੁਭੇ। ਜਿਸ ਪਲ ਕੋਈ ਤੁਹਾਨੂੰ ਉਹ ਗੱਲ ਦੱਸਦਾ ਹੈ ਜੋ ਤੁਸੀਂ ਸੁਣਨਾ ਨਹੀਂ ਚਾਹੁੰਦੇ ਸੀ, ਉਹ ਪੂਰੀ ਟੀਮ ਦੀ ਸੁਰੱਖਿਆ ਲਈ ਸਭ ਤੋਂ ਅਹਿਮ ਪਲ ਹੈ। ਹੋਰ ਕੁਝ ਕਰਨ ਤੋਂ ਪਹਿਲਾਂ, ਸਾਰਿਆਂ ਦੇ ਸਾਹਮਣੇ ਉਸਦਾ ਧੰਨਵਾਦ ਕਰੋ। ਤੁਹਾਡੀ ਪ੍ਰਤੀਕਿਰਿਆ ਹੀ ਨੀਤੀ ਹੈ।
- ਵਿਚਾਰ ਨੂੰ ਬੰਦੇ ਤੋਂ ਵੱਖ ਰੱਖੋ। ਲੋਕ ਉਦੋਂ ਜੋਖ਼ਮ ਲੈਂਦੇ ਹਨ ਜਦੋਂ ਉਨ੍ਹਾਂ ਨੂੰ ਪਤਾ ਹੁੰਦਾ ਹੈ ਕਿ ਕਿਸੇ ਕਮਜ਼ੋਰ ਸੁਝਾਅ ਦਾ ਬਦਲਾ ਉਨ੍ਹਾਂ ਤੋਂ ਨਹੀਂ ਲਿਆ ਜਾਵੇਗਾ। ਵਿਚਾਰ ਨੂੰ ਜਵਾਬ ਦਿਓ, ਉਸ ਪਿੱਛੇ ਬੈਠੀ ਹਉਮੈ ਨੂੰ ਨਹੀਂ, ਅਤੇ ਅਸਹਿਮਤੀ ਹਮਲੇ ਵਰਗੀ ਲੱਗਣੀ ਬੰਦ ਹੋ ਜਾਵੇਗੀ।
- ਗੱਲ ਪੂਰੀ ਕਰੋ। ਜਦੋਂ ਕੋਈ ਬੋਲਦਾ ਹੈ ਅਤੇ ਫਿਰ ਕੁਝ ਵੀ ਨਹੀਂ ਹੁੰਦਾ, ਤਾਂ ਉਹ ਸਿੱਖ ਲੈਂਦਾ ਹੈ ਕਿ ਬੋਲਣ ਦਾ ਕੋਈ ਫ਼ਾਇਦਾ ਨਹੀਂ, ਅਤੇ ਇਹ ਵੀ ਆਪਣੀ ਕਿਸਮ ਦੀ ਚੁੱਪ ਹੈ। ਲੋਕਾਂ ਨੂੰ ਦੱਸੋ ਕਿ ਉਨ੍ਹਾਂ ਦੀ ਗੱਲ ਦਾ ਕੀ ਬਣਿਆ, ਭਾਵੇਂ ਜਵਾਬ ਇਹ ਹੋਵੇ ਕਿ "ਅਸੀਂ ਇਸ ਉੱਤੇ ਵਿਚਾਰ ਕੀਤਾ ਅਤੇ ਨਾ ਕਰਨ ਦਾ ਫ਼ੈਸਲਾ ਲਿਆ, ਕਾਰਨ ਇਹ ਹੈ"।
ਇਨ੍ਹਾਂ ਵਿੱਚੋਂ ਕੋਈ ਵੀ ਵੱਡਾ ਕਾਰਨਾਮਾ ਨਹੀਂ। ਇਹੀ ਸਾਰੀ ਗੱਲ ਹੈ। ਸੁਰੱਖਿਆ ਉਹ ਸਾਖ਼ ਹੈ ਜੋ ਤੁਸੀਂ ਇੱਕ ਇੱਕ ਪ੍ਰਤੀਕਿਰਿਆ ਨਾਲ ਕਮਾਉਂਦੇ ਹੋ, ਅਤੇ ਓਨੀ ਹੀ ਤੇਜ਼ੀ ਨਾਲ ਗੁਆ ਵੀ ਸਕਦੇ ਹੋ।
ਜਦੋਂ ਚੁੱਪ ਇਸ ਤੋਂ ਡੂੰਘੀ ਹੋਵੇ
ਕਦੇ ਕਦੇ ਟੀਮ ਦੀ ਚੁੱਪ ਕਮਰੇ ਬਾਰੇ ਨਹੀਂ ਹੁੰਦੀ। ਉਹ ਇਸ ਬਾਰੇ ਹੁੰਦੀ ਹੈ ਕਿ ਲੋਕ ਕੀ ਚੁੱਕੀ ਫਿਰ ਰਹੇ ਹਨ। ਜੋ ਸਾਥੀ ਥੱਕ ਕੇ ਚੂਰ ਹੈ, ਸੋਗ ਵਿੱਚ ਹੈ, ਆਪਣੀ ਨੌਕਰੀ ਬਾਰੇ ਡਰਿਆ ਹੋਇਆ ਹੈ, ਜਾਂ ਆਪਣੀ ਮਾਨਸਿਕ ਸਿਹਤ ਨਾਲ ਜੂਝ ਰਿਹਾ ਹੈ, ਉਹ ਅਜਿਹੇ ਕਾਰਨਾਂ ਕਰਕੇ ਚੁੱਪ ਹੋ ਸਕਦਾ ਹੈ ਜਿਨ੍ਹਾਂ ਦਾ ਤੁਹਾਡੀਆਂ ਮੀਟਿੰਗਾਂ ਨਾਲ ਕੋਈ ਵਾਸਤਾ ਨਹੀਂ। ਤੁਸੀਂ ਸਭ ਕੁਝ ਠੀਕ ਕਰ ਸਕਦੇ ਹੋ ਅਤੇ ਫਿਰ ਵੀ ਦੇਖ ਸਕਦੇ ਹੋ ਕਿ ਕੋਈ ਪਿੱਛੇ ਹਟ ਰਿਹਾ ਹੈ।
ਇਸ ਵੱਲ ਨਰਮੀ ਨਾਲ ਧਿਆਨ ਦੇਣਾ ਬਣਦਾ ਹੈ। ਤੁਸੀਂ ਲੀਡਰ ਹੋ, ਥੈਰੇਪਿਸਟ ਨਹੀਂ, ਅਤੇ ਇਹ ਹੱਦ ਮਾਇਨੇ ਰੱਖਦੀ ਹੈ। ਤੁਹਾਨੂੰ ਕਿਸੇ ਦੀ ਤਸ਼ਖ਼ੀਸ ਕਰਨ ਜਾਂ ਉਸਦੀ ਨਿੱਜੀ ਜ਼ਿੰਦਗੀ ਵਿੱਚ ਝਾਕਣ ਦੀ ਲੋੜ ਨਹੀਂ। ਜੋ ਤੁਸੀਂ ਕਰ ਸਕਦੇ ਹੋ ਉਹ ਇਹ ਹੈ ਕਿ ਧਿਆਨ ਦਿਓ, ਬਿਨਾਂ ਹਲਚਲ ਦੇ ਨਿੱਜੀ ਤੌਰ ਉੱਤੇ ਹਾਲ ਪੁੱਛੋ, ਅਤੇ ਇਹ ਜਾਣੋ ਕਿ ਤੁਹਾਡੀ ਸੰਸਥਾ ਕੀ ਸਹਾਰਾ ਦਿੰਦੀ ਹੈ: ਕਰਮਚਾਰੀ ਸਹਾਇਤਾ ਪ੍ਰੋਗਰਾਮ, ਮਾਨਸਿਕ ਸਿਹਤ ਦੇ ਲਾਭ, ਜਾਂ ਕੋਈ ਭਰੋਸੇਯੋਗ HR ਸੰਪਰਕ, ਤਾਂ ਜੋ ਜੇ ਕੋਈ ਚਾਹੇ ਤਾਂ ਤੁਸੀਂ ਉਸਨੂੰ ਅਸਲੀ ਮਦਦ ਵੱਲ ਸੇਧ ਸਕੋ। ਜੇ ਤੁਹਾਨੂੰ ਕਦੇ ਲੱਗੇ ਕਿ ਕੋਈ ਸੰਕਟ ਵਿੱਚ ਹੈ ਜਾਂ ਖ਼ਤਰੇ ਵਿੱਚ ਹੈ, ਤਾਂ ਇਸਨੂੰ ਇਕੱਲਿਆਂ ਸੰਭਾਲਣ ਦੀ ਕੋਸ਼ਿਸ਼ ਨਾ ਕਰੋ। ਉਸਨੂੰ ਕਿਸੇ ਮਾਹਰ ਜਾਂ ਸੰਕਟ ਲਾਈਨ ਨਾਲ ਜੋੜੋ, ਅਤੇ ਇਹ ਕਰਦੇ ਵੇਲੇ ਉਸਦੇ ਨਾਲ ਰਹੋ।
ਬੋਲਣਾ ਸੁਰੱਖਿਅਤ ਬਣਾਉਣ ਦਾ ਕੰਮ ਕਦੇ ਖ਼ਤਮ ਨਹੀਂ ਹੁੰਦਾ। ਅਜਿਹੀ ਕੋਈ ਥਾਂ ਨਹੀਂ ਜਿੱਥੇ ਤੁਸੀਂ ਇਹ ਹਾਸਲ ਕਰ ਲਿਆ ਹੋਵੇ ਅਤੇ ਸੰਭਾਲਣਾ ਛੱਡ ਸਕੋ। ਪਰ ਹਰ ਵਾਰ ਜਦੋਂ ਤੁਸੀਂ ਕਿਸੇ ਇੱਕ ਬੰਦੇ ਲਈ ਸੱਚ ਕਹਿਣਾ ਥੋੜ੍ਹਾ ਸੌਖਾ ਬਣਾਉਂਦੇ ਹੋ, ਤੁਸੀਂ ਦੋ ਕੰਮ ਇੱਕੋ ਵੇਲੇ ਕਰਦੇ ਹੋ। ਤੁਸੀਂ ਅਗਲੀ ਟਾਲੀ ਜਾ ਸਕਣ ਵਾਲੀ ਤਬਾਹੀ ਰੋਕ ਦਿੰਦੇ ਹੋ। ਅਤੇ ਤੁਸੀਂ ਆਪਣੀ ਟੀਮ ਨੂੰ ਦੱਸਦੇ ਹੋ ਕਿ ਉਹ ਸੁਣੇ ਜਾਣ ਦੇ ਹੱਕਦਾਰ ਹਨ। ਲੋਕ ਯਾਦ ਰੱਖਦੇ ਹਨ ਕਿ ਇਹ ਅਹਿਸਾਸ ਉਨ੍ਹਾਂ ਨੂੰ ਕਿਸਨੇ ਦਿੱਤਾ ਸੀ।
ਸਰੋਤ
- Harvard Business Review, What People Get Wrong About Psychological Safety (Amy C. Edmondson ਅਤੇ Michaela J. Kerrissey)
- Google re:Work, Guide: Understand team effectiveness (Project Aristotle)
- Amy C. Edmondson, Psychological Safety and Learning Behavior in Work Teams (Administrative Science Quarterly)