ਝਟਪਟ ਸੁਝਾਅ
- ਅਸਲੀ ਖ਼ਬਰ ਪਹਿਲੇ ਤੀਹ ਸਕਿੰਟਾਂ ਵਿੱਚ ਕਹਿ ਦਿਓ।
- ਜੋ ਪਤਾ ਨਹੀਂ ਉਸਦਾ ਨਾਂ ਲਓ ਅਤੇ ਤਰੀਕ ਦਿਓ।
- ਅੰਦਰ ਜਾਣ ਤੋਂ ਪਹਿਲਾਂ ਇੱਕ ਹੌਲੀ ਸਾਹ ਲਓ।
ਆਲ-ਹੈਂਡਜ਼ ਮੀਟਿੰਗ ਦੀ ਤਸਵੀਰ ਬਣਾਓ। ਸਲਾਈਡਾਂ ਲੱਗੀਆਂ ਹੋਈਆਂ, ਸੋਚੀ-ਸਮਝੀ ਸਕ੍ਰਿਪਟ, ਇੱਕ ਵਾਕ ਜੋ ਸ਼ੁਰੂ ਹੁੰਦਾ ਹੈ "ਜਿਵੇਂ ਤੁਹਾਡੇ ਵਿੱਚੋਂ ਕਈਆਂ ਨੇ ਸੁਣਿਆ ਹੋਵੇਗਾ।" ਮੀਟਿੰਗ ਮੁੱਕਦਿਆਂ ਤੱਕ ਅੱਧਾ ਕਮਰਾ ਸੁਣਨਾ ਛੱਡ ਕੇ ਮੈਸਜ ਕਰਨ ਲੱਗ ਪਿਆ ਹੈ। ਉਹ ਇਹ ਨਹੀਂ ਪੁੱਛ ਰਹੇ ਕਿ ਨਵਾਂ ਢਾਂਚਾ ਕੀ ਹੈ। ਉਹ ਉਹੀ ਸਵਾਲ ਪੁੱਛ ਰਹੇ ਹਨ ਜੋ ਘਬਰਾਏ ਬੰਦੇ ਲਈ ਮਾਅਨੇ ਰੱਖਦੇ ਹਨ: ਕੀ ਮੇਰੀ ਨੌਕਰੀ ਮਹਿਫ਼ੂਜ਼ ਹੈ? ਕੀ ਇਹਨਾਂ ਨੇ ਇਹ ਗੱਲ ਸਾਥੋਂ ਲੁਕਾਈ? ਕੀ ਮੈਂ ਹੁਣ ਵੀ ਇਹਨਾਂ ਦੀਆਂ ਗੱਲਾਂ ਉੱਤੇ ਭਰੋਸਾ ਕਰ ਸਕਦਾ ਹਾਂ?
ਤਬਦੀਲੀ ਦੀ ਗੱਲਬਾਤ ਦਾ ਅਸਲੀ ਇਮਤਿਹਾਨ ਇਹੀ ਹੈ। ਸਲਾਈਡਾਂ ਉੱਤੇ ਪਿਆ ਪਲਾਨ ਠੀਕ ਵੀ ਹੋ ਸਕਦਾ ਹੈ। ਪਰ ਲੋਕਾਂ ਦੇ ਸਰੀਰ ਵਿੱਚ ਜੋ ਉਤਰਦਾ ਹੈ ਉਹ ਵੱਧ ਸਿੱਧਾ ਅਤੇ ਵੱਧ ਪੁਰਾਣਾ ਹੈ: ਕੀ ਮੈਂ ਮਹਿਫ਼ੂਜ਼ ਹਾਂ, ਅਤੇ ਕੀ ਤੁਸੀਂ ਮੇਰੇ ਨਾਲ ਸਿੱਧੀ ਗੱਲ ਕਰ ਰਹੇ ਹੋ। ਇਹ ਹਿੱਸਾ ਗ਼ਲਤ ਕਰ ਦਿਓ, ਅਤੇ ਦੁਨੀਆ ਦੀ ਸਭ ਤੋਂ ਸਾਫ਼ ਰਣਨੀਤੀ ਵੀ ਪੰਨੇ ਉੱਤੇ ਮਰੀ ਹੋਈ ਪਹੁੰਚਦੀ ਹੈ।
ਤਬਦੀਲੀ ਦੀ ਬਹੁਤੀ ਗੱਲਬਾਤ ਇੱਕ ਆਮ ਜਿਹੀ ਵਜ੍ਹਾ ਕਰਕੇ ਫ਼ੇਲ੍ਹ ਹੁੰਦੀ ਹੈ। ਲੀਡਰ ਤਬਦੀਲੀ ਨੂੰ ਕੰਮਾਂ ਦੀ ਸੂਚੀ ਵਾਂਗ ਸਮਝਾਉਂਦੇ ਹਨ (ਇਹ ਹੈ ਨਵਾਂ ਔਰਗ ਚਾਰਟ, ਇਹ ਹਨ ਨਵੇਂ ਟੂਲ) ਅਤੇ ਉਹਨਾਂ ਦੋ ਚੀਜ਼ਾਂ ਤੋਂ ਪਾਸਾ ਵੱਟ ਜਾਂਦੇ ਹਨ ਜੋ ਲੋਕਾਂ ਨੂੰ ਅਸਲ ਵਿੱਚ ਚਾਹੀਦੀਆਂ ਹਨ (ਇਹ ਹੋ ਕਿਉਂ ਰਿਹਾ ਹੈ, ਅਤੇ ਮੇਰੇ ਲਈ ਇਸਦਾ ਮਤਲਬ ਕੀ ਹੈ)। London Business School ਦੀ ਖੋਜੀ Elsbeth Johnson ਨੇ, Harvard Business Review ਲਈ ਲਿਖਦਿਆਂ, ਪਾਇਆ ਕਿ ਲੀਡਰ ਆਮ ਹੀ ਆਪਣੀ ਮੰਗ ਨੂੰ ਨਤੀਜਿਆਂ ਦੀ ਥਾਂ ਸਰਗਰਮੀਆਂ ਦੇ ਰੂਪ ਵਿੱਚ ਬਿਆਨਦੇ ਹਨ, ਅਤੇ ਘੱਟ ਹੀ ਸਾਫ਼ ਕਰਦੇ ਹਨ ਕਿ ਉਹ ਅਸਲ ਵਿੱਚ ਮੰਗ ਕਿੰਨੀ ਵੱਡੀ ਰਹੇ ਹਨ। ਲੋਕ ਖ਼ਾਲੀ ਥਾਵਾਂ ਆਪ ਭਰਨ ਲਈ ਛੱਡ ਦਿੱਤੇ ਜਾਂਦੇ ਹਨ। ਉਹ ਉਹਨਾਂ ਨੂੰ ਡਰ ਨਾਲ ਭਰਦੇ ਹਨ।
ਅਨਿਸ਼ਚਿਤਤਾ ਉੱਚੀ ਕਹਿਣੀ ਸਭ ਤੋਂ ਔਖੀ ਕਿਉਂ ਹੈ
ਜਾਲ ਇਹ ਹੈ। ਜਦੋਂ ਹਰ ਜਵਾਬ ਕੋਲ ਨਾ ਹੋਵੇ, ਮਨ ਕਰਦਾ ਹੈ ਕਿ ਉਡੀਕ ਲਓ ਜਦੋਂ ਤੱਕ ਹੋ ਨਾ ਜਾਵੇ। ਐਲਾਨ ਰੋਕ ਲਓ। ਕਿਨਾਰੇ ਪੱਧਰੇ ਕਰ ਲਓ। ਪੂਰਾ ਭਰੋਸਾ ਦਿਖਾਓ। ਇਹ ਵੱਧ ਮਿਹਰਬਾਨ ਲੱਗਦਾ ਹੈ। ਵੱਧ ਪੇਸ਼ੇਵਰ ਲੱਗਦਾ ਹੈ।
ਆਮ ਤੌਰ 'ਤੇ ਇਹ ਪੁੱਠਾ ਪੈਂਦਾ ਹੈ। ਚੁੱਪ ਸਮਝਦਾਰੀ ਵਾਂਗ ਨਹੀਂ ਪੜ੍ਹੀ ਜਾਂਦੀ। ਇਹ ਇੰਝ ਪੜ੍ਹੀ ਜਾਂਦੀ ਹੈ ਜਿਵੇਂ ਮਾੜੀ ਖ਼ਬਰ ਨੂੰ "ਮੈਨੇਜ" ਕੀਤਾ ਜਾ ਰਿਹਾ ਹੋਵੇ, ਅਤੇ ਲੋਕ ਆਪਣੇ ਸੋਚੇ ਜਾ ਸਕਣ ਵਾਲੇ ਸਭ ਤੋਂ ਮਾੜੇ ਰੂਪ ਲਈ ਤਿਆਰ ਹੋ ਜਾਂਦੇ ਹਨ। ਓਧਰ ਖ਼ੁਦ ਨਾ-ਜਾਣਨਾ ਵੀ ਖੋਰਾ ਲਾਉਂਦਾ ਹੈ। American Psychological Association ਨੋਟ ਕਰਦੀ ਹੈ ਕਿ ਜਿਨ੍ਹਾਂ ਲੋਕਾਂ ਲਈ ਅਨਿਸ਼ਚਿਤਤਾ ਝੱਲਣੀ ਵੱਧ ਔਖੀ ਹੁੰਦੀ ਹੈ, ਉਹਨਾਂ ਵਿੱਚ ਚਿੰਤਾ ਅਤੇ ਢੱਠੇ ਮੂਡ ਦਾ ਝੁਕਾਅ ਵੱਧ ਹੁੰਦਾ ਹੈ, ਅਤੇ ਇਹ ਮੰਨ ਲੈਣਾ ਕਿ ਅਨਿਸ਼ਚਿਤਤਾ ਹੈ ਹੀ, ਸਾਨੂੰ ਉਸ ਉੱਤੇ ਧਿਆਨ ਲਾਉਣ ਲਈ ਆਜ਼ਾਦ ਕਰਦਾ ਹੈ ਜੋ ਅਸੀਂ ਸੱਚਮੁੱਚ ਕਾਬੂ ਕਰ ਸਕਦੇ ਹਾਂ। ਤੁਹਾਡੀ ਟੀਮ ਉਸ ਬੇਆਰਾਮੀ ਵਿੱਚ ਜੀ ਰਹੀ ਹੈ, ਤੁਸੀਂ ਇਸਦਾ ਨਾਂ ਲਓ ਜਾਂ ਨਾ ਲਓ। ਨਾਂ ਲੈਣਾ ਪਹਿਲੀ ਰਾਹਤ ਹੈ ਜੋ ਤੁਸੀਂ ਦੇ ਸਕਦੇ ਹੋ।
ਸੋ ਟੀਚਾ ਉਹਨਾਂ ਜਵਾਬਾਂ ਦਾ ਦਿਖਾਵਾ ਕਰਨਾ ਨਹੀਂ ਜੋ ਤੁਹਾਡੇ ਕੋਲ ਨਹੀਂ। ਟੀਚਾ ਇਸ ਬਾਰੇ ਇਮਾਨਦਾਰ ਹੋਣਾ ਹੈ ਕਿ ਤੁਹਾਨੂੰ ਕੀ ਪਤਾ ਹੈ, ਕੀ ਨਹੀਂ ਪਤਾ, ਅਤੇ ਕਦੋਂ ਤੱਕ ਹੋਰ ਪਤਾ ਲੱਗਣ ਦੀ ਉਮੀਦ ਹੈ। ਇਹ ਇੱਕ ਹੁਨਰ ਹੈ, ਅਤੇ ਤੁਸੀਂ ਇਹ ਚੰਗੀ ਤਰ੍ਹਾਂ ਕਰ ਸਕਦੇ ਹੋ।
ਇੱਕ ਤਰਤੀਬ ਜੋ ਦਬਾਅ ਹੇਠ ਵੀ ਖੜ੍ਹੀ ਰਹਿੰਦੀ ਹੈ
ਜਦੋਂ ਔਖੀ ਜਾਂ ਅਧੂਰੀ ਖ਼ਬਰ ਦੇਣੀ ਪਵੇ, ਗੱਲਾਂ ਕਹਿਣ ਦੀ ਤਰਤੀਬ ਲਫ਼ਜ਼ਾਂ ਜਿੰਨੀ ਹੀ ਮਾਅਨੇ ਰੱਖਦੀ ਹੈ। ਇੱਕ ਪੈਟਰਨ ਜੋ ਕੰਮ ਕਰਦਾ ਹੈ:
- ਸੱਚ ਨਾਲ ਸ਼ੁਰੂ ਕਰੋ, ਸਿੱਧਾ। ਅਸਲੀ ਗੱਲ ਪਹਿਲੇ ਤੀਹ ਸਕਿੰਟਾਂ ਵਿੱਚ ਕਹਿ ਦਿਓ। "ਅਸੀਂ ਟੀਮ ਦਾ ਢਾਂਚਾ ਬਦਲ ਰਹੇ ਹਾਂ, ਅਤੇ ਕੁਝ ਭੂਮਿਕਾਵਾਂ ਬਦਲਣਗੀਆਂ।" ਸੁਰਖ਼ੀ ਨੂੰ ਪੰਜ ਮਿੰਟ ਦੇ ਪਿਛੋਕੜ ਹੇਠ ਦੱਬਣਾ ਲੋਕਾਂ ਨੂੰ ਦੱਸਦਾ ਹੈ ਕਿ ਤੁਸੀਂ ਉਹਨਾਂ ਤੋਂ ਡਰਦੇ ਹੋ, ਅਤੇ ਉਹ ਇਹ ਮਹਿਸੂਸ ਕਰ ਲੈਂਦੇ ਹਨ।
- ਵਜ੍ਹਾ ਦੱਸੋ, ਐਸੇ ਲਫ਼ਜ਼ਾਂ ਵਿੱਚ ਜੋ ਬੰਦਾ ਫੜ ਸਕੇ। ਪ੍ਰੈੱਸ-ਰਿਲੀਜ਼ ਵਾਲੀ ਵਜ੍ਹਾ ਨਹੀਂ। ਅਸਲੀ, ਜਿੰਨੀ ਦੱਸਣ ਦੀ ਤੁਹਾਨੂੰ ਇਜਾਜ਼ਤ ਹੈ। ਜਦੋਂ ਤਰਕ ਇਮਾਨਦਾਰ ਹੋਵੇ, ਲੋਕ ਬਹੁਤ ਕੁਝ ਮਾਫ਼ ਕਰ ਦਿੰਦੇ ਹਨ। ਜਦੋਂ ਗੱਲ ਘੁਮਾਈ ਹੋਈ ਲੱਗੇ, ਤਕਰੀਬਨ ਕੁਝ ਵੀ ਮਾਫ਼ ਨਹੀਂ ਕਰਦੇ।
- ਜੋ ਅਜੇ ਪਤਾ ਨਹੀਂ, ਉਸ ਬਾਰੇ ਖ਼ਾਸ ਹੋਵੋ। "ਇਹ ਤੈਅ ਹੋ ਚੁੱਕਿਆ ਹੈ। ਇਹ ਨਹੀਂ ਹੋਇਆ। ਹੋਰ ਜਾਣਕਾਰੀ ਮੇਰੇ ਕੋਲ ਓਦੋਂ ਹੋਵੇਗੀ।" ਸਾਫ਼ ਅਣਜਾਣੀ ਗੱਲ ਦੇ ਨਾਲ ਬੈਠਣਾ ਧੁੰਦਲੀ ਨਾਲੋਂ ਕਿਤੇ ਸੌਖਾ ਹੈ। ਜੇ ਕਿਸੇ ਵੀ ਤਰ੍ਹਾਂ ਹੋ ਸਕੇ, ਅਗਲੇ ਚੈੱਕਪੁਆਇੰਟ ਦੀ ਤਰੀਕ ਦੇ ਦਿਓ।
- ਨਿੱਜੀ ਦਾਅ ਸਾਫ਼ ਕਰੋ। ਜਦੋਂ ਲੋਕ ਖ਼ਤਰੇ ਦੀ ਟੋਹ ਵਿੱਚ ਹੋਣ, ਉਹ ਰਣਨੀਤੀ ਸੁਣ ਹੀ ਨਹੀਂ ਸਕਦੇ। "ਤੁਹਾਡੇ ਲਈ ਇਸਦਾ ਮਤਲਬ ਕੀ ਹੈ" ਉੱਤੇ ਛੇਤੀ ਪਹੁੰਚੋ, ਭਾਵੇਂ ਜਵਾਬ ਹੋਵੇ "ਸਾਨੂੰ ਅਜੇ ਪਤਾ ਨਹੀਂ, ਅਤੇ ਮੈਂ ਤੁਹਾਨੂੰ ਅਚਾਨਕ ਪਤਾ ਨਹੀਂ ਲੱਗਣ ਦਿਆਂਗਾ।"
- ਔਖੇ ਸਵਾਲਾਂ ਨੂੰ ਸੱਦਾ ਦਿਓ, ਅਤੇ ਸੱਚਮੁੱਚ ਝੱਲੋ। ਫਿਰ ਬੋਲਣਾ ਬੰਦ ਕਰੋ ਅਤੇ ਸੁਣੋ।
ਆਖ਼ਰੀ ਕਦਮ ਉੱਤੇ ਹੀ ਬਹੁਤੇ ਲੀਡਰ ਝਿਜਕਦੇ ਹਨ, ਅਤੇ ਇਹੀ ਸਭ ਤੋਂ ਵੱਧ ਭਰੋਸਾ ਬਣਾਉਂਦਾ ਹੈ।
ਦੱਬੀ ਗੱਲ ਕਹਿਣੀ ਮਹਿਫ਼ੂਜ਼ ਬਣਾਓ
ਅਸਲੀ ਤਬਦੀਲੀ ਵਿੱਚ, ਇਮਾਰਤ ਦੀ ਸਭ ਤੋਂ ਕੰਮ ਦੀ ਜਾਣਕਾਰੀ ਉਹ ਹੁੰਦੀ ਹੈ ਜੋ ਲੋਕ ਤੁਹਾਡੇ ਮੂੰਹ ਉੱਤੇ ਕਹਿਣ ਤੋਂ ਡਰਦੇ ਹਨ। ਨਵੇਂ ਪਲਾਨ ਵਿੱਚ ਉਹਨਾਂ ਨੂੰ ਦਿਸਦਾ ਖ਼ਤਰਾ। ਉਹ ਵਜ੍ਹਾ ਜਿਸ ਕਰਕੇ ਟਾਈਮਲਾਈਨ ਨਹੀਂ ਚੱਲਣੀ। ਉਹ ਗੱਲ ਜਿਸਦਾ ਉਹਨਾਂ ਦੇ ਗਰੁੱਪ ਵਿੱਚ ਸਭ ਨੂੰ ਪਹਿਲਾਂ ਹੀ ਫ਼ਿਕਰ ਹੈ।
ਤੁਸੀਂ ਇਹ ਕਦੇ ਸੁਣੋਗੇ ਜਾਂ ਨਹੀਂ, ਇਹ ਉਸ ਚੀਜ਼ ਉੱਤੇ ਟਿਕਿਆ ਹੈ ਜਿਸਨੂੰ Harvard ਦੀ ਖੋਜੀ Amy Edmondson ਸਾਈਕੌਲੋਜੀਕਲ ਸੇਫ਼ਟੀ ਕਹਿੰਦੀ ਹੈ: ਉਹ ਸਾਂਝਾ ਅਹਿਸਾਸ ਕਿ ਤੁਸੀਂ ਬੋਲ ਸਕਦੇ ਹੋ, ਸਵਾਲ ਪੁੱਛ ਸਕਦੇ ਹੋ, ਜਾਂ ਸ਼ੱਕ ਮੰਨ ਸਕਦੇ ਹੋ, ਬਿਨਾਂ ਸਜ਼ਾ ਪਾਏ ਜਾਂ ਛੋਟਾ ਮਹਿਸੂਸ ਕਰਵਾਏ ਜਾਣ ਦੇ। ਅਨਿਸ਼ਚਿਤ, ਤੇਜ਼ ਬਦਲਦੇ ਵਕਤਾਂ ਬਾਰੇ Edmondson ਦੀ ਗੱਲ ਸਿੱਧੀ ਹੈ। ਹੁਣ ਤੁਸੀਂ ਡਰ ਦੇ ਸਹਾਰੇ ਅਗਵਾਈ ਨਹੀਂ ਕਰ ਸਕਦੇ। ਉਹ ਪ੍ਰੇਰਕ ਵਜੋਂ ਹੁਣ ਕੰਮ ਨਹੀਂ ਕਰਦਾ, ਅਤੇ ਬਿਲਕੁਲ ਉਹੀ ਸਾਫ਼ਗੋਈ ਬੰਦ ਕਰ ਦਿੰਦਾ ਹੈ ਜਿਸਦੀ ਲੋੜ ਓਦੋਂ ਸਭ ਤੋਂ ਵੱਧ ਹੁੰਦੀ ਹੈ ਜਦੋਂ ਜ਼ਮੀਨ ਹਿੱਲ ਰਹੀ ਹੋਵੇ।
ਤਬਦੀਲੀ ਦੌਰਾਨ ਸੇਫ਼ਟੀ ਨਾਜ਼ੁਕ ਹੁੰਦੀ ਹੈ ਅਤੇ ਅਣਜਾਣੇ ਵਿੱਚ ਸੌਖਿਆਂ ਟੁੱਟ ਜਾਂਦੀ ਹੈ। ਕੁਝ ਗੱਲਾਂ ਇਸਦੀ ਰਾਖੀ ਕਰਦੀਆਂ ਹਨ:
- ਜਦੋਂ ਕੋਈ ਫ਼ਿਕਰ ਚੁੱਕੇ, ਉਸਨੂੰ ਚੁਣੌਤੀ ਨਹੀਂ, ਤੋਹਫ਼ਾ ਸਮਝੋ। "ਚੰਗਾ ਹੋਇਆ ਤੂੰ ਇਹ ਕਹਿ ਦਿੱਤਾ" ਦੀ ਕੋਈ ਕੀਮਤ ਨਹੀਂ ਅਤੇ ਇਹ ਸਭ ਕੁਝ ਬਦਲ ਦਿੰਦਾ ਹੈ।
- ਉਸ ਸਵਾਲ ਦਾ ਜਵਾਬ ਦਿਓ ਜੋ ਪੁੱਛਿਆ ਗਿਆ, ਉਸਦਾ ਨਹੀਂ ਜੋ ਤੁਸੀਂ ਚਾਹੁੰਦੇ ਸੀ ਕਿ ਪੁੱਛਿਆ ਜਾਂਦਾ।
- ਜੇ ਪਤਾ ਨਹੀਂ, ਤਾਂ "ਮੈਨੂੰ ਨਹੀਂ ਪਤਾ" ਉੱਚੀ ਕਹੋ। ਜਿਹੜਾ ਲੀਡਰ ਆਪਣੀ ਜਾਣਕਾਰੀ ਦੀਆਂ ਹੱਦਾਂ ਮੰਨ ਸਕਦਾ ਹੈ, ਉਹ ਬਾਕੀ ਸਭ ਨੂੰ ਵੀ ਇਮਾਨਦਾਰ ਹੋਣ ਦੀ ਇਜਾਜ਼ਤ ਦੇ ਦਿੰਦਾ ਹੈ।
- ਜਿਸ ਬੰਦੇ ਨੇ ਸਵਾਲ ਚੁੱਕਿਆ, ਉਸਨੂੰ ਕਦੇ ਵੀ ਸਬਕ ਵਜੋਂ ਪੇਸ਼ ਨਾ ਕਰੋ। ਪੂਰਾ ਕਮਰਾ ਦੇਖ ਰਿਹਾ ਹੈ ਕਿ ਉਸ ਨਾਲ ਕੀ ਹੁੰਦਾ ਹੈ, ਅਤੇ ਉਸੇ ਮੁਤਾਬਕ ਆਪਣੀ ਇਮਾਨਦਾਰੀ ਦਾ ਮੇਚਾ ਲਾ ਲੈਣਗੇ।
ਜਦੋਂ ਸਭ ਕੁਝ ਦੱਸ ਨਹੀਂ ਸਕਦੇ ਤਾਂ ਕੀ ਕਰੀਏ
ਕਦੇ-ਕਦੇ ਤੁਸੀਂ ਸੱਚਮੁੱਚ ਪੂਰੀ ਤਸਵੀਰ ਸਾਂਝੀ ਨਹੀਂ ਕਰ ਸਕਦੇ। ਕਾਨੂੰਨੀ ਵਜ੍ਹਾਂ, ਕੋਈ ਸੌਦਾ ਜੋ ਅਜੇ ਸਿਰੇ ਨਹੀਂ ਲੱਗਿਆ, ਫ਼ੈਸਲੇ ਜੋ ਅਜੇ ਤੁਹਾਡੇ ਅਖ਼ਤਿਆਰ ਤੋਂ ਉੱਪਰ ਹਨ। ਇੱਥੇ ਹੀ ਲੀਡਰ ਸਭ ਤੋਂ ਵੱਧ ਚੁੱਪ ਹੋ ਜਾਂਦੇ ਹਨ, ਅਤੇ ਇੱਥੇ ਹੀ ਚੁੱਪ ਸਭ ਤੋਂ ਵੱਧ ਨੁਕਸਾਨ ਕਰਦੀ ਹੈ।
ਤੁਸੀਂ ਇਮਾਨਦਾਰ ਵੀ ਹੋ ਸਕਦੇ ਹੋ ਅਤੇ ਹੱਦ ਵਿੱਚ ਵੀ। ਅਜ਼ਮਾਓ: "ਇਸਦੇ ਕੁਝ ਹਿੱਸੇ ਹਨ ਜਿਨ੍ਹਾਂ ਬਾਰੇ ਮੈਂ ਅਜੇ ਗੱਲ ਨਹੀਂ ਕਰ ਸਕਦਾ, ਅਤੇ ਮੈਂ ਇਸਦੇ ਉਲਟ ਦਿਖਾਵਾ ਨਹੀਂ ਕਰਾਂਗਾ। ਜੋ ਕੁਝ ਦੱਸ ਸਕਦਾ ਹਾਂ, ਇਹ ਰਿਹਾ, ਅਤੇ ਹੋਰ ਕਹਿ ਸਕਣ ਦੀ ਉਮੀਦ ਮੈਨੂੰ ਓਦੋਂ ਤੱਕ ਹੈ।" ਹੱਦ ਦੇ ਹੋਣ ਦਾ ਨਾਂ ਲੈਣਾ ਆਪਣੇ-ਆਪ ਵਿੱਚ ਇੱਜ਼ਤ ਦਾ ਇੱਕ ਰੂਪ ਹੈ। ਇਹ ਲੋਕਾਂ ਨੂੰ ਦੱਸਦਾ ਹੈ ਕਿ ਤੁਸੀਂ ਹੱਦ ਦੇ ਨਾ ਹੋਣ ਦਾ ਦਿਖਾਵਾ ਕਰਕੇ ਉਹਨਾਂ ਦੀ ਅਕਲ ਦੀ ਬੇਇੱਜ਼ਤੀ ਨਹੀਂ ਕਰ ਰਹੇ।
ਅਤੇ ਫਿਰ ਹਾਜ਼ਰ ਰਹਿੰਦੇ ਜਾਓ। ਤਬਦੀਲੀ ਇੱਕ ਇਕੱਲਾ ਐਲਾਨ ਨਹੀਂ। ਇਹ ਹਫ਼ਤਿਆਂ ਵਿੱਚ ਖਿੱਲਰੇ ਸੌ ਛੋਟੇ ਇਸ਼ਾਰੇ ਹਨ, ਅਤੇ ਭਰੋਸਾ ਨਿਭਾਅ ਵਿੱਚ ਬਣਦਾ ਜਾਂ ਟੁੱਟਦਾ ਹੈ। ਲਗਾਤਾਰ ਤਬਦੀਲੀ ਬਾਰੇ HBR ਦਾ ਤਾਜ਼ਾ ਕੰਮ ਇਹੀ ਗੱਲ ਕਰਦਾ ਹੈ ਕਿ ਤਬਦੀਲੀ ਹੁਣ ਕਦੇ-ਕਦਾਈਂ ਦੀ ਘਟਨਾ ਨਹੀਂ ਰਹੀ, ਸਗੋਂ ਕੰਮ ਦਾ ਪੱਕਾ ਮੌਸਮ ਬਣ ਗਈ ਹੈ, ਜਿਸ ਨਾਲ ਲੋਕ ਤੁਹਾਡੇ ਮੂੰਹ ਖੋਲ੍ਹਣ ਤੋਂ ਪਹਿਲਾਂ ਹੀ ਥੱਕੇ ਹੋਏ ਅਤੇ ਚੌਕਸ ਹੁੰਦੇ ਹਨ। ਜਿਹੜੇ ਲੀਡਰ ਟੀਮ ਨੂੰ ਆਪਣੇ ਨਾਲ ਰੱਖਦੇ ਹਨ, ਉਹ ਉਹੀ ਹਨ ਜੋ ਦਿਸਦੇ ਰਹਿੰਦੇ ਹਨ, ਸੁਨੇਹਾ ਦੁਹਰਾਉਂਦੇ ਹਨ ਜਦੋਂ ਲੋਕ ਪਹਿਲੀ ਵਾਰ ਸੁਣਨ ਲਈ ਬਹੁਤ ਹਿੱਲੇ ਹੋਏ ਸਨ, ਅਤੇ ਜੋ ਕਿਹਾ ਸੀ ਉਹ ਕਰਦੇ ਹਨ।
ਆਪਣੇ ਟਿਕਾਅ ਬਾਰੇ ਇੱਕ ਗੱਲ
ਜਿਹੜਾ ਸਕੂਨ ਤੁਹਾਡੇ ਕੋਲ ਨਹੀਂ, ਉਹ ਤੁਸੀਂ ਕਮਰੇ ਨੂੰ ਨਹੀਂ ਦੇ ਸਕਦੇ। ਜੇ ਤੁਸੀਂ ਆਪਣੀ ਹੀ ਚਿੰਤਾ ਨਾਲ ਕੰਬਦੇ ਹੋਏ ਅੰਦਰ ਵੜੇ, ਲੋਕ ਤੁਹਾਡੇ ਸੁਨੇਹੇ ਦਾ ਇੱਕ ਲਫ਼ਜ਼ ਫੜਨ ਤੋਂ ਪਹਿਲਾਂ ਤੁਹਾਡੀ ਚਿੰਤਾ ਫੜ ਲੈਣਗੇ। ਸੋ ਔਖੀ ਗੱਲਬਾਤ ਤੋਂ ਪਹਿਲਾਂ, ਪਹਿਲਾਂ ਆਪਣਾ ਸਰੀਰ ਟਿਕਾਓ। ਇੱਕ ਹੌਲੀ ਸਾਹ। ਪੈਰ ਫ਼ਰਸ਼ ਉੱਤੇ। ਅੰਦਰ ਜਾਣ ਤੋਂ ਪਹਿਲਾਂ ਇੱਕ ਮਿੰਟ ਇਕੱਲੇ। ਟੀਚਾ ਕੁਝ ਮਹਿਸੂਸ ਨਾ ਕਰਨਾ ਨਹੀਂ। ਟੀਚਾ ਏਨਾ ਸੰਭਲੇ ਹੋਣਾ ਹੈ ਕਿ ਛੂਤ ਤੁਹਾਡੇ ਡਰ ਦੀ ਨਹੀਂ, ਤੁਹਾਡੇ ਟਿਕਾਅ ਦੀ ਲੱਗੇ।
ਇਹ ਭਾਰਾ ਕੰਮ ਹੈ, ਅਤੇ ਅਨਿਸ਼ਚਿਤਤਾ ਦਾ ਲੰਮਾ ਦੌਰ ਤੁਹਾਨੂੰ ਘਸਾ ਸਕਦਾ ਹੈ। ਆਪਣੇ ਖਿਚਾਅ ਦੀਆਂ ਨਿਸ਼ਾਨੀਆਂ ਵੱਲ ਧਿਆਨ ਦਿਓ। ਜੇ ਔਖੇ ਮੌਸਮ ਵਿੱਚ ਅਗਵਾਈ ਦਾ ਭਾਰ ਤੁਹਾਡੀ ਨੀਂਦ, ਸਿਹਤ ਜਾਂ ਪਿਆਰਿਆਂ ਵਿੱਚ ਰਿਸਣ ਲੱਗ ਪਿਆ ਹੈ, ਤਾਂ ਕਿਸੇ ਡਾਕਟਰ, ਥੈਰੇਪਿਸਟ ਜਾਂ ਭਰੋਸੇ ਵਾਲੇ ਇਨਸਾਨ ਨਾਲ ਗੱਲ ਕਰਨੀ ਬਣਦੀ ਹੈ। ਟੀਮ ਨੂੰ ਤਬਦੀਲੀ ਵਿੱਚੋਂ ਪਾਰ ਲੈ ਜਾਣਾ ਅਸਲੀ ਮਿਹਨਤ ਹੈ। ਤੁਹਾਨੂੰ ਵੀ ਇਸਦੇ ਲਈ ਸਹਾਰੇ ਦੀ ਲੋੜ ਹੋਣ ਦੀ ਇਜਾਜ਼ਤ ਹੈ।
ਤੁਹਾਡੇ ਸਾਹਮਣੇ ਬੈਠੇ ਲੋਕਾਂ ਨੂੰ ਸਲਾਈਡ ਡੈੱਕ ਦਾ ਤਕਰੀਬਨ ਕੁਝ ਵੀ ਯਾਦ ਨਹੀਂ ਰਹੇਗਾ। ਯਾਦ ਰਹੇਗਾ ਕਿ ਤੁਸੀਂ ਉਹਨਾਂ ਦੀਆਂ ਅੱਖਾਂ ਵਿੱਚ ਦੇਖ ਕੇ ਸੱਚ ਕਿਹਾ ਜਾਂ ਨਹੀਂ, ਅਤੇ ਤੁਸੀਂ ਅਗਲੇ ਹਫ਼ਤੇ ਅਤੇ ਉਸ ਤੋਂ ਅਗਲੇ ਹਫ਼ਤੇ ਵਾਪਸ ਆਏ ਜਾਂ ਨਹੀਂ। ਤਬਦੀਲੀ ਦੀ ਗੱਲ ਚੰਗੀ ਤਰ੍ਹਾਂ ਕਰਨੀ ਅਸਲ ਵਿੱਚ ਇਹੀ ਹੈ। ਕੋਈ ਮੁਕੰਮਲ ਸੁਨੇਹਾ ਨਹੀਂ। ਇੱਕ ਭਰੋਸੇਯੋਗ ਸੁਨੇਹਾ, ਜੋ ਉਸ ਬੰਦੇ ਨੇ ਦਿੱਤਾ ਜੋ ਟਿਕਿਆ ਰਿਹਾ।
ਸਰੋਤ
- Harvard Business Review, How to Communicate Clearly During Organizational Change (Elsbeth Johnson)
- Amy C. Edmondson, Psychological Safety
- American Psychological Association, 10 tips for dealing with the stress of uncertainty
- Harvard Business Review, Leading Through Continuous Change