ਵਧਦੇ ਹੋਏ ਸ਼ਾਂਤੀ ਤੇ ਸਭਿਆਚਾਰ ਦੋਵੇਂ ਸੰਭਾਲਣੇ

ਵਾਧੇ ਨਾਲ ਇੱਕ ਖ਼ਾਸ ਕਿਸਮ ਦਾ ਚੱਕਰ ਆਉਂਦਾ ਹੈ। ਤੁਸੀਂ ਉਹੀ ਲੋਕ ਭਰਤੀ ਕੀਤੇ ਜੋ ਤੁਸੀਂ ਚਾਹੁੰਦੇ ਸੀ। ਅੰਕੜੇ ਸਹੀ ਪਾਸੇ ਜਾ ਰਹੇ ਹਨ। ਤੇ ਫੇਰ ਵੀ ਕੋਈ ਚੀਜ਼, ਜਿਸ ਦਾ ਨਾਂ ਤੁਹਾਨੂੰ ਨਹੀਂ ਲੱਭ ਰਿਹਾ, ਪਤਲੀ ਪੈ ਗਈ ਹੈ। ਜਿਹੜਾ ਕਮਰਾ ਪਹਿਲਾਂ ਟੀਮ ਵਰਗਾ ਲੱਗਦਾ ਸੀ, ਹੁਣ ਓਪਰਿਆਂ ਨਾਲ ਭਰੀ ਇਮਾਰਤ ਵਰਗਾ ਲੱਗਦਾ ਹੈ। ਜਿਹੜੇ ਫ਼ੈਸਲੇ ਪਹਿਲਾਂ ਗਲਿਆਰੇ ਦੀ ਇੱਕ ਗੱਲ ਨਾਲ ਹੋ ਜਾਂਦੇ ਸਨ, ਹੁਣ ਤਿੰਨ ਮੀਟਿੰਗਾਂ ਲੈਂਦੇ ਹਨ ਤੇ ਕਿਸੇ ਨੂੰ ਪੱਕਾ ਪਤਾ ਨਹੀਂ ਕਿ ਫ਼ੈਸਲਾ ਕੌਣ ਕਰ ਰਿਹਾ ਹੈ। ਤੁਹਾਨੂੰ ਸਭ ਕੁਝ ਮਿਲ ਗਿਆ ਜੋ ਤੁਸੀਂ ਮੰਗਿਆ ਸੀ, ਤੇ ਤੁਸੀਂ ਓਦੋਂ ਨਾਲੋਂ ਵੱਧ ਪਰੇਸ਼ਾਨ ਹੋ ਜਦੋਂ ਪੈਸੇ ਤੰਗ ਸਨ।

ਇਹ ਅਹਿਸਾਸ ਕੋਈ ਕਮਜ਼ੋਰੀ ਨਹੀਂ, ਤੇ ਇਹ ਸਬੂਤ ਵੀ ਨਹੀਂ ਕਿ ਤੁਸੀਂ ਕੁਝ ਗ਼ਲਤ ਕਰ ਰਹੇ ਹੋ। ਅੰਦਰੋਂ ਵਾਧਾ ਇੰਝ ਹੀ ਮਹਿਸੂਸ ਹੁੰਦਾ ਹੈ। ਜਿਹੜਾ ਸਭਿਆਚਾਰ ਇਸ ਗੱਲ ਉੱਤੇ ਚੱਲਦਾ ਸੀ ਕਿ ਸਾਰੇ ਸਾਰਿਆਂ ਨੂੰ ਜਾਣਦੇ ਹਨ, ਉਹ ਉਸੇ ਪਲ ਕੰਮ ਕਰਨਾ ਬੰਦ ਕਰ ਦਿੰਦਾ ਹੈ ਜਦੋਂ ਸਾਰੇ ਸਾਰਿਆਂ ਨੂੰ ਨਹੀਂ ਜਾਣਦੇ। ਅਗਵਾਈ ਕਰਨ ਵਾਲੇ ਲਈ ਸਵਾਲ ਇਹ ਹੈ ਕਿ ਜਿਸ ਚੀਜ਼ ਨੇ ਇਸ ਥਾਂ ਨੂੰ ਬਣਾਉਣ ਲਾਇਕ ਬਣਾਇਆ ਸੀ, ਕੀ ਉਹ ਇਸ ਦੇ ਬਣਨ ਵਿੱਚੋਂ ਬਚ ਸਕੇਗੀ।

ਵਾਧਾ ਸਭਿਆਚਾਰ ਨੂੰ ਪਤਲਾ ਕਿਉਂ ਕਰ ਦਿੰਦਾ ਹੈ

ਲੰਮੇ ਵਕਤ ਤੱਕ ਤੁਹਾਡਾ ਸਭਿਆਚਾਰ ਸ਼ਾਇਦ ਕਿਤੇ ਲਿਖਿਆ ਹੀ ਨਹੀਂ ਸੀ। ਉਹ ਨੇੜਤਾ ਵਿੱਚ ਵੱਸਦਾ ਸੀ। ਲੋਕ ਸਿੱਖਦੇ ਸਨ ਕਿ ਕੰਮ ਕਿਵੇਂ ਹੁੰਦੇ ਹਨ, ਕਿਸੇ ਜਾਣਕਾਰ ਦੇ ਕੋਲ ਬੈਠ ਕੇ, ਕੋਈ ਔਖਾ ਫ਼ੈਸਲਾ ਹੁੰਦਾ ਸੁਣ ਕੇ, ਤੇ ਇਹ ਦੇਖ ਕੇ ਕਿ ਕਿਸ ਗੱਲ ਦੀ ਤਾਰੀਫ਼ ਹੁੰਦੀ ਹੈ ਤੇ ਕਿਸ ਉੱਤੇ ਚੁੱਪ-ਚਾਪ ਨੱਕ ਚੜ੍ਹਦਾ ਹੈ। ਇੱਕ ਹੱਦ ਤੱਕ ਇਹ ਬਹੁਤ ਵਧੀਆ ਚੱਲਦਾ ਹੈ। ਇਹ ਓਦੋਂ ਰੁਕ ਜਾਂਦਾ ਹੈ ਜਦੋਂ ਤੁਸੀਂ ਲੋਕਾਂ ਨੂੰ ਉਸ ਰਫ਼ਤਾਰ ਨਾਲੋਂ ਤੇਜ਼ ਭਰਤੀ ਕਰਨ ਲੱਗਦੇ ਹੋ ਜਿਸ ਨਾਲ ਉਹ ਸਭਿਆਚਾਰ ਜਜ਼ਬ ਕਰ ਸਕਣ।

ਜਿਹੜਾ ਤਰੀਕਾ ਟੀਮਾਂ ਨੂੰ ਬੇਖ਼ਬਰ ਫੜ ਲੈਂਦਾ ਹੈ, ਉਹ ਇਹ ਹੈ। ਜਦੋਂ ਤੁਸੀਂ ਤੇਜ਼ੀ ਨਾਲ ਭਰਤੀ ਕਰਦੇ ਹੋ, ਤਾਂ ਤੁਹਾਡੇ ਸਭ ਤੋਂ ਨਵੇਂ ਲੋਕ ਅਕਸਰ ਸਭਿਆਚਾਰ ਉਨ੍ਹਾਂ ਤੋਂ ਸਿੱਖਦੇ ਹਨ ਜੋ ਕੁਝ ਮਹੀਨੇ ਪਹਿਲਾਂ ਆਏ ਸਨ, ਤੇ ਉਨ੍ਹਾਂ ਨੇ ਉਨ੍ਹਾਂ ਤੋਂ ਸਿੱਖਿਆ ਸੀ ਜੋ ਉਸ ਤੋਂ ਕੁਝ ਮਹੀਨੇ ਪਹਿਲਾਂ ਆਏ ਸਨ। ਹਰ ਵਾਰ ਥੋੜ੍ਹਾ ਬਹੁਤ ਗੁਆਚਦਾ ਹੈ। Harvard Business Review ਨੇ ਇਸ ਪਤਲੇਪਣ ਨੂੰ ਸਾਫ਼ ਬਿਆਨ ਕੀਤਾ ਹੈ: ਤੇਜ਼ੀ ਨਾਲ ਵਧਦੀ ਕੰਪਨੀ ਵਿੱਚ ਨਵੇਂ ਭਰਤੀ ਹੋਏ ਲੋਕ ਸਭਿਆਚਾਰ ਉਨ੍ਹਾਂ ਨਵੇਂ ਲੋਕਾਂ ਤੋਂ ਸਿੱਖਦੇ ਹਨ ਜਿਨ੍ਹਾਂ ਨੇ ਖ਼ੁਦ ਉਹ ਪੂਰਾ ਨਹੀਂ ਸਿੱਖਿਆ ਹੁੰਦਾ। ਕਿਸੇ ਨੇ ਕੁਝ ਬਦਲਣ ਦਾ ਫ਼ੈਸਲਾ ਨਹੀਂ ਕੀਤਾ। ਇਹ ਬੱਸ ਵਹਿ ਗਿਆ, ਇੱਕ-ਇੱਕ ਨੇਕਦਿਲ ਨਵੇਂ ਬੰਦੇ ਨਾਲ।

Harvard Business School ਦੇ ਪ੍ਰੋਫ਼ੈਸਰ Ranjay Gulati ਜੋ ਗੁਆਚਦਾ ਹੈ, ਉਸ ਲਈ ਵੱਖਰਾ ਸ਼ਬਦ ਵਰਤਦੇ ਹਨ। ਉਹ ਇਸ ਨੂੰ ਕੰਪਨੀ ਦੀ *ਰੂਹ* ਕਹਿੰਦੇ ਹਨ, ਯਾਨੀ ਉਹ ਮੁੱਢਲਾ ਅਹਿਸਾਸ ਕਿ ਇਹ ਕੰਮ ਕਿਉਂ ਮਾਇਨੇ ਰੱਖਦਾ ਹੈ, ਕਿਸ ਲਈ ਹੈ, ਤੇ ਇਸ ਥਾਂ ਉੱਤੇ ਇਹ ਕਰਨਾ ਕਿਹੋ ਜਿਹਾ ਲੱਗਦਾ ਹੈ। ਉਨ੍ਹਾਂ ਦੀ ਗੱਲ ਇਹ ਹੈ ਕਿ ਕੰਪਨੀਆਂ ਇਹ ਜਾਣਬੁੱਝ ਕੇ ਘੱਟ ਹੀ ਗੁਆਉਂਦੀਆਂ ਹਨ। ਉਹ ਇਸ ਨੂੰ ਬੇਧਿਆਨੀ ਨਾਲ ਗੁਆਉਂਦੀਆਂ ਹਨ, ਇਹ ਕਹਾਣੀ ਮੰਨ ਕੇ ਕਿ ਵੱਡੇ ਹੋਣ ਲਈ ਚਿਣਗ ਬਦਲੇ ਪ੍ਰਕਿਰਿਆ ਲੈਣੀ ਹੀ ਪੈਂਦੀ ਹੈ। ਇਹ ਸੱਚ ਨਹੀਂ, ਪਰ ਜੇ ਕੋਈ ਇਨਕਾਰ ਨਾ ਕਰੇ, ਤਾਂ ਇਹ ਸੌਦਾ ਆਪਣੇ ਆਪ ਹੋ ਜਾਂਦਾ ਹੈ।

ਸ਼ੁਰੂਆਤ ਸ਼ਾਂਤੀ ਤੋਂ ਕਰੋ, ਕਿਉਂਕਿ ਇਹੀ ਸਭ ਤੋਂ ਦੂਰ ਤੱਕ ਜਾਂਦੀ ਹੈ

ਢਾਂਚੇ ਵਾਲੇ ਕਿਸੇ ਵੀ ਹੱਲ ਤੋਂ ਪਹਿਲਾਂ ਗੱਲ ਤੁਹਾਡੀ ਹੈ। ਵਾਧੇ ਦਾ ਦਬਾਅ ਇੰਨਾ ਛੂਤ ਵਾਲਾ ਹੁੰਦਾ ਹੈ ਕਿ ਅੰਦਾਜ਼ਾ ਲਾਉਣਾ ਔਖਾ ਹੈ। ਜਿਨ੍ਹਾਂ ਦੀ ਤੁਸੀਂ ਅਗਵਾਈ ਕਰਦੇ ਹੋ, ਉਹ ਹਰ ਮੀਟਿੰਗ ਵਿੱਚ, ਹਰ Slack ਜਵਾਬ ਵਿੱਚ, ਤੇ ਹਰ ਵਾਰ ਜਦੋਂ ਕੋਈ ਅੰਕੜਾ ਕਮਜ਼ੋਰ ਆਉਂਦਾ ਹੈ, ਤੁਹਾਡਾ ਚਿਹਰਾ ਪੜ੍ਹ ਰਹੇ ਹੁੰਦੇ ਹਨ। ਜੇ ਤੁਸੀਂ ਤਣਾਅ ਨਾਲ ਕੰਬਦੇ ਫਿਰਦੇ ਹੋ, ਤਾਂ ਉਹ ਤਣਾਅ ਤੁਹਾਡੇ ਕੋਲ ਨਹੀਂ ਰਹਿੰਦਾ। ਤੁਸੀਂ ਉਹ ਵੰਡ ਦਿੰਦੇ ਹੋ। ਡਰੇ ਹੋਏ ਆਗੂ ਹੇਠ ਵਧਦੀ ਟੀਮ ਡਰੇ ਹੋਏ ਫ਼ੈਸਲੇ ਕਰਦੀ ਹੈ: ਉਹ ਜਾਣਕਾਰੀ ਲੁਕਾਉਂਦੀ ਹੈ, ਉਹ ਛੋਟੇ ਜੋਖ਼ਮ ਲੈਣੇ ਛੱਡ ਦਿੰਦੀ ਹੈ ਜਿਨ੍ਹਾਂ ਉੱਤੇ ਵਧੀਆ ਕੰਮ ਟਿਕਦਾ ਹੈ, ਤੇ ਉਹ ਜਿੱਤਣ ਦੀ ਥਾਂ ਹਾਰ ਤੋਂ ਬਚਣ ਲਈ ਖੇਡਦੀ ਹੈ।

ਇਹੀ ਪਹਿਲਾ, ਬੇਰੌਣਕ ਕਦਮ ਹੈ। ਆਪਣੇ ਆਪ ਨੂੰ ਇੰਨਾ ਟਿਕਾ ਲਵੋ ਕਿ ਤੁਸੀਂ ਕਮਰੇ ਨੂੰ ਘਬਰਾਹਟ ਨਹੀਂ, ਠਹਿਰਾਅ ਦਿਓ। ਇਸ ਦਾ ਮਤਲਬ ਇਹ ਨਹੀਂ ਕਿ ਸਭ ਠੀਕ ਨਾ ਹੋਣ ਉੱਤੇ ਵੀ ਠੀਕ ਹੋਣ ਦਾ ਨਾਟਕ ਕਰੋ। ਲੋਕ ਇਹ ਸੁੰਘ ਲੈਂਦੇ ਹਨ, ਤੇ ਇਹ ਈਮਾਨਦਾਰੀ ਨਾਲੋਂ ਕਿਤੇ ਵੱਧ ਭਰੋਸਾ ਖਾ ਜਾਂਦਾ ਹੈ। ਮਤਲਬ ਇਹ ਹੈ ਕਿ ਤੁਸੀਂ ਕੋਈ ਅਸਲੀ ਮੁਸ਼ਕਲ ਬਿਨਾਂ ਆਵਾਜ਼ ਉੱਚੀ ਕੀਤੇ ਦੱਸ ਸਕੋ। ਤੁਸੀਂ ਟਿਕੇ ਹੋਏ ਦਿਲ ਨਾਲ ਕਹਿ ਸਕੋ ਕਿ “ਇਹ ਹਿੱਸਾ ਔਖਾ ਹੈ, ਤੇ ਅਸੀਂ ਇਸ ਬਾਰੇ ਇਹ ਕਰ ਰਹੇ ਹਾਂ”। ਉੱਪਰ ਦਾ ਠਹਿਰਾਅ ਹੇਠਾਂ ਹਰ ਪਾਸੇ ਠਹਿਰਾਅ ਖ਼ਰੀਦਦਾ ਹੈ, ਤੇ ਵਾਧੇ ਵੇਲੇ ਉਹ ਠਹਿਰਾਅ ਬਹੁਤ ਘੱਟ ਮਿਲਦਾ ਹੈ।

ਸਭਿਆਚਾਰ ਨੂੰ ਕਹਿਣ ਜੋਗਾ ਬਣਾਓ

ਵਧਦੇ ਹੋਏ ਸਭ ਤੋਂ ਕੰਮ ਦੀ ਗੱਲ ਇਹ ਹੈ ਕਿ ਆਪਣੇ ਸਭਿਆਚਾਰ ਨੂੰ, ਜੋ ਸਿੱਖਣ ਲਈ ਮੌਜੂਦ ਹੋਣਾ ਪੈਂਦਾ ਸੀ, ਉਸ ਚੀਜ਼ ਵਿੱਚ ਬਦਲੋ ਜਿਸ ਨੂੰ ਤੁਸੀਂ ਸ਼ਬਦਾਂ ਵਿੱਚ ਕਹਿ ਸਕੋ। ਵਿਸ਼ੇਸ਼ਣਾਂ ਵਾਲਾ ਪੋਸਟਰ ਨਹੀਂ। ਵਿਹਾਰ।

Harvard Business Review ਦੀ ਸਭਿਆਚਾਰ ਵਧਾਉਣ ਬਾਰੇ ਸਲਾਹ ਇੱਥੋਂ ਹੀ ਸ਼ੁਰੂ ਹੁੰਦੀ ਹੈ: ਆਪਣੇ ਸਭਿਆਚਾਰ ਨੂੰ ਧੁੰਦਲੀਆਂ ਕਦਰਾਂ ਦੀ ਥਾਂ ਸਾਫ਼, ਦਿਸਣ ਵਾਲੇ ਵਿਹਾਰਾਂ ਵਿੱਚ ਦੱਸੋ। “ਅਸੀਂ ਮਿਲ ਕੇ ਕੰਮ ਕਰਦੇ ਹਾਂ” ਨਵੇਂ ਬੰਦੇ ਨੂੰ ਕੁਝ ਨਹੀਂ ਦੱਸਦਾ। “ਜਦੋਂ ਤੁਸੀਂ ਕਿਸੇ ਫ਼ੈਸਲੇ ਨਾਲ ਅਸਹਿਮਤ ਹੋਵੋ, ਤਾਂ ਗੱਲ ਕਮਰੇ ਵਿੱਚ ਕਰੋ, ਬਾਅਦ ਵਿੱਚ ਗਲਿਆਰੇ ਵਿੱਚ ਨਹੀਂ” ਉਸ ਨੂੰ ਸਾਫ਼ ਦੱਸਦਾ ਹੈ ਕਿ ਮੰਗਲਵਾਰ ਨੂੰ ਕੀ ਕਰਨਾ ਹੈ। ਪਹਿਲੀ ਗੱਲ ਸਿਰਫ਼ ਪੁਰਾਣੇ ਬੰਦੇ ਸਮਝ ਸਕਦੇ ਹਨ। ਦੂਜੀ ਉੱਤੇ ਕੱਲ੍ਹ ਆਇਆ ਬੰਦਾ ਵੀ ਅਮਲ ਕਰ ਸਕਦਾ ਹੈ।

ਇਸ ਨੂੰ ਅਸਲੀ ਬਣਾਉਣ ਦੇ ਕੁਝ ਤਰੀਕੇ:

• ਉਹ ਗਿਣਵੇਂ ਵਿਹਾਰ ਲਿਖ ਲਵੋ ਜੋ ਸੱਚਮੁੱਚ ਦੱਸਦੇ ਹਨ ਕਿ ਇੱਥੇ ਵਧੀਆ ਕੰਮ ਕਿਵੇਂ ਹੁੰਦਾ ਹੈ। ਸੂਚੀ ਛੋਟੀ ਰੱਖੋ। ਪੰਜ ਗੱਲਾਂ ਜੋ ਲੋਕਾਂ ਨੂੰ ਯਾਦ ਰਹਿਣ, ਵੀਹ ਗੱਲਾਂ ਨਾਲੋਂ ਬਿਹਤਰ ਹਨ ਜੋ ਯਾਦ ਨਾ ਰਹਿਣ।
• ਪੱਕੀ ਭਾਸ਼ਾ ਵਰਤੋ। ਦੱਸੋ ਕਿ ਬੰਦਾ ਕੀ ਕਰਦਾ ਹੈ, ਨਾ ਕਿ ਉਹ ਕੀ ਹੈ। “ਕੱਚਾ ਖਰੜਾ ਜਲਦੀ ਸਾਂਝਾ ਕਰਦਾ ਹੈ” ਵਾਧੇ ਵਿੱਚੋਂ ਬਚ ਜਾਂਦਾ ਹੈ। “ਟੀਮ ਵਾਲਾ ਬੰਦਾ ਹੈ” ਉੱਡ ਜਾਂਦਾ ਹੈ।
• ਅਸਲੀ ਮਿਸਾਲਾਂ ਵੱਲ ਇਸ਼ਾਰਾ ਕਰੋ। ਜਦੋਂ ਕੋਈ ਕਿਸੇ ਕਦਰ ਨੂੰ ਜਿਉਂਦਾ ਹੈ, ਤਾਂ ਖੁੱਲ੍ਹ ਕੇ ਦੱਸੋ ਕਿ ਉਸ ਨੇ ਕੀ ਕੀਤਾ। ਕਹਾਣੀਆਂ ਨਾਅਰਿਆਂ ਨਾਲੋਂ ਬਿਹਤਰ ਫੈਲਦੀਆਂ ਹਨ, ਕਿਉਂਕਿ ਲੋਕ ਉਹੀ ਨਕਲ ਕਰਦੇ ਹਨ ਜਿਸ ਦਾ ਇਨਾਮ ਮਿਲਦਾ ਦੇਖਦੇ ਹਨ।
• ਸਭਿਆਚਾਰ ਨੂੰ ਭਰਤੀ ਤੇ ਸ਼ੁਰੂਆਤੀ ਸਿਖਲਾਈ ਵਿੱਚ ਜਾਣਬੁੱਝ ਕੇ ਪਾਓ, ਇਹ ਆਸ ਰੱਖਣ ਦੀ ਥਾਂ ਕਿ ਆਪੇ ਲੱਗ ਜਾਵੇਗਾ। ਤੁਸੀਂ ਭਰਤੀ ਵੇਲੇ ਕੀ ਦੇਖਦੇ ਹੋ ਤੇ ਪਹਿਲੇ ਹਫ਼ਤੇ ਕਿਸ ਗੱਲ ਦੀ ਤਾਰੀਫ਼ ਕਰਦੇ ਹੋ, ਉਹੀ ਅਸਲੀ ਪਾਠਕ੍ਰਮ ਹੈ, ਭਾਵੇਂ ਤੁਸੀਂ ਉਹ ਲਿਖਿਆ ਹੋਵੇ ਜਾਂ ਨਾ।

ਲੋਕਾਂ ਨੂੰ ਇੰਨਾ ਸੁਰੱਖਿਅਤ ਰੱਖੋ ਕਿ ਉਹ ਤੁਹਾਨੂੰ ਸੱਚ ਦੱਸ ਸਕਣ

ਵਾਧੇ ਦਾ ਚੁੱਪ ਖ਼ਤਰਾ ਇਹ ਹੈ ਕਿ ਕਮਰਾ ਠੀਕ ਓਦੋਂ ਚੁੱਪ ਹੋ ਜਾਂਦਾ ਹੈ ਜਦੋਂ ਤੁਹਾਨੂੰ ਸਭ ਤੋਂ ਵੱਧ ਆਵਾਜ਼ਾਂ ਦੀ ਲੋੜ ਹੁੰਦੀ ਹੈ। ਨਵੇਂ ਲੋਕਾਂ ਨੂੰ ਹਾਲੇ ਪਤਾ ਨਹੀਂ ਕਿ ਵਿਰੋਧ ਕਰਨਾ ਸੁਰੱਖਿਅਤ ਹੈ। ਤੁਹਾਡੇ ਤੇ ਕੰਮ ਵਿਚਾਲੇ ਪਰਤਾਂ ਬਣ ਜਾਂਦੀਆਂ ਹਨ। ਬੁਰੀ ਖ਼ਬਰ ਨੂੰ ਤੁਹਾਡੇ ਤੱਕ ਪਹੁੰਚਣ ਲਈ ਵੱਧ ਦੂਰ ਜਾਣਾ ਪੈਂਦਾ ਹੈ, ਤੇ ਰਾਹ ਵਿੱਚ ਨਰਮ ਹੋਣ ਦੀ ਵੱਧ ਵਜ੍ਹਾ ਵੀ ਹੁੰਦੀ ਹੈ।

ਇੱਥੇ ਹੀ ਮਨੋਵਿਗਿਆਨਕ ਸੁਰੱਖਿਆ ਉੱਤੇ ਹੋਈ ਖੋਜ ਕੰਮ ਆਉਂਦੀ ਹੈ। Amy Edmondson, ਜਿਨ੍ਹਾਂ ਨੇ Harvard Business School ਵਿੱਚ ਦਹਾਕਿਆਂ ਤੋਂ ਟੀਮਾਂ ਦਾ ਅਧਿਐਨ ਕੀਤਾ ਹੈ, ਮਨੋਵਿਗਿਆਨਕ ਸੁਰੱਖਿਆ ਨੂੰ ਇਸ ਸਾਂਝੇ ਵਿਸ਼ਵਾਸ ਵਜੋਂ ਦੱਸਦੇ ਹਨ ਕਿ ਤੁਸੀਂ ਬੋਲ ਸਕਦੇ ਹੋ (ਸਵਾਲ ਪੁੱਛ ਸਕਦੇ ਹੋ, ਗ਼ਲਤੀ ਮੰਨ ਸਕਦੇ ਹੋ, ਵਿਚਾਰ ਨੂੰ ਚੁਣੌਤੀ ਦੇ ਸਕਦੇ ਹੋ) ਬਿਨਾਂ ਇਸ ਡਰ ਦੇ ਕਿ ਸਜ਼ਾ ਮਿਲੇਗੀ ਜਾਂ ਬੇਇੱਜ਼ਤੀ ਹੋਵੇਗੀ। ਉਨ੍ਹਾਂ ਦੀ ਸ਼ੁਰੂਆਤੀ ਖੋਜ ਵਿੱਚ ਇੱਕ ਸੱਚਮੁੱਚ ਉਲਟੀ ਗੱਲ ਸਾਹਮਣੇ ਆਈ: ਜਿਹੜੀਆਂ ਹਸਪਤਾਲ ਟੀਮਾਂ ਬਿਹਤਰ ਸਨ, ਉਨ੍ਹਾਂ ਨੇ *ਵੱਧ* ਗ਼ਲਤੀਆਂ ਦੱਸੀਆਂ, ਘੱਟ ਨਹੀਂ। ਉਹ ਵੱਧ ਗ਼ਲਤੀਆਂ ਨਹੀਂ ਸਨ ਕਰ ਰਹੀਆਂ। ਉਹ ਇੰਨੀਆਂ ਸੁਰੱਖਿਅਤ ਸਨ ਕਿ ਗ਼ਲਤੀਆਂ ਸਾਹਮਣੇ ਲਿਆ ਸਕਣ। ਚੁੱਪ ਉੱਤਮਤਾ ਨਹੀਂ ਸੀ। ਚੁੱਪ ਲੁਕੀ ਹੋਈ ਮੁਸ਼ਕਲ ਸੀ।

ਵਾਧਾ ਇਸ ਨੂੰ ਠੀਕ ਓਦੋਂ ਖ਼ਤਮ ਕਰਦਾ ਹੈ ਜਦੋਂ ਇਹ ਸਭ ਤੋਂ ਵੱਧ ਜ਼ਰੂਰੀ ਹੁੰਦੀ ਹੈ। ਸੋ ਇਸ ਨੂੰ ਜਾਣਬੁੱਝ ਕੇ ਬਚਾਓ। ਕਦਮ ਤੁਹਾਡੀ ਸੋਚ ਨਾਲੋਂ ਛੋਟੇ ਹਨ। ਸੱਚੇ ਸਵਾਲ ਪੁੱਛੋ ਤੇ ਦਿਲੋਂ ਪੁੱਛੋ। ਜਦੋਂ ਕੋਈ ਤੁਹਾਨੂੰ ਉਹ ਗੱਲ ਦੱਸੇ ਜੋ ਤੁਸੀਂ ਸੁਣਨੀ ਨਹੀਂ ਚਾਹੁੰਦੇ ਸੀ, ਤਾਂ ਤੁਹਾਡੀ ਪਹਿਲੀ ਪ੍ਰਤੀਕਿਰਿਆ ਹੀ ਸਾਰੀ ਖੇਡ ਹੈ। ਇੱਕ ਵਾਰ ਗੁੱਸੇ ਨਾਲ ਜਵਾਬ ਦਿਓ ਤੇ ਤੁਸੀਂ ਪੂਰੇ ਕਮਰੇ ਨੂੰ ਸਿਖਾ ਦਿਓਗੇ ਕਿ ਤੁਹਾਨੂੰ ਕੁਝ ਨਾ ਦੱਸਿਆ ਜਾਵੇ। ਜਦੋਂ ਤੁਹਾਥੋਂ ਗ਼ਲਤੀ ਹੋਵੇ ਤਾਂ ਸਾਫ਼ ਕਹੋ; ਜਿਹੜਾ ਆਗੂ ਆਪਣੀ ਗ਼ਲਤੀ ਮੰਨਦਾ ਹੈ, ਉਹ ਬਾਕੀ ਸਭ ਨੂੰ ਵੀ ਇਹ ਕਰਨ ਦੀ ਇਜਾਜ਼ਤ ਦਿੰਦਾ ਹੈ। ਦੱਸੀ ਗਈ ਮੁਸ਼ਕਲ ਨੂੰ ਤੋਹਫ਼ਾ ਸਮਝੋ, ਕਿਉਂਕਿ ਉਹ ਹੈ ਵੀ। ਜਿਹੜੀ ਟੀਮ ਪੰਜਾਹ ਬੰਦਿਆਂ ਉੱਤੇ ਤੁਹਾਨੂੰ ਸੱਚ ਦੱਸ ਸਕਦੀ ਹੈ, ਸਿਰਫ਼ ਉਹੀ ਦੋ ਸੌ ਹੋਣ ਤੱਕ ਬਚਦੀ ਹੈ।

ਢਾਂਚੇ ਦੇ ਅੰਦਰ ਆਜ਼ਾਦੀ

ਵਧਦੀ ਕੰਪਨੀ ਦਾ ਦਮ ਘੁੱਟਣ ਵਾਲੀ ਬਹੁਤੀ ਲਾਲ ਫ਼ੀਤਾਸ਼ਾਹੀ ਸੁਰੱਖਿਆ ਦਾ ਭੇਸ ਪਾ ਕੇ ਆਉਂਦੀ ਹੈ। ਹਰ ਗ਼ਲਤੀ ਮਗਰੋਂ ਇੱਕ ਨਵੀਂ ਪ੍ਰਕਿਰਿਆ ਜੁੜ ਜਾਂਦੀ ਹੈ। ਮਨਜ਼ੂਰੀਆਂ ਇਕੱਠੀਆਂ ਹੁੰਦੀਆਂ ਜਾਂਦੀਆਂ ਹਨ। ਜਿਸ ਆਜ਼ਾਦੀ ਨੇ ਸ਼ੁਰੂ ਦੇ ਦਿਨਾਂ ਨੂੰ ਜਿਉਂਦਾ ਬਣਾਇਆ ਸੀ, ਉਹ ਇੱਕ-ਇੱਕ ਸਾਵਧਾਨ ਨਿਯਮ ਦੇ ਬਦਲੇ ਕਾਬੂ ਦੇ ਭਰਮ ਨਾਲ ਵਟਾ ਦਿੱਤੀ ਜਾਂਦੀ ਹੈ।

ਇਸ ਦੇ ਬਦਲ ਲਈ Gulati ਦਾ ਸ਼ਬਦ ਹੈ *ਢਾਂਚੇ ਦੇ ਅੰਦਰ ਆਜ਼ਾਦੀ*, ਯਾਨੀ ਸਾਫ਼ ਹੱਦਾਂ ਦੇ ਅੰਦਰ ਸੱਚੀ ਖੁੱਲ੍ਹ। ਢਾਂਚਾ ਉਹ ਥੋੜ੍ਹੀਆਂ ਜਿਹੀਆਂ ਗੱਲਾਂ ਹਨ ਜੋ ਸੱਚਮੁੱਚ ਨਹੀਂ ਝੁਕ ਸਕਦੀਆਂ: ਕਦਰਾਂ, ਉਹ ਗਿਣਵੇਂ ਫ਼ੈਸਲੇ ਜੋ ਤੁਹਾਡੇ ਕੋਲ ਆਉਣੇ ਹੀ ਚਾਹੀਦੇ ਹਨ, ਤੇ ਉਹ ਲਕੀਰਾਂ ਜੋ ਕੋਈ ਨਹੀਂ ਟੱਪਦਾ। ਉਸ ਦੇ ਅੰਦਰ ਲੋਕਾਂ ਨੂੰ ਸੋਚਣ, ਚੁਣਨ ਤੇ ਆਪਣਾ ਕੰਮ ਆਪਣਾ ਸਮਝਣ ਦੀ ਖੁੱਲ੍ਹ ਮਿਲਦੀ ਹੈ। ਇਹ ਸੰਤੁਲਨ ਕਿਸੇ ਵੀ ਪਾਸੇ ਵਿਗੜ ਜਾਵੇ ਤਾਂ ਕੀਮਤ ਪੈਂਦੀ ਹੈ। ਢਾਂਚਾ ਬਹੁਤ ਘੱਟ ਹੋਵੇ ਤਾਂ ਵਾਧਾ ਖਿਲਾਰਾ ਬਣ ਜਾਂਦਾ ਹੈ। ਬਹੁਤ ਵੱਧ ਹੋਵੇ ਤਾਂ ਤੁਸੀਂ ਸਮਝਦਾਰ ਬਾਲਗ ਭਰਤੀ ਕਰ ਕੇ ਉਨ੍ਹਾਂ ਦੇ ਹੱਥ ਸਕ੍ਰਿਪਟ ਫੜਾ ਦਿੱਤੀ ਹੈ, ਤੇ ਉਨ੍ਹਾਂ ਵਿੱਚੋਂ ਸਭ ਤੋਂ ਵਧੀਆ ਲੋਕ ਉੱਥੇ ਚਲੇ ਜਾਣਗੇ ਜਿੱਥੇ ਉਨ੍ਹਾਂ ਨੂੰ ਦੁਬਾਰਾ ਸੋਚਣ ਦਾ ਮੌਕਾ ਮਿਲੇ।

ਦਬਾਅ ਹੇਠ ਮਨ ਲਗਭਗ ਹਮੇਸ਼ਾ ਹੋਰ ਢਾਂਚਾ ਜੋੜਨ ਨੂੰ ਕਰਦਾ ਹੈ। ਜਿੰਨੀ ਵਾਰ ਮੰਨੋ, ਉਸ ਤੋਂ ਵੱਧ ਵਾਰ ਇਸ ਨੂੰ ਰੋਕੋ।

ਜਦੋਂ ਗੱਲ ਅਗਵਾਈ ਦੀ ਸਮੱਸਿਆ ਤੋਂ ਭਾਰੀ ਹੋ ਜਾਵੇ

ਕਈ ਵਾਰ ਵਾਧੇ ਦਾ ਦਬਾਅ ਕੰਪਨੀ ਦੀ ਗੱਲ ਨਹੀਂ ਰਹਿੰਦਾ, ਤੁਹਾਡੀ ਗੱਲ ਬਣ ਜਾਂਦਾ ਹੈ। ਸਭ ਤੋਂ ਪਹਿਲਾਂ ਨੀਂਦ ਜਾਂਦੀ ਹੈ। ਇੱਕ ਹਲਕਾ ਜਿਹਾ ਡਰ ਜੋ ਵੀਕਐਂਡ ਉੱਤੇ ਵੀ ਬੰਦ ਨਹੀਂ ਹੁੰਦਾ। ਆਪਣਿਆਂ ਉੱਤੇ ਖਿੱਝ ਜਾਣਾ, ਤੇ ਫੇਰ ਰਾਤ ਭਰ ਉਸੇ ਬਾਰੇ ਜਾਗਦੇ ਰਹਿਣਾ। ਇਹ ਅਹਿਸਾਸ ਕਿ ਤੁਸੀਂ ਕੋਈ ਚੀਜ਼ ਚੁੱਕੀ ਬੈਠੇ ਹੋ ਜੋ ਚੁੱਕਣ ਲਈ ਬਹੁਤ ਭਾਰੀ ਹੁੰਦੀ ਜਾ ਰਹੀ ਹੈ।

ਇਸ ਨੂੰ ਗੰਭੀਰਤਾ ਨਾਲ ਲੈਣਾ ਬਣਦਾ ਹੈ, ਤੇ ਹੋਰ ਸਖ਼ਤ ਮਿਹਨਤ ਕਰ ਕੇ ਨਹੀਂ। ਬਾਨੀ ਤੇ ਆਗੂ ਅਜਿਹਾ ਬੋਝ ਢੋਂਦੇ ਹਨ ਜਿਸ ਨੂੰ ਆਮ ਸਮਝ ਲੈਣਾ ਸੌਖਾ ਹੈ, ਜਦੋਂ ਤੱਕ ਉਹ ਸੱਚਾ ਨੁਕਸਾਨ ਨਾ ਕਰ ਦੇਵੇ। ਜੇ ਦਬਾਅ ਤੁਹਾਡੀ ਨੀਂਦ, ਸਿਹਤ ਜਾਂ ਆਪਣਿਆਂ ਤੱਕ ਪਹੁੰਚ ਰਿਹਾ ਹੈ, ਤਾਂ ਇਹ ਕਿਸੇ ਨਾਲ ਗੱਲ ਕਰਨ ਦਾ ਸੰਕੇਤ ਹੈ: ਡਾਕਟਰ, ਥੈਰੇਪਿਸਟ, ਕੋਚ, ਜਾਂ ਕੋਈ ਸਾਥੀ ਜੋ ਇਸ ਵਿੱਚੋਂ ਲੰਘ ਚੁੱਕਾ ਹੈ। ਮਦਦ ਮੰਗਣੀ ਇਹ ਇਕਬਾਲ ਨਹੀਂ ਕਿ ਤੁਸੀਂ ਵਾਧਾ ਨਹੀਂ ਸੰਭਾਲ ਸਕਦੇ। ਜੋ ਲੋਕ ਇਸ ਨੂੰ ਲੰਮੇ ਸਮੇਂ ਤੱਕ ਸੰਭਾਲਦੇ ਹਨ, ਉਹ ਇੰਝ ਹੀ ਕਰਦੇ ਹਨ।

ਜਿਹੜਾ ਸਭਿਆਚਾਰ ਤੁਸੀਂ ਬਚਾਉਣਾ ਚਾਹੁੰਦੇ ਹੋ, ਉਹ ਕਦੇ ਕਿਸੇ ਕਿਤਾਬਚੇ ਵਿੱਚ ਸੀ ਹੀ ਨਹੀਂ। ਉਹ ਇਸ ਵਿੱਚ ਹੈ ਕਿ ਦਬਾਅ ਵੇਲੇ, ਜਦੋਂ ਕੋਈ ਦੇਖ ਨਹੀਂ ਰਿਹਾ, ਲੋਕ ਇੱਕ ਦੂਜੇ ਨਾਲ ਕਿਵੇਂ ਪੇਸ਼ ਆਉਂਦੇ ਹਨ। ਵਧਦੇ ਹੋਏ ਉਸ ਨੂੰ ਬਚਾਉਣ ਦਾ ਸਭ ਤੋਂ ਸਿੱਧਾ ਤਰੀਕਾ ਇਹ ਹੈ ਕਿ ਤੁਸੀਂ ਇੰਨੇ ਟਿਕੇ ਹੋਏ ਤੇ ਇੰਨੇ ਈਮਾਨਦਾਰ ਰਹੋ ਕਿ ਉਸ ਨੂੰ ਰਹਿਣ ਲਈ ਥਾਂ ਮਿਲਦੀ ਰਹੇ।

ਸਰੋਤ

• Harvard Business Review, Scaling Culture in Fast-Growing Companies
• Harvard Business Review, When Scaling Your Start-Up, Don't Lose What Makes It Special
• Harvard Business School Working Knowledge, Four Steps to Build the Psychological Safety That High-Performing Teams Need