Szybkie wskazówki
- Umów osobne spotkanie. Nie poruszaj tego pod koniec innego.
- Przynieś trzy przykłady pracy wykonanej na wyższym poziomie.
- Wyjdź z konkretną datą, nie z otuchą.
Chcesz kolejnego poziomu i słusznie tego chcesz. Od miesięcy robisz kawałki tej pracy, cykl oceny zamyka się za kilka tygodni, a jedyne, co dzieli cię od tytułu, to rozmowa, która nigdy jeszcze nie padła głośno.
Prośba nie jest przeciwieństwem zasłużenia sobie na coś. Prośba to ostatni krok do zasłużenia sobie na to. Praca jest prawdziwa, a jednocześnie niewidoczna dla wszystkich, którzy byli zajęci swoją własną. Ktoś musi zamienić rok wysiłku w jedno zdanie, które osoba decyzyjna będzie mogła powtórzyć, i tym kimś jesteś ty, na spotkaniu umówionym właśnie w tym celu.
Spokój nie jest łagodniejszą wersją tego wszystkiego. To on utrzymuje twój głos na równym poziomie, gdy nazywasz poziom i przestajesz mówić. Założyciel KEEP CALM, Kaʻohele Carlos, przez całą karierę pracował na pełnych obrotach i przez cały ten czas zachowywał spokój, i mówi, że to właśnie ten spokój sprawiał, że jego prośby trafiały w cel. Oto to spotkanie, krok po kroku.
Jak otworzyć spotkanie, żeby nie zabrzmiało to jak narzekanie?
Zacznij od poziomu, nie od emocji. W pierwszych trzydziestu sekundach powiedz coś zbliżonego do tego: "Chcę porozmawiać o awansie na stanowisko starszego specjalisty i chcę usłyszeć, jak ty widzisz to, co jeszcze stoi między mną a tym stanowiskiem." Potem zamilknij i pozwól odpowiedzieć.
To zdanie robi trzy rzeczy naraz. Mówi menedżerowi, że to nie jest podsumowanie zadań, więc przestaje słuchać jednym uchem, czekając na nazwę projektu. Nazywa cel, dzięki czemu mgliste ambicje zamieniają się w coś, co można poprzeć albo skorygować. I pyta o jego zdanie, zanim ty przedstawisz swoje, więc reszta tych trzydziestu minut staje się rozmową, a nie prezentacją, którą trzeba wysiedzieć.
Umów je jako osobne spotkanie i wpisz temat do zaproszenia. "Kariera i poziom, trzydzieści minut" w zupełności wystarczy. Nikt nie lubi być zaskakiwany w ostatnich dwóch minutach spotkania jeden na jeden, a menedżer, który przychodzi nieprzygotowany, sięgnie po najbezpieczniejszą dostępną odpowiedź, czyli że się nad tym zastanowi. Zależy ci, żeby był przygotowany. Przygotowany menedżer to jedyny rodzaj menedżera, który potrafi powiedzieć tak od razu, w tym samym pokoju.
Ile dowodów przynieść i co się właściwie liczy?
Przynieś trzy przykłady i zbuduj każdy z trzech elementów: co zostało zrobione, co się dzięki temu zmieniło i kto to zauważył. Trzy wystarczą, żeby pokazać wzorzec, i są na tyle krótkie, że można zdążyć omówić wszystkie, zanim czyjaś uwaga gdzieś odpłynie.
Liczy się zmiana, nie wysiłek. "Prowadzenie migracji" to opis stanowiska. "Udało mi się poprowadzić migrację: czas ładowania strony spadł z czterech sekund do jednej, a w kolejnym miesiącu kolejka zgłoszeń do supportu zmniejszyła się o jedną trzecią" to dowód. Jeśli nie potrafisz powiedzieć, co się zmieniło, wybierz inny przykład. A jeśli teraz, z pamięci, nie umiesz wymienić trzech takich sytuacji, to zupełnie normalne. To też argument za tym, żeby przez cały rok prowadzić na bieżąco plik z własnymi osiągnięciami, zamiast próbować odtworzyć dwanaście miesięcy w dwadzieścia minut przed spotkaniem.
Trzeci element, kto to widział, to ten, który najczęściej się pomija, a robi więcej, niż mogłoby się wydawać. To imiona i nazwiska pozwalają twojemu menedżerowi powołać się na ciebie przed kimś innym. "Ona dobrze pracuje" nie dociera nigdzie. "Zapytaj Priyę, co się działo przy migracji" dociera wszędzie.
Kto naprawdę o tym decyduje i jak dotrzeć do pokoju, w którym mnie nie ma?
W większości firm decyzja nie zapada na twoim spotkaniu. Zapada później, na spotkaniu kalibracyjnym, gdzie menedżerowie bronią swoich ludzi jedni przed drugimi, a ciebie w tym pokoju nie ma. Twoja sprawa musi wędrować w czyichś ustach, dlatego ludzie, którzy potrafią dokładnie opisać twoją pracę, liczą się tak samo jak sama praca.
Spójrz więc na tę kolumnę kto to widział i zadaj sobie bardziej bezpośrednie pytanie: kto znalazł się na tej liście dzięki tobie? Ludzie, którzy wymawiają twoje imię w pokojach, to niemal zawsze ludzie, których imię padło z twoich ust jako pierwsze. Mentor rozmawia z tobą. Sponsor wymawia twoje imię w pokoju, w którym cię nie ma, a większości z nas dano dotąd tylko to pierwsze słowo.
Nie ma tu tablicy wyników ani wymiany handlowej. To bliższe temu, jak naprawdę buduje się reputację. Kiedy przed swoim dyrektorem wymieniasz z imienia młodszego kolegę i oddajesz mu zasługi, dzieją się dwie realne rzeczy: jego praca staje się widoczna, co dla niego jest ważnym momentem w karierze, a twój dyrektor uczy się, jak traktujesz wkład innych ludzi, co mówi mu więcej niż jakakolwiek samoocena. Potem wróć do własnego scenariusza.
Co powiedzieć, gdy usłyszę, że teraz nie jest odpowiedni moment?
Zapytaj, czego konkretnie brakuje i do kiedy można to ponownie ocenić. Potem zapisz obie rzeczy na oczach rozmówcy i odczytaj je na głos. Miękkie nie zamienia się w wykonalny plan w chwili, gdy dostaje kryterium i datę.
Większość menedżerów nie odmawia ci specjalnie. Mówią "jeszcze nie", bo się nad tym nie zastanowili, a "jeszcze nie" bez żadnego konkretu pod spodem to sposób, w jaki dobry rok po cichu zmienia się w trzy. Twoim zadaniem w tamtej chwili jest zamienić mgłę w coś sprawdzalnego. "Czyli jeśli przeprowadzę przegląd dostawców od początku do końca, a grafik dyżurów utrzyma się przez cały pierwszy kwartał, wracamy do tematu w marcu" to zdanie, na które menedżer może się zgodzić na głos, a gdy już się zgodzi, oboje trzymacie tę samą kartkę.
Jeśli w ogóle nie potrafi nazwać tej luki, to też informacja. Zwykle oznacza, że decyzja nie należy do niego. Kolejne pytanie brzmi: kogo jeszcze trzeba przekonać i co ułatwiłoby twojemu menedżerowi wystąpienie w twojej sprawie.
Jak zachować spokój, jeśli odpowiedź mnie rozczaruje?
Zwolnij wydech, zapisz słowa rozmówcy dokładnie tak, jak padły, i nie renegocjuj na miejscu. Cokolwiek powiesz w ciągu dziesięciu minut po rozczarowującej odpowiedzi, jest reakcją, a to właśnie reakcję ludzie zapamiętują ze spotkania najdłużej.
Rozczarowanie jest w pełni uzasadnione. Nie trzeba udawać, że wszystko jest w porządku. Właściwy ruch to zakończyć na planie, nie na emocjach: powtórz lukę, powtórz datę, podziękuj i wyjdź. Potem zrób coś, co pozwoli ciału odłożyć to spotkanie. Spacer, ciężka godzina na siłowni, cokolwiek jest twoją wersją tego. Adrenalina, która nie ma gdzie się podziać, zamienia się w drugą wersję spotkania, którą nosisz w głowie przez cały wieczór.
Przeczytaj swoje notatki jeszcze raz następnego ranka, kiedy słowa przestaną już piec. Prawie każda decyzja, którą warto w tej sprawie podjąć, wypada lepiej we wtorek niż w poniedziałek.
Proszenie to umiejętność i z każdym razem kosztuje mniej
Pierwsza prośba jest tą kosztowną. Przećwiczysz ją za dużo razy, serce będzie biło szybciej, niż wymaga tego sytuacja, a potem przez tydzień będziesz w głowie odtwarzać zdanie, którego nikt inny nie pamięta. Druga kosztuje mniej więcej połowę tego. Przy czwartej jesteś już po prostu osobą, która umawia spotkanie, nazywa poziom, przynosi trzy dowody i wychodzi z datą.
Warto to wiedzieć, bo powód, dla którego większość ludzi jest niedopłacana i zajmuje niższe stanowisko, niż na to zasługuje, nie jest brak argumentów. To fakt, że czekają, aż zauważy ich zajęty system. Gallup ustalił, że 51% pracowników, którzy dobrowolnie odeszli z pracy, powiedziało, że w ciągu trzech miesięcy przed odejściem ani ich menedżer, ani żaden inny lider nie rozmawiał z nimi o satysfakcji z pracy czy o ich przyszłości w firmie. Ta rozmowa sama do ciebie nie przyjdzie. Pew Research Center ustaliło, że wśród osób, które odeszły z pracy w 2021 roku, brak możliwości awansu był, z wynikiem 63%, najczęstszym powodem, ex aequo z niskim wynagrodzeniem.
Więc umów spotkanie. Przynieś te trzy dowody. Wyjdź z datą. Możesz działać mocniej niż teraz i wytrzymać dłużej, niż myślisz, a prośba to część, która zamienia cały ten wysiłek w stanowisko, które widzą też inni.