Szybkie wskazówki
- Wymień imię jednej osoby w pokoju, w którym jej nie ma.
- Powiedz dokładnie, co zrobiła, przed jej szefem.
- Zrób to wprowadzenie, które mogłeś zatrzymać dla siebie.
W zeszłym miesiącu otworzyło się stanowisko i trafiło do kogoś, kto najwyraźniej był już wcześniej do niego przygotowany. Chcesz zrozumieć, jak dochodzi do takich ustaleń, bo następnym razem chciałbyś być po tej drugiej stronie.
Szczera odpowiedź to nie polityka biurowa i nie szczęście. Tygodnie przed tym, zanim to stanowisko zostało spisane na papierze, trzy lub cztery osoby wypowiedziały już imię tej osoby na głos, w pokojach bez żadnych kandydatów. I powiedziały to imię, ponieważ ta osoba latami robiła to samo dla innych.
To właśnie ten mechanizm, i nie jest to zamknięte drzwi. To nawyk, dostępny dla ciebie już dziś, na każdym szczeblu, i nie wymaga ani budżetu, ani stanowiska. To także ruch, którego większość ludzi nigdy się nie uczy, bo każdego uczy się szukać mentora, a niemal nikogo nie uczy się, czym jest sponsor. Oto, z czego się to składa.
Dlaczego niektórzy są wybierani, zanim stanowisko zostanie ogłoszone?
Ponieważ osoby odpowiedzialne za rekrutację pytają dookoła, zanim napiszą ogłoszenie, a nazwiska, które wracają, to te, które ktoś potrafi opisać w jednym konkretnym zdaniu. Ogłoszenie pojawia się głównie wtedy, gdy nikt w pokoju nie miał już gotowego nazwiska.
Pomyśl, jak to pytanie naprawdę wygląda. Ktoś mówi "będziemy potrzebować kogoś, kto to poprowadzi, kto jest dobry?", a trzy osoby odpowiadają z pamięci w jakieś cztery sekundy. Nikt nie przegląda systemu ocen pracowniczych. Sięgają po kogoś, za kogo mogą ręczyć na głos, co oznacza, że walutą nie jest tu twoja jakość, tylko zdolność kogoś innego do opisania twojej jakości bez przygotowania.
Dlatego doskonała, cicha praca może donikąd nie prowadzić przez lata. Praca nie jest wąskim gardłem. Wąskim gardłem jest to, że nikt w tamtej rozmowie nie miał gotowego zdania o tobie.
Czym różni się mentor od sponsora?
Mentor rozmawia z tobą. Sponsor wymawia twoje imię w pokoju, w którym cię nie ma. Większości ludzi wręczono kiedykolwiek tylko to pierwsze, dlatego wciąż zapraszają starszych stażem na kawę, podczas gdy tak naprawdę potrzebują kogoś, kto upomni się o nich przy stole.
Oba są przydatne i nie da się ich wymienić jeden na drugi. Mentor daje ci radę, spojrzenie z boku i korzyść płynącą z własnych blizn. Sponsor wydaje na ciebie własną wiarygodność: wysuwa twoje nazwisko, bierze na siebie ryzyko, że możesz nie sprostać, i ponosi koszt, jeśli tak się stanie. Catalyst mówi to wprost: mentoring jest niezbędny do rozwoju przywództwa, ale sam mentoring nie wystarczy, by pomóc kobietom awansować. Badanie Harvard Business Review na temat różnic w awansach otwiera historia menedżerki wysokiego szczebla, której firma dawała każdego mentora, jakiego mogła zaoferować przez dwanaście lat, a której własny werdykt brzmiał, że mentoring niemal ją wykończył.
Gdy już widzisz tę różnicę, widzisz, czego brakuje w twojej własnej karierze, a także widzisz, co możesz dać komuś innemu jeszcze w tym tygodniu, bez pytania kogokolwiek o zgodę.
Kogo powinienem sponsorować i jak się to właściwie robi?
Wybierz jedną osobę mniej doświadczoną od siebie, której pracę potrafisz dokładnie opisać, i wymień jej imię, gdy następnym razem jakaś decyzja dotknie jej obszaru. Cały ten akt to jedno zdanie z dołączonym konkretnym osiągnięciem, powiedziane komuś, kto może na tej podstawie działać.
Nie potrzebujesz do tego żadnego stanowiska. Potrzebujesz, byś obserwował kogoś na tyle uważnie, by móc powiedzieć, co ta osoba zrobiła. W praktyce brzmi to tak, na spotkaniu planistycznym: "Jeśli obsadzamy przebudowę procesu przyjęć, powinien ją poprowadzić Marcus. W zeszłym kwartale rozwiązał problem duplikatów w rekordach i liczba zgłoszeń do wsparcia spadła o jedną piątą." Dwanaście sekund. Bez żadnej zgody. To właśnie jest sponsoring, i osoba, o której mowa, najprawdopodobniej nigdy się o tym nie dowie.
Prowadź krótką listę. Jedną kartkę w notatniku z czterema lub pięcioma nazwiskami, ludźmi, za których pracą postawiłbyś własną wiarygodność, wraz z notatką o tym, co każdy z nich faktycznie zrobił. Potem raz na kwartał wykorzystaj jedno z tych nazwisk, celowo, w pokoju, gdzie może to zadziałać. To praktyka na tyle drobna, że przetrwa nawet zły miesiąc, i właśnie to sprawia, że staje się dwudziestoletnim nawykiem, a nie tylko dobrą intencją.
Założyciel KEEP CALM opisuje to jako jeden z sekretów swojego sukcesu i wyraźnie podkreśla, że robił to przez całą drogę na szczyt, a nie dopiero po dotarciu na miejsce: zawsze szukał okazji, by szkolić, uczyć, doradzać, podnosić na duchu, chwalić i bronić ludzi w swoim otoczeniu. Mówi, że wsparcie, które do niego wróciło, było dziesięciokrotne. To jego własna relacja z jego własnych dwudziestu lat, a nie prawo, na którym możesz zaplanować swoje życie. To, co udowadnia, to fakt, że ta praktyka należy do wczesnego etapu, gdy sam jeszcze masz mało wpływów, a nie do rozdziału na końcu.
Co powinienem powiedzieć, chwaląc kogoś publicznie?
Wymień imię tej osoby, powiedz dokładnie, co zrobiła, i powiedz, co się dzięki temu zmieniło. "Świetna robota" to tylko szum. "Ana przepisała proces przyjęć i nasz czas reakcji spadł o połowę" to zdanie, które ludzie powtarzają, a to właśnie z powtarzanych zdań naprawdę buduje się reputację.
Konkret to cała różnica między pochwałą, która jest darem, a pochwałą, która jest odruchem. Mglista pochwała nic nie kosztuje dającego i nic nie daje odbiorcy, a przy tym cicho zdradza, że nie przyglądałeś się uważnie. Konkretna wersja dowodzi uwagi, a uwaga kogoś starszego stażem od ciebie jest na tyle rzadka, że ludzie pamiętają, kto ją okazał, jeszcze wiele lat później.
Powiedz to przed osobami, których zdanie się dla nich liczy. Gallup zapytał pracowników, skąd wzięło się ich najbardziej zapadające w pamięć uznanie, i 28% wskazało swojego menedżera, podczas gdy 24% wskazało lidera wysokiego szczebla lub dyrektora generalnego. Osoby, które mogą coś zrobić z tym, co mówisz, to ci, którzy są nad nimi, więc to właśnie do tych uszu kierowane jest twoje zdanie. Powiedziane ich szefowi, albo w pokoju, w którym jest szef ich szefa, jedno twoje zdanie może być najcenniejszą rzeczą, jaka wydarzy się tej osobie w całym roku, a ciebie nie kosztuje niczego, czego byś żałował.
Jak polecić kogoś, nie narażając własnego nazwiska?
Polecaj konkretną rzecz, nie całą osobę. "Powierzyłbym jej przegląd dostawców, prowadziła nasz i zamknął się poniżej budżetu" jest precyzyjne, obronne i prawdziwe, i chroni cię przed ręczeniem za coś, czego nigdy nie widziałeś.
To ten strach powstrzymuje większość ludzi, i jest to rozsądny strach, bo przy sponsoringu naprawdę stawiasz na szali swoją wiarygodność. Odpowiedzią nie jest bycie bardziej mglistym, tylko bardziej wąskim. Ogranicz swoje twierdzenie do tego, co widziałeś, powiedz, jakie były dowody, i pozwól pokojowi samemu wyciągnąć wnioski co do reszty. Wąska rekomendacja z jednym faktem w środku i tak jest o wiele bardziej przekonująca niż szerokie poparcie, bo brzmi jak głos kogoś, kto naprawdę tam był.
Dwa praktyczne zabezpieczenia. Nie sponsoruj kogoś, kogo nie widziałeś przy pracy, choćbyś nawet bardzo tę osobę lubił. I powiedz to raz, dobrze, zamiast wielokrotnie, bo poparcie, które pojawia się co tydzień, przestaje być informacją, a staje się nawykiem, który ludzie uczą się ignorować.
Broń osoby, która nigdy się o tym nie dowie
Ostatnie dwa ruchy to te, które dowodzą, że to nie jest żadna gra. Zrób to wprowadzenie, które mogłeś zatrzymać dla siebie: jeden e-mail, dwie osoby, zdanie o tym, dlaczego każda z nich powinna się tym zainteresować. Nie kosztuje cię to nic, poza drobną próżnością bycia jedynym łącznikiem między nimi. Potem, przynajmniej czasami, broń kogoś, kto o to nie prosił, kto nigdy się o tym nie dowie i kto nie może ci się odwdzięczyć.
Ten ostatni punkt liczy się bardziej, niż się wydaje. Artykuł o strategicznej hojności, który nigdy nie wspomina o wersji, której nikt nie widzi, opisuje w rzeczywistości transakcję, a czytelnicy potrafią wyczuć transakcję. Jeśli jedyne nazwiska, które kiedykolwiek wymieniasz, to te, które mogą ci się odwdzięczyć, pokój rozgryzie to szybciej, niż myślisz, i cała ta sprawa przestaje działać. Robienie tego, gdy nikt nie liczy, to także ta wersja, która zmienia sposób, w jaki czytasz pokój: zaczynasz zauważać, kto naprawdę wykonał pracę, co czyni cię lepszym we własnej robocie.
Ta praktyka jest więc drobna i zaczyna się w tym tygodniu. Zapisz cztery nazwiska. Wymień jedno z nich w pokoju, w którym tej osoby nie ma, wraz z konkretną rzeczą, którą zrobiła. Wyślij wprowadzenie, które od dawna odkładasz. Potem wróć do własnej pracy, jeszcze mocniej niż wcześniej, bo nic z tego nie zastępuje bycia doskonałym. To sprawia jedynie, że twoja doskonałość staje się czytelna dla tych, którzy decydują, i to właśnie dlatego niektóre nazwiska są już w pokoju, zanim stanowisko zostanie w ogóle ogłoszone.