Desenvolver pessoas: como de fato desenvolver quem você lidera

Uma pessoa do seu time está silenciosamente travada. Talvez esteja indo bem no papel, batendo as metas, nunca um problema. Mas a faísca diminuiu. Ela parou de fazer perguntas nas reuniões. Está fazendo o trabalho, não crescendo para um maior. Você consegue sentir, e ela também.

A maioria de nós, quando nota isso, busca as ferramentas erradas. A gente a inscreve num curso. Manda o link de um webinar. Promete "reservar um tempo para desenvolvimento" no próximo trimestre, e o próximo trimestre nunca chega bem. Nada disso é ruim, exatamente. Só não é de onde o crescimento de fato vem.

O crescimento vem da relação comum, do dia a dia, entre uma pessoa e quem quer que ela se reporte. Isso é você. E os dados sobre isso são difíceis de contestar.

Você importa mais do que o programa

A Gallup passou décadas medindo o que faz as pessoas prosperarem no trabalho, em milhões de funcionários e dezenas de milhares de times. Um número dessa pesquisa não para de aparecer: os gestores respondem por cerca de 70 por cento da variação no quão engajado um time está. Setenta por cento. Não os benefícios, não a declaração de missão, não o catálogo de treinamentos. A pessoa a quem elas se reportam.

Isso pode cair como pressão. Leia ao contrário. Significa que você tem muito mais poder de ajudar alguém a crescer do que qualquer programa que a sua empresa poderia comprar, e você pode usá-lo nos pequenos momentos em que você já está. Uma conversa de dois minutos num corredor. Um trabalho que você passa adiante em vez de guardar. Uma pergunta que você faz em vez de uma resposta que você dá.

A mesma pesquisa descobriu algo específico sobre para onde apontar essa atenção. Quando as pessoas concordam fortemente que o gestor se concentra nos seus pontos fortes, cerca de 67 por cento delas estão engajadas. Quando sentem que o gestor fixa nos seus pontos fracos, esse número desmorona. O instinto que a maioria de nós tem, de achar o que está errado no trabalho de alguém e consertar, acaba sendo o caminho lento. Construir sobre aquilo em que alguém já é bom é o rápido.

Pontos fortes primeiro, não só os fracos

Isso é mal interpretado, então vamos deixar claro. "Foque nos pontos fortes" não significa ignorar problemas reais ou distribuir elogio vazio. Se alguém está perdendo prazos ou tratando colegas mal, isso precisa de uma conversa direta, com gentileza e logo.

O que significa é onde você escolhe investir. Imagine alguém do seu time que é um escritor brilhante e um apresentador desajeitado. Você pode passar um ano arrastando as apresentações dela de um quatro para um seis. Ou pode passar esse ano transformando a escrita dela de um oito naquilo de que o seu time inteiro depende, e achar outra pessoa para carregar as grandes apresentações. O segundo caminho produz mais, e a pessoa se sente enxergada em vez de corrigida. Ela começa o dia sabendo para que serve.

Então, antes de montar um plano de desenvolvimento para qualquer um, você precisa conhecer a pessoa. Não o currículo dela. Ela. Que tipo de trabalho a faz perder a noção do tempo? O que ela faz com facilidade que os outros acham difícil? Para onde os colegas já vão pedir ajuda a ela? No que ela queria se tornar boa quando aceitou este emprego? Você não consegue desenvolver uma pessoa que você de fato não notou, e a maioria das pessoas, perguntadas diretamente e sem julgamento, vai te dizer exatamente para onde quer ir. A gente raramente pergunta. A gente supõe. O supor é onde começa boa parte do travamento silencioso.

Pare de dar respostas

Aqui está o hábito que muda mais, e é o mais difícil de quebrar.

Quando alguém te traz um problema, a coisa mais rápida que você pode fazer é resolvê-lo. Você sabe a resposta. Você já viu isso antes. Dizer a ela leva trinta segundos. Parece liderança, e parece ajuda.

É também como você mantém as pessoas pequenas.

Os autores da Harvard Business Review Herminia Ibarra e Anne Scoular colocam isso de forma direta num texto muito citado sobre a mudança do gestor de chefe para coach. O modelo antigo era simples, o gestor sabia as respostas e as entregava de cima. Isso funcionava quando o trabalho era estável e o chefe de fato sabia mais. Não funciona agora, quando as pessoas mais próximas de um problema muitas vezes o entendem melhor do que você, e quando o seu trabalho é menos ter respostas e mais desenvolver gente que consiga achar as próprias.

A mudança é de dizer para perguntar. Não terapia. Não devaneios abertos e infinitos. Só uma pergunta genuína antes do seu conselho. Tente estas na sua próxima conversa:

• "O que você já tentou?"
• "O que você acha que está de fato acontecendo aqui?"
• "Se eu não estivesse aqui, o que você faria?"
• "Qual é a parte sobre a qual você está menos seguro?"

Depois espere. O silêncio vai parecer longo. Deixe-o. A maioria das pessoas, dados dois segundos e uma pergunta sincera, vai caminhar a maior parte do caminho até a resposta sozinha. Quando fazem isso, duas coisas acontecem ao mesmo tempo. Elas resolvem o problema, e ficam um pouco maiores. Faça isso cem vezes ao longo de um ano e você terá construído alguém que não precisa de você para cada decisão. Esse é o jogo inteiro.

Há um benefício mais silencioso para você. Um time que te traz problemas pré-mastigados em vez de crus é um time que te devolve o seu tempo.

Entregue trabalho de verdade

Você não consegue crescer dentro da sua zona de conforto, e ninguém mais consegue. As pessoas se esticam quando recebem algo um pouco maior do que o que já fizeram, com apoio suficiente para não se afogarem e espaço suficiente para de fato assumirem.

É aqui que a maioria dos gestores bem-intencionados empaca. A gente delega as coisas chatas e guarda o trabalho interessante, visível e de alto risco para nós mesmos, porque é nesse trabalho que os erros doem. Mas esse trabalho visível é justamente o que faz as pessoas crescerem, e justamente o que elas precisam no histórico para subir.

Algumas formas de fazer isso sem montar uma armadilha para alguém:

1. Dê uma coisa inteira, não uma fatia. Ser dono de um pequeno projeto do início ao fim ensina mais do que fazer uma fatia de um grande. As pessoas crescem ao segurar o resultado.
2. Seja claro sobre o objetivo, frouxo sobre o método. Diga como é o "pronto" e por que importa. Depois deixe a pessoa chegar lá do jeito dela, mesmo que não seja o seu jeito.
3. Nomeie como um desafio, em voz alta. "Isso é maior do que o que você já fez, e eu te dei de propósito porque acho que você está pronta. Estou aqui se ficar difícil." Essa única frase transforma o medo num voto de confiança.
4. Fique perto sem ficar sobrevoando. Marque uma ou duas checagens para a pessoa não ficar sozinha, depois saia do caminho entre elas.

A parte difícil é deixá-la fazer de forma imperfeita. Ela vai tomar decisões que você não tomaria. A não ser que algo esteja de fato saindo dos trilhos, deixe rolar. Os erros são onde o aprendizado mora. E há uma armadilha que vale nomear: no momento em que as coisas ficam tensas, a vontade de arrancar o trabalho de volta é avassaladora. Resista. Retomá-lo na primeira balançada ensina à pessoa que você nunca confiou de verdade nela com aquilo, e ela vai acreditar em você na próxima vez.

A coisa que torna tudo isso possível

Nada disso funciona num clima de medo. Você pode fazer as melhores perguntas e entregar os melhores projetos, e se as pessoas têm medo de você, tudo azeda. Elas vão te dizer o que acham que você quer ouvir. Vão esconder os erros iniciais até esses erros ficarem caros. Vão jogar pelo seguro, que é o oposto de crescer.

Amy Edmondson, de Harvard, nomeou a condição que torna o crescimento possível: segurança psicológica, a sensação compartilhada de que você não vai ser punido ou humilhado por se manifestar com uma pergunta, uma preocupação, uma ideia pela metade ou um erro. Não é moleza, e não é sobre baixar o nível. É o oposto. Como mostra o trabalho de Edmondson, os times que aprendem mais rápido são aqueles em que as pessoas se sentem seguras o bastante para serem honestas sobre o que não está funcionando, para que o time possa de fato consertar.

Você constrói isso em como responde às coisas pequenas. Quando alguém admite um erro, o seu rosto permanece aberto, ou se fecha? Quando alguém discorda de você, paga por isso depois? Quando alguém faz uma pergunta óbvia, você a faz se sentir burra? As pessoas estão te lendo o tempo todo em busca da resposta para uma pergunta: é seguro ser honesto com essa pessoa? Tudo o que você espera ensinar a elas depende de a resposta ser sim.

O movimento mais simples é ir primeiro. Diga "eu não sei" quando não souber. Admita os seus próprios erros em voz alta. Agradeça a alguém por te dizer algo difícil. Cada vez que você faz isso, dá ao time inteiro permissão para fazer o mesmo.

O que de fato fazer esta semana

Desenvolver pessoas soa como uma grande iniciativa. É, na verdade, um punhado de pequenos hábitos, repetidos. Escolha um ou dois para começar:

• Tenha uma conversa de verdade com alguém sobre para onde a pessoa quer ir, não só sobre o que vence na sexta. Pergunte, depois escute na maior parte do tempo.
• Pegue-se prestes a dar uma resposta e faça uma pergunta em vez disso. Uma vez por dia já basta para começar.
• Ache um pedaço de trabalho que você está guardando para si e entregue a alguém que cresceria com ele.
• Note em voz alta algo em que uma pessoa é genuinamente boa. Seja específico. "Você é bom no seu trabalho" não faz nada. "O jeito como você acalmou aquele cliente na ligação foi magistral" cola.
• Da próxima vez que alguém te trouxer um erro, comece com "obrigado por me contar".

Nenhuma dessas exige um orçamento ou uma reunião na agenda. Elas exigem atenção, que é a verdadeira moeda de desenvolver pessoas.

Uma palavra sobre o peso disso

Há um lado mais silencioso em tudo isso. Carregar o crescimento das outras pessoas, somado às suas próprias metas e à sua própria vida, é um peso real, e é fácil se derramar no desenvolvimento de todo mundo enquanto se esgota no processo. Você não consegue ser uma presença firme e segura para o seu time se estiver esvaziado e no limite. O seu próprio chão vem primeiro, não por egoísmo, mas porque é a fonte de tudo o que você está tentando dar.

E note os limites do seu papel. Você pode desenvolver as habilidades de alguém e abrir portas. Você não pode consertar o que não cabe a você consertar. Se uma pessoa do seu time está sofrendo de um jeito que vai além do trabalho, retraída, sobrecarregada, claramente não bem, a coisa mais gentil e mais útil que você pode fazer não é fazer mais coaching. É ser humano, perguntar com gentileza como ela está de verdade, e apontar o caminho para apoio de verdade, um médico, um profissional, o programa de apoio ao funcionário da sua organização se houver, ou uma linha de crise se for urgente. Saber a fronteira do que você pode carregar por alguém é, em si, um tipo de liderança.

Desenvolver pessoas é um trabalho lento, na maior parte invisível. Você raramente chega a ver o arco completo dele. Mas daqui a anos, alguém vai contar uma história sobre o chefe que acreditou que ela conseguia fazer a coisa difícil antes de ela mesma acreditar, e fez a pergunta em vez de dar a resposta, e a deixou tentar. Você pode ser essa história para alguém. Você provavelmente já é para alguém, tendo notado ou não.

Fontes

• Gallup, Strengths-Based Employee Development: The Business Results
• Gallup, Employees Want a Lot More From Their Managers
• Harvard Business Review, The Leader as Coach (Herminia Ibarra and Anne Scoular)
• Harvard Business Review, What Is Psychological Safety? (on Amy Edmondson's research)