Desenvolver pessoas: como de fato desenvolver quem você lidera

Uma pessoa da sua equipe está, silenciosamente, empacada. No papel, talvez ela esteja indo bem, batendo as metas, nunca dando trabalho. Mas o brilho diminuiu. Ela parou de fazer perguntas nas reuniões. Está cumprindo a função, mas não está crescendo para uma função maior. Você sente isso, e ela também sente.

A maioria de nós, ao perceber isso, recorre às ferramentas erradas. Inscrevemos a pessoa em um curso. Mandamos o link de um webinar. Prometemos "reservar um tempo para o desenvolvimento dela" no próximo trimestre, e o próximo trimestre nunca chega de verdade. Nada disso é ruim, exatamente. Só não é dali que o crescimento realmente vem.

O crescimento vem da relação comum, do dia a dia, entre uma pessoa e quem ela responde. Essa pessoa é você. E os dados sobre isso são difíceis de contestar.

Você importa mais do que o programa

A Gallup passou décadas medindo o que faz as pessoas prosperarem no trabalho, com milhões de funcionários e dezenas de milhares de equipes. Um número dessa pesquisa aparece sempre: os gestores respondem por cerca de 70% da variação no engajamento de uma equipe. Setenta por cento. Não os benefícios, não a missão da empresa, não o catálogo de treinamentos. A pessoa a quem se reporta.

Isso pode soar como pressão. Mas dá para ler de outro jeito. Significa que você tem muito mais poder para ajudar alguém a crescer do que qualquer programa que a sua empresa poderia comprar, e pode usar esse poder nos pequenos momentos que já vive todos os dias. Uma conversa de dois minutos no corredor. Um trabalho que você passa adiante em vez de segurar. Uma pergunta que você faz em vez de uma resposta que você dá.

A mesma pesquisa encontrou algo específico sobre para onde direcionar essa atenção. Quando as pessoas concordam fortemente que o gestor foca nos pontos fortes delas, cerca de 67% estão engajadas. Quando sentem que o gestor fica preso aos pontos fracos, esse número despenca. O instinto que a maioria de nós tem, o de encontrar o que está errado no trabalho de alguém e consertar, acaba sendo o caminho mais lento. Construir a partir do que a pessoa já faz bem é o caminho rápido.

Pontos fortes primeiro, não só pontos fracos

Isso costuma ser mal interpretado, então vamos deixar claro. "Focar nos pontos fortes" não significa ignorar problemas reais ou distribuir elogios vazios. Se alguém está perdendo prazos ou tratando mal os colegas, isso precisa de uma conversa direta, com gentileza e o quanto antes.

O que isso significa é onde você escolhe investir. Imagine alguém na sua equipe que escreve de forma brilhante e apresenta de jeito meio desajeitado. Você pode passar um ano puxando as apresentações dessa pessoa de um quatro para um seis. Ou pode passar esse mesmo ano transformando a escrita dela de um oito para algo em que toda a equipe passa a confiar, e encontrar outra pessoa para carregar as grandes apresentações. O segundo caminho produz mais, e a pessoa se sente vista, não corrigida. Ela começa o dia sabendo para que serve.

Então, antes de montar um plano de desenvolvimento para alguém, você precisa conhecer essa pessoa. Não o currículo dela. Ela mesma. Que tipo de trabalho faz essa pessoa perder a noção do tempo? O que ela faz com facilidade e que os outros acham difícil? Onde os colegas já procuram essa pessoa para pedir ajuda? O que ela queria dominar quando aceitou esse trabalho? Você não consegue fazer crescer alguém que nunca notou de verdade, e a maioria das pessoas, quando perguntada com sinceridade e sem julgamento, vai dizer exatamente para onde quer ir. Raramente perguntamos. Presumimos. E é nesse presumir que boa parte da estagnação silenciosa começa.

Pare de dar respostas

Aqui está o hábito que mais muda tudo, e é o mais difícil de largar.

Quando alguém traz um problema para você, o mais rápido é resolvê-lo. Você sabe a resposta. Já viu isso antes. Dizer o que fazer leva trinta segundos. Parece liderança, e parece ajuda.

Também é assim que você mantém as pessoas pequenas.

Herminia Ibarra e Anne Scoular, escritoras da Harvard Business Review, colocam isso claramente em um texto muito citado sobre a mudança do gestor de chefe para mentor. O modelo antigo era simples: o gestor tinha as respostas e as repassava. Isso funcionava quando o trabalho era estável e o chefe realmente sabia mais do que todo mundo. Não funciona mais hoje, quando as pessoas mais próximas de um problema muitas vezes o entendem melhor do que você, e quando sua função é menos ter respostas e mais formar pessoas capazes de encontrar as próprias.

A mudança é de responder para perguntar. Não é terapia. Não é reflexão sem fim e sem foco. É só uma pergunta genuína antes do seu conselho. Experimente estas na sua próxima conversa:

• "O que você já tentou?"
• "O que você acha que está realmente acontecendo aqui?"
• "Se eu não estivesse aqui, o que você faria?"
• "Qual é a parte de que você tem menos certeza?"

Depois, espere. O silêncio vai parecer longo. Deixe que seja. A maioria das pessoas, com dois segundos e uma pergunta sincera, chega sozinha a quase toda a resposta. Quando isso acontece, duas coisas acontecem ao mesmo tempo: o problema é resolvido, e a pessoa cresce um pouco. Faça isso cem vezes ao longo de um ano e você terá formado alguém que não precisa de você para cada decisão. Esse é o jogo inteiro.

Há um benefício mais discreto, para você. Uma equipe que traz os problemas já mastigados, em vez de crus, é uma equipe que devolve o seu tempo.

Passe adiante trabalho de verdade

Você não cresce dentro da zona de conforto, e ninguém mais também. As pessoas se desenvolvem quando recebem algo um pouco maior do que já fizeram antes, com apoio suficiente para não afundarem e espaço suficiente para realmente assumirem aquilo como seu.

É aqui que a maioria dos gestores bem-intencionados trava. Delegamos as tarefas chatas e ficamos com o trabalho interessante, visível e de alto risco para nós mesmos, porque é ali que os erros doem. Mas é justamente esse trabalho visível que faz as pessoas crescerem, e é exatamente o que elas precisam ter no currículo para subir de nível.

Algumas formas de fazer isso sem armar para o fracasso:

1. Entregue algo inteiro, não um pedacinho. Ser dono de um pequeno projeto do início ao fim ensina mais do que fazer uma fatia de um projeto grande. As pessoas crescem quando carregam o resultado.
2. Seja claro sobre o objetivo, flexível sobre o método. Diga como é o "pronto" e por que isso importa. Depois, deixe a pessoa chegar lá do jeito dela, mesmo que não seja do seu jeito.
3. Nomeie o desafio em voz alta. "Isso é maior do que o que você já fez, e eu escolhi te dar de propósito porque acho que você está pronto. Estou aqui se ficar difícil." Essa única frase transforma medo em voto de confiança.
4. Fique por perto sem ficar em cima. Marque um ou dois check-ins para que a pessoa não fique sozinha, e depois saia do caminho entre eles.

A parte difícil é deixar que a pessoa faça de um jeito imperfeito. Ela vai tomar decisões diferentes das suas. A menos que algo esteja realmente saindo dos trilhos, deixe rolar. É nos erros que mora o aprendizado. E vale nomear uma armadilha: no momento em que as coisas ficam tensas, a vontade de tomar o trabalho de volta é enorme. Resista. Retomar na primeira instabilidade ensina à pessoa que você nunca confiou de verdade nela, e ela vai acreditar nisso da próxima vez.

A coisa que torna tudo isso possível

Nada disso funciona em um clima de medo. Você pode fazer as melhores perguntas e entregar os melhores projetos, e se as pessoas tiverem medo de você, tudo azeda. Elas vão dizer o que acham que você quer ouvir. Vão esconder os primeiros erros até que esses erros fiquem caros. Vão jogar pelo seguro, que é o oposto de crescer.

Amy Edmondson, de Harvard, nomeou a condição que torna o crescimento possível: segurança psicológica, a sensação compartilhada de que ninguém será punido ou humilhado por se manifestar com uma pergunta, uma preocupação, uma ideia mal formada ou um erro. Isso não é suavidade, e não é sobre baixar o nível de exigência. É o contrário. Como mostra a pesquisa de Edmondson, as equipes que aprendem mais rápido são aquelas em que as pessoas se sentem seguras o suficiente para serem honestas sobre o que não está funcionando, e assim a equipe consegue realmente consertar isso.

Você constrói essa segurança na forma como reage às pequenas coisas. Quando alguém admite um erro, o seu rosto continua aberto, ou se fecha? Quando alguém discorda de você, essa pessoa paga o preço depois? Quando alguém faz uma pergunta óbvia, você a faz se sentir boba? As pessoas estão o tempo todo lendo você para responder a uma pergunta: é seguro ser honesto com essa pessoa? Tudo o que você espera ensinar depende de a resposta ser sim.

O jeito mais simples é dar o primeiro passo. Diga "eu não sei" quando você não souber. Assuma seus próprios erros em voz alta. Agradeça quando alguém te contar algo difícil. Cada vez que você faz isso, dá à equipe inteira permissão para fazer o mesmo.

O que você deveria fazer, na prática, esta semana?

Desenvolver pessoas parece uma grande iniciativa. Na verdade, é um punhado de pequenos hábitos, repetidos. Escolha um ou dois para começar:

• Tenha uma conversa de verdade com alguém sobre para onde essa pessoa quer ir, não só sobre o que vence na sexta-feira. Pergunte, e principalmente escute.
• Perceba quando estiver prestes a dar uma resposta, e faça uma pergunta em vez disso. Uma vez por dia já é um bom começo.
• Encontre um trabalho que você está segurando para si e passe para alguém que cresceria com ele.
• Reconheça em voz alta algo em que uma pessoa é realmente boa. Seja específico. "Você é bom no seu trabalho" não diz nada. "O jeito como você acalmou aquele cliente na ligação foi impecável" tem impacto de verdade.
• Na próxima vez que alguém trouxer um erro para você, comece com "obrigado por me contar".

Nenhuma dessas ações exige orçamento ou uma reunião marcada na agenda. Elas exigem atenção, que é a verdadeira moeda de fazer pessoas crescerem.

Uma palavra sobre o peso disso tudo

Há um lado mais silencioso em tudo isso. Carregar o crescimento de outras pessoas, além das suas próprias metas e da sua própria vida, é um peso real, e é fácil se dedicar tanto a desenvolver todo mundo a ponto de se esgotar. Você não consegue ser uma presença firme e segura para a sua equipe se estiver exausto e no limite. Cuidar de si mesmo vem primeiro, não por egoísmo, mas porque é dali que vem tudo o que você está tentando oferecer.

E note os limites do seu papel. Você pode desenvolver as habilidades de alguém e abrir portas para essa pessoa. Não pode consertar o que não é seu para consertar. Se alguém da sua equipe está enfrentando algo que vai além do trabalho, retraído, sobrecarregado, claramente não bem, a coisa mais gentil e mais útil que você pode fazer não é orientar com mais intensidade. É ser humano, perguntar com delicadeza como essa pessoa está de verdade, e apontar caminhos de apoio real: um médico, um psicólogo, o programa de assistência ao funcionário da sua organização, se existir, ou uma linha de crise se for urgente. Saber até onde você pode carregar por alguém é, em si, um tipo de liderança.

Fazer pessoas crescerem é um trabalho lento, em grande parte invisível. Raramente você chega a ver o arco completo disso. Mas daqui a alguns anos, alguém vai contar a história do chefe que acreditou que ela conseguia fazer a coisa difícil antes mesmo de ela mesma acreditar, e que fez a pergunta em vez de dar a resposta, e deixou ela tentar. Você pode ser essa história para alguém. Provavelmente já é, para alguém, mesmo sem ter percebido.

Fontes

1. Gallup, Strengths-Based Employee Development: The Business Results
2. Gallup, Employees Want a Lot More From Their Managers
3. Harvard Business Review, The Leader as Coach (Herminia Ibarra e Anne Scoular)
4. Harvard Business Review, What Is Psychological Safety? (sobre a pesquisa de Amy Edmondson)