Imagine a sala depois que a notícia ruim chega. Rumores de demissões em massa. Uma fusão que ninguém viu vindo. Um prazo que dobrou de repente, sem reforço nenhum. As palavras mal saíram e a sala já mudou. As pessoas ficam quietas, ou começam a falar rápido demais. Os olhos vão até a porta, até o celular, até você.
Nesse momento, todo mundo está se fazendo a mesma pergunta silenciosa, mesmo que nunca dissesse isso em voz alta: estamos bem? E não estão realmente pedindo informação. Estão lendo seu rosto, seus ombros, a velocidade da sua voz. Querem saber se a pessoa na frente deles está em pânico, porque isso vai dizer se elas também deveriam entrar em pânico.
Esse é o peso estranho de tentar acalmar um grupo quando você não enxerga o futuro melhor do que eles. Você não tem respostas. Pode estar tão assustado quanto todo mundo ali. E, mesmo assim, o seu papel, nesse período de incerteza, é ser um lugar onde as pessoas possam se firmar.
A boa notícia é que ter equilíbrio na incerteza não é a mesma coisa que ter um plano. É um conjunto de coisas que você pode realmente fazer, mesmo sem nada resolvido.
Por que a incerteza é a parte mais difícil?
Os seres humanos são feitos para escanear ameaças, e uma ameaça clara é quase mais fácil de enfrentar do que uma vaga. Diante de uma ameaça clara, dá para agir. A incerteza deixa o alarme ligado sem ter onde colocar essa energia, então a mente preenche o vazio com os piores cenários. Esse turbilhão cansa, e é contagioso. Uma pessoa ansiosa relendo um e-mail vago pode arrastar a equipe inteira para o mesmo redemoinho.
Pesquisadores que estudam liderança começaram a tratar a própria incerteza como uma característica central do trabalho moderno, não como uma tempestade passageira a se esperar acabar. Um artigo recente da Harvard Business Review defende que a coisa mais útil que um líder pode construir agora é uma tolerância maior ao não saber, a capacidade de continuar pensando com clareza mesmo quando o desconhecido supera o conhecido. Essa mudança de perspectiva importa para todos ao seu redor, porque um líder que trata a incerteza como uma emergência permanente ensina a equipe a viver em modo de emergência. Um líder que a trata como o clima normal do trabalho dá a todos permissão para respirar.
Então o primeiro movimento é interno, e é silencioso. Antes de dizer qualquer coisa a alguém, observe o seu próprio estado. Seus ombros estão travados? Sua respiração está curta e acelerada? Você não consegue passar para um grupo uma calma que você mesmo não tem. Uma expiração lenta, os pés no chão, um instante de silêncio antes de falar. São gestos pequenos, mas as pessoas percebem a diferença entre alguém tenso e alguém firme.
Existe uma verdade dura escondida em tudo isso. Quando você não sabe o que vem a seguir, o impulso pode ser esperar até ter algo definitivo antes de dizer qualquer coisa. Esse silêncio quase nunca é interpretado do jeito que você espera. Para um grupo preocupado, um líder calado não parece ponderado. Parece alguém escondendo más notícias, ou alguém que já desistiu. A vontade de sumir até ter clareza é uma das formas mais comuns de pessoas bem-intencionadas piorarem uma situação já tensa.
Nomeie a incerteza em voz alta
O instinto, quando as coisas estão instáveis, costuma ser projetar confiança total. Sorrir, dizer que tudo vai dar certo, mudar de assunto. As pessoas percebem isso quase na hora, e o efeito é o oposto do desejado. O otimismo forçado soa como desatenção ou como uma tentativa de esconder algo, e as duas coisas deixam a equipe mais ansiosa, não menos.
O movimento mais firme é dizer a verdade com clareza. "Ainda não sei como isso vai se desenrolar. Aqui está o que eu sei, aqui está o que eu não sei, e aqui está quando espero saber mais." Parece simples. E também é a escolha mais difícil e mais corajosa, e ela faz algo poderoso: mostra às pessoas que elas não estão exagerando ao se sentirem inseguras, e que você não vai gerenciá-las com discurso bonito.
Amy Edmondson, pesquisadora de Harvard por trás da ideia de segurança psicológica, passou décadas mostrando o que acontece quando as pessoas se sentem seguras o suficiente para falar, fazer perguntas e admitir que não têm tudo resolvido. O trabalho dela aponta para um comportamento de liderança que costuma ser subestimado. Quando você reconhece a sua própria incerteza e as suas próprias falhas, você cria espaço para que todos façam o mesmo. O oposto, um líder que precisa sempre parecer saber tudo, ensina a equipe, silenciosamente, a esconder as suas preocupações e os seus sinais de alerta, justamente quando esses sinais mais importam.
Nomear a incerteza não é a mesma coisa que despejar no grupo cada medo e cada cenário catastrófico sem filtro. Existe uma linha entre ser honesto e ser desestabilizador. Diga às pessoas a verdade num nível que elas consigam absorver e usar. Poupe-as do comentário contínuo da sua própria espiral.
Dê às pessoas algo sólido para se segurar
Quando o quadro geral está nebuloso, o antídoto não é uma previsão inventada. É um círculo menor de coisas que continuam de fato verdadeiras. As pessoas conseguem tolerar uma incerteza enorme sobre o futuro se tiverem algo concreto e confiável para se apoiar agora.
Algumas coisas que você pode oferecer mesmo sem ter respostas:
- Nomeie o que não está mudando. Em quase qualquer turbulência, a maior parte das coisas continua firme. O trabalho desta semana. Como vocês se tratam. Aquilo em que a equipe é realmente boa. Dizer em voz alta o que continua igual reduz a nuvem de incerteza ao seu tamanho real, que costuma ser menor do que parece.
- Encurte o horizonte. Quando o próximo ano é imprevisível, direcione as pessoas para as próximas duas semanas. Um foco de curto prazo, claro e realizável, dá à energia ansiosa um lugar útil para ir. Progresso em algo concreto é uma das formas mais rápidas de um grupo se acalmar.
- Diga o que você vai fazer e quando. "Vou compartilhar o que eu descobrir até sexta-feira, mesmo que a notícia seja que não há novidade nenhuma." Um ritmo previsível de atualizações honestas é, em si, uma forma de estabilidade. Isso impede que as pessoas preencham o silêncio com pavor.
- Mantenha as suas rotinas. O check-in de sempre, o jeito como as reuniões começam, os pequenos rituais. Num momento instável, isso não é bobagem. São os corrimãos que dizem ao sistema nervoso de todos que a estrutura continua de pé.
Note que nada disso exige que você saiba como a história termina. Só exige que você seja honesto sobre o presente e confiável na sua própria conduta. Esse é um tipo de certeza que você realmente pode entregar.
Não alimente o boato, alimente as pessoas com a verdade
A incerteza não fica vazia por muito tempo. Quando as pessoas não têm informação real, elas inventam a sua própria versão, e essa versão é quase sempre mais sombria do que a realidade. Um aviso vago sobre "algumas mudanças vindo por aí" vira, na hora do almoço, uma certeza sussurrada de que todo mundo do setor está prestes a ser demitido. A história se espalha em conversas paralelas e grupos de WhatsApp que você nunca vai ver, e quando chega até você, já virou fato consumado.
Você não consegue impedir as pessoas de falar. Mas pode disputar espaço com os piores boatos sendo a fonte mais confiável de verdade na sala. Fale mais, não menos. Até um "sinceramente, não sei, e é isso que estou fazendo para descobrir" é melhor do que o silêncio, porque dá à preocupação um lugar honesto para pousar, em vez de deixá-la livre para inventar. Quando as pessoas confiam que você vai contar o que sabe assim que puder, elas gastam muito menos energia especulando, e muito mais energia se mantendo funcionais.
Deixe as pessoas terem os seus sentimentos sem absorver o pânico
Um grupo sob estresse vai trazer até você medo, frustração e um monte de perguntas que você não sabe responder. O reflexo é ou correr para consertar o sentimento ("não se preocupa, vai dar tudo certo") ou blindar tudo ("vamos manter o positivo e focar no trabalho"). As duas atitudes fazem as pessoas se sentirem invisíveis, e gente invisível fica mais barulhenta ou simplesmente desiste.
Existe um terceiro caminho, e é basicamente escutar. Deixe as pessoas dizerem a coisa difícil. "Isso é desestabilizador" ou "eu entendo que você está preocupado com o seu cargo, e essa é uma preocupação totalmente justa" faz mais do que qualquer discurso motivacional. Você não está concordando que o desastre vai acontecer. Está mostrando que a realidade delas tem espaço ali. Um compilado de orientações da Harvard Business Review sobre liderar em meio à incerteza traz o mesmo ponto de forma direta: reconheça o que as pessoas estão sentindo, seja honesto sobre o que você não sabe, e não tente disfarçar isso com um otimismo forçado.
A disciplina mais difícil é a segunda parte: manter-se firme enquanto faz isso. É possível estar totalmente presente para o medo de alguém sem absorvê-lo. Imagine ser uma sala calma onde a pessoa pode entrar, não um espelho que devolve o pânico ainda maior. Se você perceber que está sendo puxado para baixo, esse é o seu sinal para dar um passo atrás, respirar e cuidar do seu próprio equilíbrio antes de continuar sustentando o dos outros.
Uma sequência simples para quando você precisa encarar a sala
Quando você realmente precisa ficar diante de um grupo preocupado e não tem as respostas, uma ordem básica ajuda:
- Acalme-se primeiro. Uma respiração lenta antes de falar. Seu corpo define a temperatura da sala antes das suas palavras.
- Diga a verdade honesta num nível que dê para usar. O que se sabe, o que não se sabe, quando você vai saber mais.
- Reconheça o sentimento na sala sem correr para apagá-lo.
- Aponte para o que ainda está firme e para o foco de curto prazo.
- Faça uma promessa concreta sobre como você vai mantê-los informados, e depois cumpra.
Você não vai fazer isso perfeitamente. Vai gaguejar numa pergunta, ou soar mais inseguro do que gostaria. Tudo bem, e, na verdade, isso é humano de um jeito que as pessoas confiam. O que elas vão lembrar não é se você foi impecável. É se você foi honesto, se você ficou, e se voltou quando disse que voltaria.
Quando é mais do que uma fase difícil?
Sustentar os outros é trabalho de verdade, e isso consome as suas próprias reservas. Carregar um grupo por um longo período de incerteza enquanto administra a sua própria é uma das coisas mais desgastantes que uma pessoa pode fazer, e isso tem um custo. Fique atento aos sinais em você mesmo: um peso que não passa, noites sem sono, uma sensação de vazio ou de irritação constante que te acompanha até em casa. Ser o ponto de equilíbrio para todo mundo não te torna imune. Muitas vezes te deixa mais vulnerável, porque você está absorvendo mais e admitindo menos.
Se o desgaste estiver te consumindo, converse com alguém, um médico, um terapeuta, uma pessoa de confiança fora da situação. Isso não é sair do seu papel. É como você continua nele. A firmeza que você está tentando oferecer para as suas pessoas precisa ser reabastecida de algum lugar, e fingir que você não precisa disso é o jeito mais certo de ficar sem ela justamente quando elas mais precisarem de você.
Ninguém pode prometer a um grupo que tudo vai ficar bem. O que você pode ser é uma pessoa que diz a verdade, sustenta a estrutura, e não desaparece quando as coisas ficam difíceis. Em meio à neblina, isso não é pouca coisa. Para quem está por perto, pode ser a coisa mais firme à vista.
Fontes
- Harvard Business Review, Leaders, It's Time to Build Your Tolerance for Uncertainty
- Harvard Business School Working Knowledge, Four Steps to Building the Psychological Safety That High-Performing Teams Need
- Amy C. Edmondson, Psychological Safety
- Harvard Business Review, Our Favorite Management Tips on Leading Through Uncertainty