Como dar firmeza a um grupo quando ninguém sabe o que vem a seguir

Imagine a sala depois que a má notícia cai. Boato de uma rodada de demissões. Uma fusão que ninguém viu chegando. Um prazo que acabou de dobrar sem nenhuma ajuda nova. Mal as palavras saem e a sala já mudou. As pessoas ficam caladas, ou começam a falar rápido. Os olhares voam para a porta, para os celulares, para você.

Naquele momento todo mundo está se fazendo a mesma pergunta silenciosa, dizendo ou não em voz alta: estamos bem? E elas não estão de fato pedindo informação. Estão lendo o seu rosto, os seus ombros, a velocidade da sua voz. Querem saber se a pessoa na frente delas está em pânico, porque isso diz a elas se deveriam estar também.

Esse é o peso estranho de tentar dar firmeza a um grupo quando você não consegue ver o futuro melhor do que eles. Você não tem respostas. Talvez esteja com tanto medo quanto todo mundo. E ainda assim o seu trabalho, nesse trecho de não saber, é ser um lugar onde as pessoas possam ficar de pé.

A boa notícia é que firmeza na incerteza não é a mesma coisa que ter um plano. É um conjunto de coisas que você de fato consegue fazer, mesmo sem nada resolvido.

Por que o não saber é a parte difícil

Os seres humanos são feitos para procurar ameaças, e uma ameaça clara é quase mais fácil de encarar do que uma vaga. Com uma ameaça clara você pode agir. A incerteza deixa o alarme ligado sem nenhum lugar para colocar a energia, então a mente preenche o vazio com os piores cenários. Esse remoer cansa, e é contagioso. Uma única pessoa ansiosa relendo um e-mail vago pode arrastar uma equipe inteira para o mesmo redemoinho.

Pesquisadores que estudam liderança começaram a nomear a própria incerteza como uma característica central do trabalho moderno, não uma tempestade passageira para esperar passar. Um artigo recente da Harvard Business Review argumenta que a coisa mais útil que um líder pode construir agora é uma tolerância maior ao não saber, a capacidade de continuar pensando com clareza enquanto o desconhecido supera em número o conhecido. Essa reformulação importa para todos ao seu redor, porque um líder que trata a incerteza como uma emergência permanente ensina a equipe a viver em modo emergência. Um líder que a trata como o clima comum do trabalho dá a todos permissão para respirar.

Então o primeiro movimento é interno, e é silencioso. Antes de dizer uma palavra a quem quer que seja, note o seu próprio estado. Os seus ombros estão subidos até as orelhas? A sua respiração está alta e rápida? Você não consegue entregar a um grupo uma calma que não tem. Uma expiração lenta, os pés no chão, um instante de silêncio antes de falar. É pouco, mas as pessoas sentem a diferença entre alguém se segurando e alguém assentado.

Tem uma verdade dura dobrada em tudo isso. Quando você não sabe o que vem a seguir, o seu impulso talvez seja esperar até ter algo definitivo antes de dizer qualquer coisa. Esse silêncio quase nunca é lido do jeito que você espera. Para um grupo preocupado, um líder calado não parece reflexivo. Parece alguém escondendo más notícias, ou alguém que desligou. A vontade de sumir até ter clareza é uma das formas mais comuns de pessoas bem-intencionadas piorarem uma situação tensa.

Nomeie a incerteza em voz alta

O instinto, quando as coisas estão tremendo, costuma ser projetar confiança total. Sorrir, dizer que tudo vai dar certo, mudar de assunto. As pessoas percebem isso quase na hora, e o tiro sai pela culatra. Otimismo falso é lido como ignorância ou como encobrimento, e ambos deixam uma equipe mais ansiosa, não menos.

O movimento mais firme é dizer a coisa verdadeira com simplicidade. "Eu ainda não sei como isso vai cair. Isto eu sei, isto eu não sei, e é a partir daqui que espero que a gente saiba mais." Parece simples. Também é a escolha mais difícil e mais corajosa, e faz algo poderoso: diz às pessoas que elas não estão loucas por se sentirem desestabilizadas, e que você não vai conduzi-las com discurso.

Amy Edmondson, a pesquisadora de Harvard por trás da ideia da segurança psicológica, passou décadas mostrando o que acontece quando as pessoas se sentem seguras o bastante para se manifestar, fazer perguntas e admitir que não têm tudo resolvido. O trabalho dela aponta para um comportamento de liderança fácil de subestimar. Quando você reconhece a sua própria incerteza e a sua própria falibilidade, torna seguro para todos os outros fazerem o mesmo. O contrário, um líder que precisa sempre parecer saber, ensina a equipe em silêncio a esconder as suas preocupações e os seus sinais de alerta, justo quando esses sinais mais importam.

Nomear a incerteza não é a mesma coisa que despejar cada medo e cada pior cenário sem filtro sobre o grupo. Existe uma linha entre o honesto e o desestabilizador. Diga às pessoas a verdade num nível que elas consigam segurar e sobre o qual consigam agir. Poupe-as do comentário ao vivo do seu próprio espiralar.

Dê às pessoas algo sólido para segurar

Quando o quadro geral está encoberto pela névoa, o antídoto não é uma previsão falsa. É um círculo menor de coisas que de fato continuam verdadeiras. As pessoas conseguem tolerar uma incerteza enorme sobre o futuro se tiverem algo concreto e confiável onde pisar agora.

Algumas coisas que você pode oferecer mesmo quando não pode oferecer respostas:

• Nomeie o que não está mudando. Em quase qualquer reviravolta, a maioria das coisas continua firme. O trabalho desta semana. O jeito como vocês se tratam. Aquilo em que a equipe é de fato boa. Dizer em voz alta o que continua igual encolhe a nuvem de incerteza até o seu tamanho real, que quase sempre é menor do que parece.
• Encurte o horizonte. Quando o próximo ano é impossível de saber, aponte as pessoas para as próximas duas semanas. Um foco de curto prazo, claro e factível, dá à energia ansiosa um lugar útil para ir. Avançar em algo real é uma das formas mais rápidas de um grupo se assentar.
• Diga às pessoas o que você vai fazer e quando. "Eu compartilho o que eu descobrir até sexta, mesmo que a notícia seja que não há notícia." Um ritmo previsível de atualizações honestas é o seu próprio tipo de estabilidade. Impede as pessoas de preencher o silêncio com pavor.
• Mantenha as suas rotinas. O check-in fixo, o jeito como as reuniões começam, os pequenos rituais. Num momento tremido isso não é trivial. São os corrimãos que dizem a um sistema nervoso que a estrutura está aguentando.

Repare que nada disso exige que você saiba como a história termina. Só exige que você seja honesto sobre o presente e confiável quanto à sua própria conduta. Esse é um tipo de certeza que você de fato consegue entregar.

Mate de fome o moinho de boatos alimentando as pessoas com a verdade

A incerteza não fica vazia por muito tempo. Quando as pessoas não têm informação real, elas fabricam a própria, e a versão que inventam é quase sempre mais sombria que a realidade. Um aviso vago sobre "algumas mudanças vindo aí" vira, na hora do almoço, a certeza sussurrada de que o departamento inteiro está prestes a ser cortado. A história se espalha em conversas de corredor e grupos de mensagem que você nunca vai ver, e quando você fica sabendo, ela já endureceu em fato.

Você não consegue impedir as pessoas de falar. Mas consegue abafar os piores boatos sendo a fonte de verdade mais confiável da sala. Diga mais, não menos. Até "eu genuinamente não sei, e é isto que estou fazendo para descobrir" vence o silêncio, porque dá à preocupação um lugar honesto para pousar em vez de deixá-la livre para inventar. Quando as pessoas confiam que você vai dizer o que sabe assim que puder, elas gastam muito menos energia especulando e muito mais se mantendo funcionais.

Deixe as pessoas terem os sentimentos delas sem absorver o pânico

Um grupo sob estresse vai te trazer medo, frustração e um monte de perguntas que você não consegue responder. O reflexo é ou correr para consertar o sentimento ("não se preocupe, vai ficar tudo bem") ou murá-lo ("vamos manter o positivo e focar no trabalho"). Os dois deixam as pessoas se sentindo não vistas, e gente não vista fica mais barulhenta ou desliga.

Existe um terceiro caminho, e ele é, acima de tudo, escutar. Deixe as pessoas dizerem a coisa difícil. "Isso é desestabilizador" ou "eu ouço que você está preocupado com o seu cargo, e isso é uma coisa completamente justa de se preocupar" faz mais do que qualquer discurso de incentivo. Você não está concordando que o desastre está vindo. Está mostrando a elas que a realidade delas tem permissão de estar na sala. Uma compilação de orientações da Harvard Business Review sobre liderar em meio à incerteza diz o mesmo em palavras simples: reconheça o que as pessoas estão sentindo, seja honesto sobre o que você não sabe, e não disfarce isso com otimismo forçado.

A disciplina mais difícil é a segunda metade: continue firme enquanto faz isso. Você pode estar plenamente presente diante do medo de alguém sem se contagiar. Imagine ser uma sala calma onde as pessoas podem entrar, não um espelho que devolve o pânico, maior. Se você se pega sendo puxado para baixo, esse é o seu sinal para dar um passo atrás, respirar e cuidar do seu próprio chão antes de continuar segurando o delas.

Uma sequência simples quando você tem que encarar a sala

Quando você de fato tem que ficar de pé diante de um grupo preocupado e não tem as respostas, uma ordem aproximada ajuda:

1. Acalme-se primeiro. Uma respiração lenta antes de falar. O seu corpo define a temperatura da sala antes das suas palavras.
2. Diga a verdade honesta num nível utilizável. O que se sabe, o que não se sabe, quando você vai saber mais.
3. Reconheça o sentimento na sala sem correr para apagá-lo.
4. Aponte para o que continua sólido e para o foco de curto prazo.
5. Faça uma promessa concreta sobre como vai mantê-los informados, e depois cumpra.

Você não vai fazer isso com perfeição. Vai tropeçar numa pergunta, ou soar mais trêmulo do que queria. Tudo bem, e honestamente é humano de um jeito em que as pessoas confiam. O que elas vão lembrar não é se você estava polido. É se você foi honesto, se você ficou, e se você voltou quando disse que voltaria.

Quando é maior do que uma fase difícil

Dar firmeza aos outros é trabalho de verdade, e consome as suas próprias reservas. Carregar um grupo por um longo trecho de incerteza enquanto lida com a sua própria é uma das coisas mais esgotantes que uma pessoa pode fazer, e tem um custo. Observe os sinais em você: um pavor que não levanta, um sono que não vem, uma chatice ou um fio à flor da pele que te seguem até em casa. Ser o firme para todo mundo não te torna imune. Muitas vezes te coloca em mais risco, porque você está absorvendo mais e admitindo menos.

Se a tensão está te desgastando, converse com alguém, um médico, um terapeuta, uma pessoa de confiança fora da situação. Isso não é sair do papel. É como você fica nele. A firmeza que você tenta oferecer à sua gente precisa ser reabastecida de algum lugar, e fingir que você não precisa disso é o jeito mais certo de ficar sem ela quando eles mais precisarem de você.

Ninguém pode prometer a um grupo que tudo vai ficar bem. O que você pode ser é uma pessoa que diz a verdade, segura a estrutura e não desaparece quando aperta. Na névoa, isso não é pouca coisa. Para as pessoas perto de você, talvez seja a coisa mais firme à vista.

Fontes

• Harvard Business Review, Leaders, It's Time to Build Your Tolerance for Uncertainty
• Harvard Business School Working Knowledge, Four Steps to Building the Psychological Safety That High-Performing Teams Need
• Amy C. Edmondson, Psychological Safety
• Harvard Business Review, Our Favorite Management Tips on Leading Through Uncertainty