O número vem mais baixo do que devia. O negócio não sai. Aquele projeto em que você passou três meses trabalhando é engavetado, em silêncio, por alguém dois níveis acima. Tem uma pausa, e nessa pausa todo mundo que está por perto faz a mesma coisa. Olham para você.
Não para ouvir um discurso. Para fazer uma leitura. Querem saber o quão grave é isso, e o jeito mais rápido de descobrir é checar se a pessoa responsável ficou pálida, ficou fria, ou saiu procurando um culpado. O que você fizer nos próximos sessenta segundos, eles vão guardar como a regra por aqui para lidar com contratempos.
É muito peso para colocar numa tarde ruim. E também é uma oportunidade que a maioria desperdiça, porque está tão ocupada administrando a própria decepção que esquece que tem gente observando.
A primeira reação é a verdadeira lição
As pessoas lembram do tom muito depois de esquecerem o conteúdo. Você pode fazer uma análise pós-fato impecável uma semana depois, e isso vai importar muito menos do que a cara que você fez ao ouvir a notícia pela primeira vez. É na primeira reação que o ensino acontece, porque é a parte que ninguém consegue fingir e que todo mundo está observando.
Pense no que uma primeira reação de pânico realmente comunica. Se você entra em desespero, a mensagem é que essa perda é maior do que a equipe consegue lidar. Se você procura um culpado, a mensagem é que erro aqui é perigoso, e que a jogada inteligente, na próxima vez, é esconder. Nenhuma dessas é a mensagem que você quer passar. As duas ficam.
Agora imagine o contrário. Você recebe a notícia, deixa ela assentar, e o primeiro movimento é uma pergunta firme, não um veredito. "Certo. O que a gente já sabe até agora?" Você acabou de dizer três coisas para a sala sem nenhuma palavra motivacional: isso é superável, vamos olhar com clareza, e ninguém precisa se preparar para o pior. Isso vale mais do que qualquer discurso de incentivo.
Nada disso exige que você se sinta calmo. Exige que você aja a partir de algo mais firme do que o que está sentindo. A decepção é permitida. O que você está modelando não é a ausência do baque. É o que uma pessoa faz nos trinta segundos depois dele.
Por que a sua reação define a regra para a deles?
Existe uma pesquisa sólida por trás da intuição de que a reação de um líder ao fracasso molda a relação de toda a equipe com o fracasso. Amy Edmondson, que passou décadas estudando como equipes aprendem, descobriu algo contraintuitivo, ainda no início: as equipes melhores, nos seus dados, pareciam cometer mais erros, não menos. A verdade era que elas não cometiam mais erros. Elas estavam dispostas a falar sobre eles. As equipes mais fracas escondiam os seus.
Essa disposição de trazer um problema à tona em vez de esconder é o que ela passou a chamar de segurança psicológica, e ela não aparece por acaso. É definida, em grande parte, por como a pessoa responsável reage quando algo dá errado. Se admitir uma falha traz punição ou humilhação, as pessoas param de admitir falhas. Elas não param de falhar. Só param de contar, o que sai muito mais caro, porque agora você está voando no escuro.
Então, quando você lida bem com um contratempo na frente da sua equipe, você não está só estabilizando esse momento. Está escrevendo a regra para toda vez, no futuro, em que alguém precisar decidir se traz um problema logo no início ou espera na esperança de que ele desapareça por conta própria. Os líderes que recebem o alerta antecipado geralmente são os que provaram, em algum momento difícil, que era seguro entregar uma má notícia.
Como é, na prática, modelar isso bem?
Isso não é sobre atuar serenidade ou fingir que a perda não dói. São alguns movimentos concretos, a maioria pequenos.
- Deixe a notícia assentar antes de reagir. Dê a si mesmo uma respiração lenta. Você não deve a ninguém uma reação instantânea, e a reação instantânea costuma ser a que você depois gostaria de desfazer. Um instante de silêncio transmite compostura, não fraqueza.
- Nomeie a perda com honestidade. Não maquie. "Isso foi um baque de verdade, e eu também estou decepcionado" é mais confiável do que otimismo forçado, e dá a todos permissão para sentir o que já estão sentindo, em vez de fingir que está tudo bem.
- Separe a análise da culpa. "O que aconteceu?" e "de quem é a culpa?" são perguntas diferentes, e só a primeira te ensina alguma coisa. Comece pela primeira. Às vezes você nunca vai precisar da segunda.
- Assuma sua parte em voz alta. Se alguma parte disso é sua, diga isso claramente e logo. Um líder que consegue dizer "eu apertei esse prazo demais, isso é comigo" torna seguro para todo mundo assumir a parte deles também. Responsabilidade no topo é contagiosa, no melhor sentido.
- Aponte para o próximo passo concreto, não para a montanha inteira. As pessoas recuperam o equilíbrio através da ação. Você não precisa ter o plano de recuperação completo na sala. Precisa de uma coisa que a equipe possa fazer amanhã, e a promessa honesta de que o resto vai ser descoberto junto.
Note o que está faltando nessa lista. Não há exigência de que você tenha respostas, nenhuma obrigação de ser inspirador, nenhuma necessidade de esconder que você é humano. Firmeza não é uma máscara. É uma sequência de escolhas razoáveis feitas em meio à decepção.
Tratar o contratempo como informação
Existe uma mudança mais silenciosa por trás de tudo isso, e é a que se acumula com o tempo. As equipes que se recuperam melhor tendem a tratar um contratempo como dado, não como um veredito sobre o próprio valor.
Edmondson traça uma linha útil entre tipos de falha. Algumas são só desleixo, um processo conhecido que não foi seguido, e essas merecem uma conversa direta. Mas as falhas mais valiosas são as que vêm de tentar algo genuinamente novo, em que não havia como saber o resultado sem a tentativa. Ela chama isso de falhas inteligentes, e elas são o preço de fazer qualquer coisa que ainda não foi feita. Uma equipe que pune esse tipo de falha está, na prática, punindo a ambição. Uma equipe que extrai o que essas falhas revelam fica mais inteligente a cada erro.
O trabalho do líder é perguntar, em voz alta e sem sarcasmo, o que esse contratempo específico está dizendo. A suposição estava errada? O momento não foi o certo? Você aprendeu algo sobre um cliente, um mercado, um processo, que não poderia ter aprendido de outra forma? Quando você enquadra a perda como fonte de informação, você muda o que a equipe faz com o próximo erro. Elas começam a trazer o que notaram, em vez do que temem.
E se o peso for maior do que um trimestre ruim?
Alguns contratempos não são uma meta perdida. Uma demissão que você teve que comunicar, um fracasso público com seu nome nele, um período em que nada do que você tenta parece funcionar. Isso pesa no corpo, e fingir compostura pode, silenciosamente, custar muito caro.
A resiliência, como a APA tem o cuidado de destacar, não significa que você não sinta a dor. Pessoas que atravessam momentos difíceis ainda passam por sofrimento real no caminho. Resiliência é algo que se constrói, mais parecido com um músculo do que com um traço de personalidade, e como qualquer músculo, tem limites e precisa de recuperação. Se você está carregando uma perda que te segue até em casa, que vaza para o seu sono, ou que esvazia o trabalho que você antes gostava de fazer, isso não é um problema de compostura para superar à força. É um sinal para se apoiar nas pessoas que se importam com você e, se persistir, para conversar com um médico ou um terapeuta. Líderes também podem precisar de apoio. Buscar ajuda faz parte de continuar sendo alguém em quem os outros podem se apoiar.
As pessoas ao seu redor vão tirar muitas das suas pistas de uma única tarde ruim. Dê a elas uma tarde melhor para lembrar. Não porque você fingiu estar bem, mas porque você mostrou, em tempo real, que uma perda pode ser encarada de frente e superada junto.
Fontes
- Harvard Business Review, Amy C. Edmondson, Strategies for Learning from Failure
- Behavioral Scientist, Amy C. Edmondson, The Intelligent Failure that Led to the Discovery of Psychological Safety
- American Psychological Association, Building your resilience