Deixar as pessoas melhores do que você as encontrou

Imagine o melhor chefe que você já teve. Não o mais impressionante, nem o da sala de canto. Aquele que te deixou melhor do que te encontrou. Talvez ele tenha confiado em você com algo antes de você se sentir pronto. Talvez tenha assumido a culpa numa reunião quando teria sido mais fácil deixar você carregá-la. Talvez ele só tenha acreditado que você era capaz num dia em que você mesmo não acreditava, e você cresceu até o tamanho daquela crença.

Agora imagine o pior. Você provavelmente não precisa pensar tanto.

O estranho é o quanto essas duas memórias são duráveis. Você consegue esquecer os projetos, as reestruturações, os números trimestrais que pareciam questão de vida ou morte na época. Você não esquece como uma pessoa específica te fez sentir sobre o seu próprio valor. Esse é o jogo longo da liderança, e quase ninguém é avaliado por ele enquanto está acontecendo.

O seu efeito sobre as pessoas é maior do que você pensa

Há uma história reconfortante que os gestores contam a si mesmos. Ela diz: as pessoas deixam a vida pessoal na porta, trabalho é só trabalho, e uma semana difícil minha se dissolve no fim de semana. É uma história bonita. Não é verdade.

O Workforce Institute na UKG ouviu milhares de funcionários e líderes em dez países e descobriu que os gestores das pessoas afetam a saúde mental delas tanto quanto o cônjuge ou parceiro, e mais do que o médico ou o terapeuta. Sessenta por cento das pessoas ouvidas disseram que o emprego era o maior fator isolado da sua saúde mental. Leia de novo. Para a maioria dos adultos que trabalham, a pessoa que toca a equipe deles tem a mão num botão que alcança até o sono, os relacionamentos, o humor que eles levam para casa.

Isso é uma coisa pesada de segurar. Pode cair de dois jeitos. Um é o pavor, a sensação de que é melhor você nunca ter um dia ruim. Não é isso. O outro é mais perto da verdade: você já tem toda essa influência, então pode muito bem mirá-la de propósito. Você não pode escolher se afeta as pessoas. Você só pode escolher em qual direção.

O que "melhor" de fato significa

Deixar alguém melhor não é sobre ser mole, e não é sobre elogio. Há um monte de chefes exigentes que deixam as pessoas mais fortes, e um monte de chefes agradáveis que deixam as pessoas menores. A diferença é se a sua presença expande uma pessoa ou a encolhe.

Alguns sinais de que você está expandindo as pessoas:

• Elas correm mais riscos perto de você, não menos. Vão lançar a ideia meio formada, admitir o erro cedo, fazer a pergunta que têm medo de ser boba.
• Elas saem das conversas com você mais claras do que entraram, mesmo das conversas difíceis.
• Elas estão ficando mais elas mesmas na sua equipe, não uma versão mais quieta e cautelosa.
• Quando vão embora, estão mais capazes do que quando chegaram, e dizem isso.

E alguns sinais de que você está encolhendo as pessoas, que vale a pena ser honesto a respeito:

• As pessoas ficam quietas quando você entra.
• A má notícia chega até você tarde, suavizada, ou nem chega.
• As suas pessoas mais talentosas param de oferecer ideias e passam só a executar as suas.

Nada disso exige um transplante de personalidade. A maior parte se resume a uma coisa que pesquisadores estudam há décadas.

A segurança é o solo em que tudo o mais cresce

A professora de Harvard Amy Edmondson passou anos tentando descobrir por que algumas equipes têm desempenho muito melhor do que outras. Ela chegou a uma ideia silenciosa e robusta que chamou de segurança psicológica: o senso compartilhado, numa equipe, de que é seguro correr um risco interpessoal. Seguro discordar do chefe. Seguro dizer "não entendi". Seguro admitir que você quebrou algo antes que piore.

Uma das primeiras descobertas dela ainda pega as pessoas de surpresa. Estudando equipes de hospitais, ela esperava que as melhores equipes cometessem menos erros. Em vez disso, as melhores equipes relatavam mais. Não porque fossem mais desleixadas. Porque eram seguras o bastante para falar sobre os erros em voz alta, que é o único jeito de alguém um dia consertá-los ou aprender com eles. Nas equipes amedrontadas, os erros iam para debaixo do tapete e ficavam lá.

Esta é a sala de máquinas de deixar as pessoas melhores. Uma pessoa não consegue crescer num ambiente em que está administrando o próprio medo o dia todo. Cada pedaço de energia gasto se preparando para a sua reação é energia não gasta pensando, criando ou te dizendo a verdade que você precisa ouvir. Segurança não é o oposto de padrões altos. É o que permite que padrões altos de fato funcionem, porque as pessoas conseguem dar a tacada sem se encolher pensando no que acontece se errarem.

Como liderar assim, em semanas comuns

Isto é construído em pequenos momentos repetidos, não no grande discurso inspirador. Um punhado de coisas que movem o ponteiro:

Reaja bem à má notícia. Este é o jogo inteiro. A primeira vez que alguém te traz um problema e você fica calmo, agradece por ter sido avisado cedo e se volta para a solução em vez da culpa, você ensina a equipe inteira se a verdade está segura com você. Elas estão sempre observando isso.

Seja específico sobre o que está bom. "Bom trabalho" evapora. "O jeito como você lidou com aquele cliente irritado, você desacelerou e no fim ele confiou em você" gruda, porque diz à pessoa exatamente o que fazer mais. Reconhecimento específico é como as pessoas aprendem o formato das próprias forças.

Dê o crédito, absorva a culpa. Quando dá certo, diga os nomes deles. Quando dá errado, fique na frente. Isso quase não te custa nada e as pessoas lembram por anos. É também o jeito mais rápido de conquistar o tipo de confiança que torna uma equipe corajosa.

Tenha uma conversa de verdade sobre o futuro deles. Não a avaliação anual apressada. Dez minutos genuínos sobre aonde a pessoa quer ir e no que quer ficar boa, e então comece, em silêncio, a passar a ela trabalho que aponta nessa direção. Poucas coisas dizem a uma pessoa que você a vê como investir numa versão dela que ainda não existe por inteiro.

Administre o seu próprio estado primeiro. Um líder regulado faz uma equipe regulada. Se você entra carregando o seu próprio pânico, você o entrega a todo mundo, e pessoas em pânico não crescem. Uma respiração lenta antes de uma conversa difícil não é uma habilidade fofa. É o que mantém o seu melhor julgamento, e o delas, na sala.

Você vai notar que nenhum desses depende de um cargo. Um colega sênior, um líder de projeto, qualquer um com um pouco de influência sobre como é trabalhar por perto já está moldando as pessoas ao redor. O organograma só alcança isso mais tarde.

Quando o peso é seu também

Há um lado mais silencioso disto. Carregar bem as outras pessoas é trabalho de verdade, e pode te desgastar, especialmente se você é alguém que se sente responsável pela moral de todos. Deixar as pessoas melhores do que você as encontrou não significa absorver todo o estresse delas para que elas não tenham que sentir nenhum. Isso não é liderança, é um caminho lento para o esgotamento, e um líder exausto não consegue ser firme para ninguém.

Se você está percebendo que o trabalho emocional de liderar está vazando para o seu sono, a sua saúde ou a sua vida em casa, isso vale levar a sério em vez de aguentar na marra. Converse com o seu próprio gestor, um mentor ou um terapeuta. Estabeleça o limite que você gostaria que as pessoas da sua equipe se sentissem livres para estabelecer. Você tem o direito de ser uma das pessoas que merecem ser deixadas melhores também.

E se alguém da sua equipe está claramente sofrendo além de uma fase ruim, o seu trabalho não é consertar nem diagnosticar a pessoa. É perceber, perguntar com gentileza e apontá-la para um apoio de verdade, um médico, um terapeuta, uma linha de apoio ao funcionário se o seu trabalho tiver uma. A coisa mais cuidadosa que um líder pode fazer às vezes é só tornar normal e seguro buscar ajuda.

Daqui a décadas, o orçamento que você defendeu e o prazo que você bateu serão notas de rodapé. O que ainda vai estar andando pelo mundo são as pessoas. As que aprenderam, perto de você, que eram capazes. As que carregam o jeito como você as tratou para dentro de como tratam todos que um dia vão liderar. Essa é a herança que você está escrevendo agora, em uma centena de pequenos momentos em que você pode achar que ninguém está contando.

Alguém está. Sempre está.

Fontes

• SHRM, Report: Managers Have Bigger Impact on Employee Mental Health than Therapists
• Gallup, Managers Account for 70% of Variance in Employee Engagement
• Harvard Business Review, What Is Psychological Safety?
• Amy Edmondson, Psychological Safety and Learning Behavior in Work Teams (Administrative Science Quarterly, 1999)