Existe um tipo de gestor que quase todo mundo já teve pelo menos uma vez na vida. Os números estavam sempre um pouco atrasados. O tom estava sempre um pouco tenso. Você ficava até tarde, checava tudo duas vezes, entregava o que precisava ser entregue. E no dia seguinte, a régua subia, o relógio zerava e o mal-estar silencioso começava tudo de novo.
Funciona, de certa forma. E é aí que está a armadilha. O medo realmente produz um pico de esforço, e é exatamente por isso que tantos líderes seguem recorrendo a ele. Você vê a equipe se mexer. O que você não vê, ali na frente, é o preço que isso cobra, porque a conta chega depois e em outro lugar: na ideia que ninguém comentou, no erro que ninguém apontou até ficar caro, na pessoa boa que silenciosamente atualizou o currículo.
Gerar resultado e assustar pessoas não são a mesma coisa. Podem até parecer parecidos por um trimestre ou dois. Num período mais longo, eles apontam para direções opostas.
O que o medo realmente compra?
Quando as pessoas se sentem ameaçadas, elas se fecham. A atenção encolhe para o perigo imediato, o que no trabalho geralmente significa evitar culpa em vez de fazer o melhor trabalho possível. As pessoas deixam de se voluntariar. Respondem exatamente à pergunta que foi feita, não à que realmente importava. Elas se protegem primeiro, porque é isso que um animal ameaçado faz, e por baixo das reuniões e dos slides ainda somos animais.
A pesquisadora de Harvard Amy Edmondson passou décadas estudando o que ela chama de segurança psicológica, aquela sensação compartilhada de que você pode falar, fazer uma pergunta ou admitir um erro sem ser punido ou humilhado por isso. A descoberta dela, em hospitais, fábricas e escritórios, é sempre a mesma. Equipes em que as pessoas se sentem seguras para ser honestas aprendem mais rápido e têm melhor desempenho, porque as más notícias chegam a tempo de se fazer algo. Numa equipe amedrontada, a má notícia chega tarde, quando chega.
Essa é a conta real do medo como ferramenta de motivação. Você está pagando por obediência, e obediência é uma coisa muito menor do que comprometimento. Uma pessoa obediente faz o que é exigido. Uma pessoa comprometida percebe o problema que você nem pensou em perguntar e traz até você antes que ele cresça. Ninguém consegue ameaçar alguém a chegar nesse segundo comportamento. Ele só nasce de pessoas que se sentem seguras o suficiente para se importar em voz alta.
Por que a pressão sai pela culatra no próprio trabalho?
Existe um segundo problema, e ele tem a ver com a qualidade do esforço, não só a quantidade.
Décadas de pesquisa sobre motivação humana, boa parte construída pelos psicólogos Edward Deci e Richard Ryan, apontam para um padrão claro: quando as pessoas agem principalmente para escapar de uma ameaça ou correr atrás de uma recompensa pendurada na frente do nariz, a motivação delas fica frágil. Ela funciona enquanto a pressão está ligada e desmorona no minuto em que ela afrouxa. O tipo de motivação mais profundo e duradouro, o que sobrevive a uma semana ruim e produz um trabalho de verdade bom, nasce de dentro da pessoa. E depende de três necessidades sendo atendidas.
A primeira é a autonomia, a sensação de ter alguma influência real sobre como você faz o seu trabalho. Não liberdade sem limites. Só a sensação de que você é uma pessoa fazendo escolhas, não uma mão puxando uma alavanca. A segunda é a competência, a sensação de estar ficando bom em alguma coisa e conseguir ver o próprio progresso. A terceira é o pertencimento, a sensação simples e humana de que você tem lugar ali e de que as pessoas ao seu redor estão do seu lado.
O medo envenena as três de uma vez. Ele tira a autonomia, porque pessoas amedrontadas fazem exatamente o que foi mandado e nada além disso. Ele corrói a competência, porque não dá para correr os riscos que o aprendizado exige quando o fracasso é punido. E ele mata o pertencimento, porque um ambiente de trabalho em que as pessoas estão sempre se protegendo não é um lugar onde alguém se sente parte de algo. Quando você lidera pelo medo, você não está só sendo duro com as pessoas. Você está, sem perceber, esvaziando o tanque de combustível que elas precisam para funcionar.
Então como gerar resultado de verdade
Nada disso significa baixar a régua. Pelo contrário, na verdade. Os líderes que conseguem mais das pessoas costumam manter padrões muito altos e apoio muito alto ao mesmo tempo. O padrão é claro e o carinho é real, e as pessoas crescem para atender aos dois. Exigente e assustador não são a mesma coisa.
Veja como isso se traduz na prática do dia a dia.
- Seja claro sobre o quê, generoso sobre o como. Defina o resultado esperado, o padrão de qualidade e o prazo sem nenhuma névoa. Depois deixe as pessoas donas do caminho até lá, sempre que possível. A autonomia está na rota, não no destino. As pessoas se esforçam mais por uma meta que ajudaram a alcançar do jeito delas.
- Torne seguro trazer más notícias até você. A coisa mais útil que você pode fazer é recompensar quem traz a notícia. Quando alguém disser que um projeto está atrasando, agradeça, em voz alta, por ter contado logo, antes mesmo de fazer qualquer coisa sobre o atraso. Faça isso algumas vezes e a sua equipe vai começar a trazer os problemas enquanto ainda são pequenos e baratos de resolver. Puna quem trouxe a notícia uma vez, e ela vai ficar calada por um ano.
- Separe o erro da pessoa. "Isso saiu com um bug, vamos entender como passou" mantém a equipe pensando. "Como você deixou isso acontecer" manda todo mundo para o modo de autoproteção. A primeira frase conserta o processo. A segunda só ensina as pessoas a se esconder.
- Deixe as pessoas verem que estão melhorando. A competência cresce a partir de feedback específico e no tempo certo. Diga a alguém exatamente o que funcionou, não só que a apresentação "ficou ótima". Puxe a pessoa levemente além do que ela já fez antes, e depois reconheça quando ela superar isso. Progresso que a pessoa consegue realmente ver é um dos motivadores mais poderosos que existem, e não custa nada além de atenção.
- Conecte a tarefa a algo real. As pessoas dão mais quando entendem quem o trabalho delas ajuda e por que ele importa. Não assuma que o sentido é óbvio. Diga isso. Uma equipe que sabe por que algo importa vai resolver problemas que você nunca chegou a delegar.
Você vai notar que nenhum desses pontos é mole. Eles exigem mais disciplina do que o medo, não menos. Ameaçar as pessoas é fácil. Estabelecer um padrão alto e depois construir as condições para que as pessoas realmente consigam alcançá-lo é o trabalho mais difícil e mais hábil.
A parte honesta
Liderar sem medo não significa que não existem consequências, e não significa que todo mundo é perdoado por tudo. Responsabilização real faz parte do respeito. A diferença está no que essa responsabilização é construída sobre. A responsabilização baseada em medo diz: faça isso ou algo ruim acontece com você. A responsabilização baseada em confiança diz: a gente concordou que isso importa, estou contando com você, e vou falar com franqueza quando algo estiver fora do lugar. Uma delas encolhe as pessoas. A outra as trata como adultos capazes, e a maioria das pessoas, recebendo esse tratamento, vai se esforçar para ser digna dele.
Se você tem liderado sua equipe pela pressão, isso tem conserto, e vale dizer que você não é uma pessoa má por ter feito isso. Muita gente foi gerida assim e aprendeu que era o único jeito que existia. A mudança começa pequena. Perceba a si mesmo antes da reação seca. Agradeça a uma pessoa por uma má notícia honesta essa semana. Devolva uma decisão para quem está mais perto dela.
Os líderes para quem as pessoas dão o seu melhor, e ao lado de quem permanecem por anos, quase nunca são aqueles de quem tinham mais medo. São aqueles que foram exigentes e seguros ao mesmo tempo, que deixaram claro que o trabalho importava e que quem o fazia também importava. Essa combinação é mais rara do que devia ser. Construa isso, e você não vai precisar assustar ninguém para conseguir nada. As pessoas vão trazer o melhor delas de propósito.
Fontes
- American Psychological Association, Self-determination theory: A quarter century of human motivation research
- Harvard Business Review, What People Get Wrong About Psychological Safety (Amy C. Edmondson e Michaela J. Kerrissey)
- Harvard Kennedy School, The Fearless Organization: Creating Psychological Safety in the Workplace (Amy C. Edmondson)
- Self-Determination Theory, Self-Determination Theory and the Facilitation of Intrinsic Motivation, Social Development, and Well-Being (Ryan e Deci, 2000)