Motivar sem medo

Existe um tipo de gestor para quem quase todo mundo já trabalhou pelo menos uma vez. Os números estavam sempre um pouco atrasados. O tom estava sempre um pouco tenso. Você ficava até tarde, conferia tudo duas vezes, entregava a coisa. E no dia seguinte à entrega, a régua subia e o relógio zerava, e o medo silencioso recomeçava.

Funciona, de certo modo. É essa a armadilha. O medo de fato produz uma explosão de esforço, e é exatamente por isso que tantos líderes seguem recorrendo a ele. Você consegue ver a equipe se mexer. O que você não consegue ver, parado na frente da sala, é o que isso custa, porque o custo aparece depois e em outro lugar: na ideia que ninguém mencionou, no erro que ninguém sinalizou até ficar caro, na boa pessoa que, em silêncio, atualizou o currículo.

Gerar resultados e assustar as pessoas não são o mesmo ato. Podem parecer semelhantes por um trimestre ou dois. Em qualquer período mais longo, puxam em direções opostas.

O que o medo de fato compra para você

Quando as pessoas se sentem ameaçadas, elas se estreitam. A atenção encolhe até o perigo imediato, o que no trabalho geralmente significa evitar a culpa em vez de fazer o melhor trabalho possível. As pessoas param de se voluntariar. Respondem à pergunta que foi feita e não à que importava. Protegem-se primeiro, porque é isso que um animal ameaçado faz, e por baixo das reuniões e das apresentações ainda somos animais.

A pesquisadora de Harvard Amy Edmondson passou décadas estudando o que ela chama de segurança psicológica, a sensação compartilhada de que você pode se manifestar, fazer uma pergunta ou admitir um erro sem ser punido ou humilhado por isso. O achado dela, em hospitais, fábricas e escritórios, é consistente. Equipes em que as pessoas se sentem seguras para ser honestas aprendem mais rápido e rendem melhor, porque a má notícia viaja a tempo de se fazer algo a respeito. Numa equipe amedrontada, a má notícia chega tarde, se é que chega.

Essa é a conta de verdade da motivação baseada no medo. Você está pagando por obediência, e obediência é uma coisa muito menor do que comprometimento. Uma pessoa obediente faz o que é exigido. Uma pessoa comprometida nota o problema que você nem pensou em perguntar e traz até você antes que ele cresça. Você não consegue ameaçar alguém para que tenha esse segundo comportamento. Ele só vem de quem se sente seguro o bastante para se importar em voz alta.

Por que a pressão sai pela culatra no próprio trabalho

Há um segundo problema, e ele é sobre a qualidade do esforço, não só a quantidade.

Décadas de pesquisa sobre motivação humana, boa parte construída pelos psicólogos Edward Deci e Richard Ryan, apontam para um padrão claro: quando as pessoas agem principalmente para escapar de uma ameaça ou perseguir uma recompensa pendurada na frente, a motivação delas fica frágil. Ela funciona enquanto a pressão está ligada e desaba no instante em que ela afrouxa. O tipo de impulso mais profundo e durável, o que sobrevive a uma semana ruim e produz um trabalho genuinamente bom, cresce de dentro da pessoa. E depende de três necessidades serem atendidas.

A primeira é a autonomia, a sensação de que você tem alguma voz real sobre como faz o seu trabalho. Não liberdade ilimitada. Só a sensação de que você é uma pessoa fazendo escolhas, não uma mão numa alavanca. A segunda é a competência, a sensação de que você está ficando bom em algo e consegue ver seu próprio progresso. A terceira é o vínculo, a sensação humana simples de que você pertence ali e de que as pessoas ao seu redor cuidam de você.

O medo envenena os três de uma vez. Ele tira a autonomia, porque pessoas amedrontadas fazem exatamente o que é mandado e nada mais. Corrói a competência, porque você não consegue correr os riscos que o aprendizado exige quando o fracasso é punido. E mata o vínculo, porque um ambiente de trabalho onde as pessoas vivem se protegendo não é um lugar onde alguém sinta que pertence. Quando você lidera pelo medo, você não está só sendo duro com as pessoas. Está, em silêncio, drenando o tanque de combustível com o qual você precisa que elas funcionem.

Então como você de fato gera resultados

Nada disso significa baixar a régua. O oposto, na verdade. Os líderes que mais extraem das pessoas tendem a manter padrões muito altos e apoio muito alto ao mesmo tempo. Os padrões são claros e o calor humano é real, e as pessoas se elevam para atender aos dois. Exigente e amedrontador não são a mesma coisa.

Veja como isso fica na prática comum.

1. Seja claro no o quê, generoso no como. Defina o resultado, a régua de qualidade e o prazo sem névoa. Depois deixe as pessoas donas do caminho até lá sempre que puder. A autonomia está na rota, não no destino. As pessoas trabalham mais por uma meta que tiveram parte em alcançar do seu próprio jeito.

1. Torne seguro trazer má notícia até você. A coisa mais útil que você pode fazer é recompensar o mensageiro. Quando alguém te diz que um projeto está escorregando, agradeça, em voz alta, por ter contado cedo, antes de fazer qualquer coisa sobre o atraso. Faça isso algumas vezes e sua equipe vai começar a trazer os problemas enquanto ainda são pequenos e baratos. Puna o mensageiro uma vez e ele fica em silêncio por um ano.

1. Separe o erro da pessoa. "Isso foi para produção com um bug, vamos descobrir como passou" mantém a equipe pensando. "Como você deixou isso acontecer" joga todo mundo na autodefesa. A primeira conserta o processo. A segunda só ensina as pessoas a esconder.

1. Deixe as pessoas verem que estão melhorando. A competência cresce com feedback específico e na hora certa. Diga a alguém exatamente o que funcionou, não só que a apresentação "ficou ótima". Estique a pessoa um pouco além do que ela já fez antes, e depois repare quando ela superar. Progresso que as pessoas conseguem de fato enxergar é um dos motivadores mais poderosos que existem, e não custa nada além de atenção.

1. Conecte a tarefa a algo real. As pessoas entregam mais quando entendem quem o trabalho delas ajuda e por que importa. Não presuma que o sentido é óbvio. Diga. Uma equipe que sabe por que a coisa importa vai resolver problemas que você nunca chegou a delegar.

Você vai notar que nenhuma dessas é mole. Exigem mais disciplina do que o medo, não menos. Ameaçar pessoas é fácil. Estabelecer um padrão alto e depois construir as condições em que as pessoas de fato consigam atendê-lo é o trabalho mais difícil e mais habilidoso.

A parte honesta

Liderar sem medo não significa que não há consequências, e não significa que todo mundo recebe passe livre. Responsabilização de verdade faz parte do respeito. A diferença é em cima do que a responsabilização é construída. A responsabilização baseada no medo diz: faça isso ou algo ruim acontece com você. A responsabilização baseada na confiança diz: combinamos que isso importa, estou contando com você, e vou te dizer com franqueza quando estiver fora. Uma deixa as pessoas menores. A outra as trata como adultos capazes, e a maioria das pessoas, recebendo isso, vai trabalhar para se manter à altura.

Se você vem conduzindo sua equipe na pressão, isso tem conserto, e vale dizer que você não é uma pessoa ruim por ter feito isso. Muitos de nós fomos geridos desse jeito e aprendemos que é a única configuração que existe. A virada começa pequena. Flagre-se antes da reação ríspida. Agradeça uma pessoa por uma má notícia honesta esta semana. Devolva uma decisão para quem está mais perto dela.

Os líderes para quem as pessoas dão o seu melhor, e com quem ficam por anos, quase nunca são os que mais as assustaram. São os que eram exigentes e seguros ao mesmo tempo, que deixavam claro que o trabalho importava e que as pessoas que o faziam também. Essa combinação é mais rara do que deveria. Construa-a e você não vai precisar assustar ninguém para nada. Vão trazer o melhor de propósito.

Fontes

• American Psychological Association, Self-determination theory: A quarter century of human motivation research
• Harvard Business Review, What People Get Wrong About Psychological Safety (Amy C. Edmondson and Michaela J. Kerrissey)
• Harvard Kennedy School, The Fearless Organization: Creating Psychological Safety in the Workplace (Amy C. Edmondson)
• Self-Determination Theory, Self-Determination Theory and the Facilitation of Intrinsic Motivation, Social Development, and Well-Being (Ryan and Deci, 2000)