A ligação entre felicidade e desempenho

Existe um trato antigo e não dito em muitos ambientes de trabalho. Empurre forte agora. Aguente a labuta. Seja feliz depois, quando o trimestre fechar, quando o lançamento sair, quando as coisas finalmente acalmarem. A felicidade é o prêmio na linha de chegada, e até lá é uma distração.

É uma história arrumadinha. Também está, em grande parte, de cabeça para baixo.

Quando os pesquisadores de fato mediram isso, a felicidade não fica no fim da corrente esperando os resultados. Ela fica perto do início, ajudando a produzi-los. Pessoas num estado melhor pensam mais rápido, vendem mais, ficam por mais tempo e cometem menos dos pequenos erros que silenciosamente custam a semana de uma equipe. Se você lidera alguém, mesmo que informalmente, isso muda as contas de algo que você talvez estivesse tratando como um extra dispensável.

Os números são mais sólidos do que você imaginaria

A frase "trabalhadores felizes são mais produtivos" soa como o tipo de coisa estampada numa caneca. Por muito tempo foi difícil provar, porque pessoas felizes e bons resultados andam juntos e é complicado dizer qual deles puxa o outro.

Dois trabalhos furam esse nó.

Um veio da Universidade de Warwick, onde economistas conduziram experimentos controlados com mais de 700 pessoas. Eles elevaram o humor dos participantes e depois mediram a produção deles em tarefas reais. O grupo mais feliz foi cerca de 12% mais produtivo. Uma parte separada do estudo olhou para pessoas lidando com dificuldades reais, como um luto ou uma doença grave na família, e encontrou o arrasto oposto no desempenho. Mesma direção, nas duas pontas.

O segundo veio de dentro de uma empresa de verdade. Uma equipe liderada por Jan-Emmanuel De Neve, da Saïd Business School de Oxford, acompanhou trabalhadores de call center na empresa britânica de telecomunicações BT por seis meses, fazendo-os registrar como se sentiam a cada semana enquanto a produção real deles era monitorada. Os trabalhadores foram cerca de 13% mais produtivos nas semanas em que relataram estar mais felizes. Fizeram mais ligações por hora, e converteram mais dessas ligações em vendas. Não foi um laboratório. Não foi uma pesquisa sobre como as pessoas se sentiam em relação ao emprego no abstrato. Foi o humor delas semana a semana, contra os números reais.

Dois estudos não fecham uma área. Mas isso não é "vibe". É evidência causal, reunida com cuidado, apontando na mesma direção.

Por que um bom humor é um bom trabalho

Aqui está a parte que vale entender, porque muda como você agiria a partir dela.

Um estado positivo não é só agradável. Ele amplia o que o seu cérebro consegue fazer. Quando as pessoas se sentem bem, elas captam mais do que está ao redor, conectam ideias que não pertencem obviamente uma à outra, e ficam mais tempo num problema difícil antes de desistir. O escritor e pesquisador Shawn Achor, cujo trabalho sobre isso saiu na Harvard Business Review sob o título "The Happiness Dividend", coloca o argumento de forma clara: um cérebro que se sente positivo tem desempenho mensuravelmente melhor do que um que está neutro, estressado ou para baixo. Mais engajado, mais criativo, mais capaz de se recuperar.

O medo faz o contrário. Sob estresse de verdade, a sua atenção se estreita para a ameaça na sua frente. Isso é útil se você está sendo perseguido. É caro se o seu trabalho envolve julgamento, nuance ou notar a coisa que ninguém apontou. Uma equipe assustada fica mais rápida nas coisas erradas e cega para as certas.

Então o salto de produtividade não é os trabalhadores "se esforçando mais" por estarem alegres. É que uma mente mais calma e firme simplesmente tem mais de si mesma disponível. O bom trabalho sempre esteve ali dentro. O sofrimento estava sentado em cima dele.

O que isso pede de você como líder

Se sentir-se bem vem antes de ter um bom desempenho, então o clima emocional da sua equipe não é assunto do RH nem um mimo para se acoplar. É parte do próprio trabalho, e boa parte dele passa por você.

Isso não significa que o seu trabalho é deixar todo mundo feliz. Você não consegue, e tentar te deixaria exaustivo. As pessoas têm vidas, humores e semanas ruins que não têm nada a ver com você. O que você pode fazer é parar de, sem querer, fabricar a infelicidade que arrasta o desempenho para baixo, e proteger as condições em que o melhor pensamento das pessoas consegue aparecer.

Algumas coisas que mexem o ponteiro mais do que parecem:

• Corte o pavor de baixo grau. Urgência constante, ameaças vagas, reestruturações-surpresa e silêncio onde deveria haver tranquilização mantêm as pessoas num leve estado de luta ou fuga por semanas a fio. Isso é um imposto direto sobre o julgamento delas. Previsibilidade acalma, e a calma pensa melhor.
• Torne seguro dizer coisas difíceis. Pessoas com medo de parecerem burras param de fazer perguntas e param de apontar problemas cedo, que é exatamente quando os problemas são baratos de consertar. Uma equipe que consegue falar sem se preparar para apanhar é ao mesmo tempo mais feliz e mais afiada.
• Reconheça o bom trabalho em voz alta. Reconhecimento específico e genuíno é uma das alavancas de humor mais baratas que existem, e a maioria dos ambientes de trabalho é carente disso. "O jeito como você conduziu aquela ligação foi exatamente certo" não custa nada e fica ressoando por dias.
• Proteja contra o desgaste lento. Um sprint curto pode levantar a energia. Meses disso desgastam as pessoas, e gente desgastada comete mais erros, não menos. Proteger o descanso não é ser mole com os resultados. É como você mantém os resultados vindo.
• Cuide do seu próprio estado. O humor se espalha pela equipe, e as pessoas observam o do líder mais do que tudo. A calma que você traz, ou o pânico, vira a linha de base a partir da qual todo mundo trabalha.

Nada disso exige um novo programa ou um orçamento. A maior parte é só se recusar a tratar o bem-estar das pessoas como separado da coisa que você está pedindo que elas façam.

Uma ressalva justa

É fácil pegar um achado como "pessoas mais felizes produzem 13% a mais" e transformá-lo em pressão. Seja feliz, é bom para os números. Isso sai pela culatra rápido. Dizer a uma pessoa estressada para se animar por causa da produtividade é uma pequena crueldade própria, e as pessoas enxergam através disso.

A versão honesta é mais gentil. As pessoas fazem o melhor trabalho quando estão bem, então se importar com o bem-estar delas não está em conflito com se importar com resultados. É o mesmo cuidado. Você não está comprando felicidade para extrair produção. Você está removendo o atrito, o medo e a labuta que estavam atrapalhando um trabalho que as pessoas já queriam fazer bem.

E há um ponto mais silencioso por baixo dos estudos. As horas que as pessoas passam no trabalho são horas da vida real delas. Se você consegue liderar de um jeito que deixa as pessoas mais firmes em vez de mais esgarçadas, isso vale a pena mesmo quando ninguém está medindo a produção. O desempenho é real. A pessoa é mais real.

Quando é maior do que o trabalho

A liderança tem limites, e qualquer reformulação também. Se alguém da sua equipe parece persistentemente para baixo, retraído ou sobrecarregado de um jeito que não alivia, isso não é um problema de produtividade para administrar. É uma pessoa que talvez precise de apoio de verdade, e a coisa mais gentil e mais útil que você pode fazer é abrir espaço para isso e apontar caminhos para ajuda em vez de tentar resolver na base do coaching. O mesmo vale para você. Um líder funcionando no vazio não consegue gerar calma para mais ninguém. Conversar com um médico ou um terapeuta quando o trabalho deixa de parecer sobrevivível não é uma falha de garra. É como você continua sendo alguém com quem as pessoas podem contar.

Fontes

• ScienceDaily, We work harder when we are happy, new study shows (University of Warwick research by Andrew Oswald, Eugenio Proto, and Daniel Sgroi)
• Phys.org, Happy workers are 13% more productive (Oxford Saïd Business School study by Jan-Emmanuel De Neve, George Ward, and Clement Bellet)
• Harvard Business Review, The Happiness Dividend by Shawn Achor