บ่มเพาะผู้คน: วิธีพัฒนาคนที่คุณนำอย่างแท้จริง

คนในทีมของคุณคนหนึ่งติดขัดอยู่อย่างเงียบ ๆ บางทีบนกระดาษเขาก็ทำได้ดี ทำตัวเลขได้ตามเป้า ไม่เคยมีปัญหา แต่ประกายไฟได้หรี่ลง เขาเลิกถามคำถามในที่ประชุม เขาทำงาน แต่ไม่ได้เติบโตไปสู่บทบาทที่ใหญ่ขึ้น คุณรู้สึกได้ และเขาก็รู้สึกได้

เมื่อเราสังเกตเห็นสิ่งนี้ พวกเราส่วนใหญ่คว้าเครื่องมือที่ผิด เราลงทะเบียนให้เขาเรียนคอร์ส เราส่งลิงก์สัมมนาออนไลน์ให้ เราสัญญาว่าจะ "เจียดเวลาให้การพัฒนา" ในไตรมาสหน้า และไตรมาสหน้าก็ไม่เคยมาถึงเสียที ไม่มีอะไรในนั้นแย่เสียทีเดียว มันแค่ไม่ใช่ที่ที่การเติบโตมาจากจริง ๆ

การเติบโตมาจากความสัมพันธ์ธรรมดา ๆ ในแต่ละวันระหว่างคนคนหนึ่งกับคนที่เขารายงานด้วย นั่นคือคุณ และข้อมูลในเรื่องนี้ก็เถียงได้ยาก

คุณสำคัญกว่าโปรแกรม

Gallup ใช้เวลาหลายทศวรรษวัดว่าอะไรทำให้คนเจริญงอกงามในที่ทำงาน จากพนักงานหลายล้านคนและทีมหลายหมื่นทีม ตัวเลขหนึ่งจากงานวิจัยนั้นปรากฏซ้ำ ๆ ผู้จัดการอธิบายความแปรปรวนได้ราว 70 เปอร์เซ็นต์ในเรื่องความผูกพันของทีม เจ็ดสิบเปอร์เซ็นต์ ไม่ใช่สวัสดิการ ไม่ใช่คำประกาศพันธกิจ ไม่ใช่แคตตาล็อกการฝึกอบรม แต่เป็นคนที่พวกเขารายงานด้วย

สิ่งนั้นอาจตกลงมาเหมือนแรงกดดัน ลองอ่านในทางกลับกัน มันหมายความว่าคุณมีพลังในการช่วยให้ใครสักคนเติบโตมากกว่าโปรแกรมใด ๆ ที่บริษัทของคุณซื้อได้ และคุณใช้มันได้ในช่วงเวลาเล็ก ๆ ที่คุณอยู่ในนั้นอยู่แล้ว บทสนทนาสองนาทีในทางเดิน งานชิ้นหนึ่งที่คุณส่งมอบแทนที่จะเก็บไว้ คำถามหนึ่งที่คุณถามแทนคำตอบที่คุณให้

งานวิจัยเดียวกันพบบางอย่างที่เฉพาะเจาะจงเกี่ยวกับว่าควรชี้ความสนใจนั้นไปที่ไหน เมื่อผู้คนเห็นด้วยอย่างยิ่งว่าผู้จัดการของตนโฟกัสที่จุดแข็งของพวกเขา ราว 67 เปอร์เซ็นต์ของพวกเขามีความผูกพัน เมื่อพวกเขารู้สึกว่าผู้จัดการจดจ่ออยู่กับจุดอ่อนของตน ตัวเลขนั้นก็ทรุดลง สัญชาตญาณที่พวกเราส่วนใหญ่มี คือการหาว่าอะไรผิดในงานของใครสักคนแล้วแก้มัน กลับกลายเป็นทางที่ช้า การต่อยอดจากสิ่งที่ใครสักคนเก่งอยู่แล้วคือทางที่เร็ว

จุดแข็งก่อน ไม่ใช่จุดอ่อนเพียงอย่างเดียว

เรื่องนี้ถูกอ่านผิด ดังนั้นขอให้ชัดเจน "โฟกัสที่จุดแข็ง" ไม่ได้หมายความว่าให้เพิกเฉยปัญหาจริงหรือแจกคำชมเปล่า ๆ ถ้าใครสักคนทำงานเลยกำหนดส่งหรือปฏิบัติต่อเพื่อนร่วมงานอย่างแย่ ๆ นั่นต้องการบทสนทนาตรง ๆ ด้วยความเมตตาและในเร็ววัน

สิ่งที่มันหมายถึงคือคุณเลือกลงทุนตรงไหน ลองนึกถึงคนในทีมที่เขียนได้ยอดเยี่ยมและนำเสนอได้เก้งก้าง คุณใช้เวลาหนึ่งปีลากการนำเสนอของเขาจากสี่ไปสู่หก หรือคุณใช้ปีนั้นเปลี่ยนงานเขียนของเขาจากแปดให้กลายเป็นสิ่งที่ทั้งทีมพึ่งพา แล้วหาคนอื่นมารับงานนำเสนอใหญ่ ๆ แทน ทางที่สองสร้างผลผลิตมากกว่า และคนคนนั้นก็รู้สึกว่าถูกมองเห็นแทนที่จะถูกแก้ไข เขาเริ่มต้นวันด้วยการรู้ว่าตนมีไว้เพื่ออะไร

ดังนั้นก่อนคุณจะสร้างแผนพัฒนาให้ใคร คุณต้องรู้จักเขา ไม่ใช่เรซูเม่ของเขา แต่ตัวเขา งานแบบไหนที่ทำให้เขาลืมเวลา เขาทำอะไรได้ง่าย ๆ ที่คนอื่นรู้สึกว่ายาก เพื่อนร่วมงานไปหาเขาเพื่อขอความช่วยเหลือเรื่องอะไรอยู่แล้วบ้าง เขาอยากเก่งเรื่องอะไรตอนที่รับงานนี้ คุณบ่มเพาะคนที่คุณไม่เคยสังเกตเขาจริง ๆ ไม่ได้ และคนส่วนใหญ่ ถ้าถามตรง ๆ และไม่ตัดสิน จะบอกคุณได้เลยว่าเขาอยากมุ่งไปทางไหน เรานาน ๆ ทีจะถาม เราสันนิษฐาน การสันนิษฐานคือจุดที่ความติดขัดเงียบ ๆ จำนวนมากเริ่มต้น

เลิกให้คำตอบ

นี่คือนิสัยที่เปลี่ยนแปลงมากที่สุด และเป็นนิสัยที่เลิกได้ยากที่สุด

เมื่อใครสักคนนำปัญหามาหาคุณ สิ่งที่เร็วที่สุดที่คุณทำได้คือแก้มัน คุณรู้คำตอบ คุณเคยเห็นเรื่องนี้มาก่อน การบอกเขาใช้เวลาสามสิบวินาที มันรู้สึกเหมือนภาวะผู้นำ และรู้สึกเหมือนการช่วยเหลือ

มันยังเป็นวิธีที่ทำให้ผู้คนคงเล็กอยู่ด้วย

นักเขียนของ Harvard Business Review อย่าง Herminia Ibarra และ Anne Scoular อธิบายเรื่องนี้อย่างตรงไปตรงมาในบทความที่ถูกอ้างอิงอย่างกว้างขวางเกี่ยวกับการเปลี่ยนจากเจ้านายเป็นโค้ช โมเดลเก่านั้นเรียบง่าย ผู้จัดการรู้คำตอบและส่งต่อมันลงมา นั่นได้ผลเมื่องานนิ่งและเจ้านายรู้ดีที่สุดจริง ๆ มันไม่ได้ผลตอนนี้ เมื่อคนที่อยู่ใกล้ปัญหาที่สุดมักเข้าใจมันดีกว่าคุณ และเมื่องานของคุณไม่ใช่การมีคำตอบมากเท่ากับการบ่มเพาะคนที่หาคำตอบของตัวเองได้

การเปลี่ยนแปลงคือจากการบอกไปสู่การถาม ไม่ใช่การบำบัด ไม่ใช่การครุ่นคิดปลายเปิดไม่รู้จบ แค่คำถามที่จริงใจสักคำก่อนคำแนะนำของคุณ ลองใช้คำถามเหล่านี้ในบทสนทนาครั้งหน้า

• "คุณลองทำอะไรไปแล้วบ้าง"
• "คุณคิดว่าจริง ๆ แล้วเกิดอะไรขึ้นตรงนี้"
• "ถ้าผมไม่อยู่ คุณจะทำอะไร"
• "ส่วนไหนที่คุณไม่แน่ใจที่สุด"

แล้วก็รอ ความเงียบจะรู้สึกยาวนาน ปล่อยให้มันเป็นไป คนส่วนใหญ่ ถ้าให้เวลาสองวินาทีและคำถามที่จริงใจ จะเดินไปเกือบสุดทางสู่คำตอบด้วยตัวเอง เมื่อเขาทำได้ สองสิ่งเกิดขึ้นพร้อมกัน เขาแก้ปัญหา และเขาก็ใหญ่ขึ้นอีกนิด ทำเช่นนั้นร้อยครั้งในหนึ่งปี แล้วคุณก็จะสร้างคนที่ไม่ต้องการคุณในทุกการตัดสินใจ นั่นคือเกมทั้งหมด

มีประโยชน์ที่เงียบกว่าสำหรับคุณ ทีมที่นำปัญหามาให้คุณแบบเคี้ยวมาแล้วครึ่งหนึ่งแทนที่จะดิบ ๆ คือทีมที่คืนเวลาให้คุณ

มอบงานจริง

คุณเติบโตในเขตสบายของคุณไม่ได้ และคนอื่นก็เช่นกัน ผู้คนยืดตัวเมื่อได้รับมอบหมายบางอย่างที่ใหญ่กว่าที่เคยทำมาก่อนเล็กน้อย ด้วยการสนับสนุนที่มากพอจะไม่ทำให้เขาจมน้ำ และพื้นที่ที่มากพอจะให้เขาเป็นเจ้าของมันได้จริง

นี่คือจุดที่ผู้จัดการที่หวังดีส่วนใหญ่หยุดชะงัก เรามอบหมายงานน่าเบื่อและเก็บงานที่น่าสนใจ มองเห็นได้ และเดิมพันสูงไว้กับตัวเอง เพราะงานนั้นคือที่ที่ความผิดพลาดเจ็บ แต่งานที่มองเห็นได้นั้นคือสิ่งที่บ่มเพาะผู้คนได้พอดี และเป็นสิ่งที่เขาต้องการในประวัติการทำงานเพื่อก้าวขึ้นไป

วิธีไม่กี่อย่างในการทำเช่นนี้โดยไม่จัดวางให้ใครล้มเหลว

1. มอบทั้งชิ้น ไม่ใช่เศษเสี้ยว การเป็นเจ้าของโปรเจกต์เล็ก ๆ ตั้งแต่ต้นจนจบสอนได้มากกว่าการทำส่วนหนึ่งของโปรเจกต์ใหญ่ ผู้คนเติบโตจากการแบกผลลัพธ์
2. ชัดเจนเรื่องเป้าหมาย ยืดหยุ่นเรื่องวิธีการ บอกเขาว่า "เสร็จ" หน้าตาเป็นอย่างไรและทำไมมันสำคัญ แล้วปล่อยให้เขาไปถึงตรงนั้นในแบบของเขา แม้จะไม่ใช่แบบของคุณ
3. เอ่ยมันออกมาดัง ๆ ว่าเป็นการยืดตัว "นี่ใหญ่กว่าที่คุณเคยทำ และผมให้คุณโดยตั้งใจ เพราะผมคิดว่าคุณพร้อม ผมอยู่เคียงข้างถ้ามันยาก" ประโยคเดียวนั้นเปลี่ยนความกลัวให้เป็นเสียงโหวตแห่งความเชื่อมั่น
4. อยู่ใกล้โดยไม่บินวนเหนือหัว ตั้งจุดเช็กอินไว้สักหนึ่งหรือสองครั้งเพื่อให้เขาไม่อยู่ลำพัง แล้วก็หลีกทางในช่วงระหว่างนั้น

ส่วนที่ยากคือการปล่อยให้เขาทำมันอย่างไม่สมบูรณ์แบบ เขาจะตัดสินใจในแบบที่คุณไม่ทำ ถ้าอะไรไม่ได้ออกนอกลู่นอกทางจริง ๆ ก็ปล่อยมันไป ความผิดพลาดคือที่ที่การเรียนรู้อาศัยอยู่ และมีกับดักที่ควรเอ่ยถึง ในวินาทีที่สิ่งต่าง ๆ ตึงเครียด แรงกระตุ้นที่จะคว้างานกลับมานั้นท่วมท้น ต้านมันไว้ การเอามันคืนตอนเซเป็นครั้งแรกสอนคนคนหนึ่งว่าคุณไม่เคยไว้ใจเขากับมันจริง ๆ และเขาจะเชื่อคุณในครั้งหน้า

สิ่งที่ทำให้ทั้งหมดนั้นเป็นไปได้

ไม่มีอะไรในนี้ได้ผลในบรรยากาศแห่งความกลัว คุณถามคำถามที่ดีที่สุดและมอบโปรเจกต์ที่ดีที่สุดได้ และถ้าผู้คนกลัวคุณ มันก็บูดเปรี้ยวไปหมด พวกเขาจะบอกสิ่งที่คิดว่าคุณอยากได้ยิน พวกเขาจะซ่อนความผิดพลาดในช่วงแรกจนกระทั่งความผิดพลาดเหล่านั้นแพง พวกเขาจะเล่นแบบปลอดภัย ซึ่งตรงข้ามกับการเติบโต

Amy Edmondson แห่ง Harvard ตั้งชื่อเงื่อนไขที่ทำให้การเติบโตเป็นไปได้ ความปลอดภัยทางจิตใจ ความรู้สึกร่วมว่าคุณจะไม่ถูกลงโทษหรือทำให้อับอายจากการเอ่ยปากด้วยคำถาม ความกังวล ความคิดที่ยังก่อร่างไม่เสร็จ หรือความผิดพลาด มันไม่ใช่ความอ่อนยวบ และไม่ใช่เรื่องการลดมาตรฐานลง มันตรงกันข้าม ดังที่งานของ Edmondson แสดงให้เห็น ทีมที่เรียนรู้เร็วที่สุดคือทีมที่ผู้คนรู้สึกปลอดภัยพอที่จะซื่อสัตย์เกี่ยวกับสิ่งที่ไม่ได้ผล เพื่อให้ทีมแก้มันได้จริง

คุณสร้างมันขึ้นในวิธีที่คุณตอบสนองต่อเรื่องเล็ก ๆ เมื่อใครสักคนยอมรับความผิดพลาด ใบหน้าของคุณยังคงเปิดกว้างหรือตึงขึ้น เมื่อใครสักคนไม่เห็นด้วยกับคุณ เขาต้องชดใช้ในภายหลังไหม เมื่อใครสักคนถามคำถามที่เห็นได้ชัด คุณทำให้เขารู้สึกโง่ไหม ผู้คนอ่านคุณอยู่ตลอดเวลาเพื่อหาคำตอบของคำถามหนึ่ง ปลอดภัยไหมที่จะซื่อสัตย์กับคนคนนี้ ทุกสิ่งที่คุณหวังจะสอนเขาขึ้นอยู่กับคำตอบที่เป็นใช่

การเคลื่อนไหวที่ง่ายที่สุดคือไปก่อน พูดว่า "ผมไม่รู้" เมื่อคุณไม่รู้ ยอมรับความผิดพลาดของตัวเองออกมาดัง ๆ ขอบคุณใครสักคนที่บอกเรื่องยาก ๆ กับคุณ ทุกครั้งที่คุณทำ คุณให้ทั้งทีมได้รับอนุญาตให้ทำเช่นเดียวกัน

สิ่งที่ควรทำจริง ๆ ในสัปดาห์นี้

การพัฒนาคนฟังดูเหมือนโครงการใหญ่ จริง ๆ แล้วมันคือนิสัยเล็ก ๆ ไม่กี่อย่างที่ทำซ้ำ เลือกหนึ่งหรือสองอย่างมาเริ่ม

• มีบทสนทนาจริง ๆ กับใครสักคนเกี่ยวกับว่าเขาอยากไปทางไหน ไม่ใช่แค่เรื่องที่ต้องส่งวันศุกร์ ถาม แล้วก็ฟังเป็นส่วนใหญ่
• จับได้ว่าตัวเองกำลังจะให้คำตอบ แล้วถามคำถามแทน วันละครั้งก็พอจะเริ่มต้น
• หางานชิ้นหนึ่งที่คุณกำลังกักตุนไว้แล้วมอบมันให้คนที่จะเติบโตจากมัน
• เอ่ยออกมาดัง ๆ ถึงบางอย่างที่คนคนหนึ่งเก่งจริง ๆ จงเฉพาะเจาะจง "คุณเก่งงานของคุณ" ไม่ได้ทำอะไรเลย "วิธีที่คุณทำให้ลูกค้ารายนั้นเย็นลงในสายโทรศัพท์นั้นยอดเยี่ยมมาก" นี่สิคา
• ครั้งหน้าที่ใครสักคนนำความผิดพลาดมาหาคุณ ให้นำด้วย "ขอบคุณที่บอกผม"

ไม่มีข้อใดต้องใช้งบประมาณหรือการประชุมในปฏิทิน มันต้องการความใส่ใจ ซึ่งเป็นสกุลเงินที่แท้จริงในการบ่มเพาะผู้คน

คำหนึ่งเกี่ยวกับน้ำหนักของมัน

มีอีกด้านที่เงียบกว่าในเรื่องทั้งหมดนี้ การแบกการเติบโตของคนอื่น บนเป้าหมายของคุณเองและชีวิตของคุณเอง เป็นน้ำหนักจริง และมันง่ายที่จะเทตัวเองลงไปกับการพัฒนาคนอื่นทุกคนในขณะที่เคี่ยวตัวเองจนหมดสภาพ คุณเป็นที่พึ่งที่มั่นคงและปลอดภัยให้ทีมไม่ได้ถ้าคุณอ่อนล้าและหงุดหงิด ฐานที่มั่นของคุณเองมาก่อน ไม่ใช่เพราะความเห็นแก่ตัว แต่เพราะมันเป็นแหล่งกำเนิดของทุกสิ่งที่คุณพยายามจะให้

และสังเกตขีดจำกัดของบทบาทคุณ คุณพัฒนาทักษะของใครสักคนและเปิดประตูให้เขาได้ คุณซ่อมสิ่งที่ไม่ใช่หน้าที่คุณซ่อมไม่ได้ ถ้าคนในทีมของคุณกำลังลำบากในแบบที่เกินกว่าเรื่องงาน เก็บตัว ท่วมท้น ชัดเจนว่าไม่โอเค สิ่งที่ใจดีและมีประโยชน์ที่สุดที่คุณทำได้ไม่ใช่การโค้ชให้หนักขึ้น แต่คือการเป็นมนุษย์ ถามเขาอย่างอ่อนโยนว่าจริง ๆ แล้วเขาเป็นอย่างไร และชี้เขาไปสู่การสนับสนุนที่แท้จริง แพทย์ ที่ปรึกษา โปรแกรมช่วยเหลือพนักงานขององค์กรคุณถ้ามี หรือสายด่วนช่วยเหลือวิกฤตถ้าเร่งด่วน การรู้ขอบของสิ่งที่คุณแบกแทนใครได้คือภาวะผู้นำในแบบของมันเอง

การบ่มเพาะผู้คนเป็นงานที่ช้าและเกือบจะมองไม่เห็น คุณนาน ๆ ทีจะได้เห็นเส้นโค้งเต็มของมัน แต่อีกหลายปีข้างหน้า ใครสักคนจะเล่าเรื่องเจ้านายที่เชื่อว่าเขาทำสิ่งยาก ๆ ได้ก่อนที่เขาจะเชื่อในตัวเอง และที่ถามคำถามแทนที่จะให้คำตอบ และที่ปล่อยให้เขาได้ลอง คุณเป็นเรื่องเล่านั้นให้ใครสักคนได้ คุณอาจเป็นแล้วสำหรับใครบางคน ไม่ว่าคุณจะสังเกตหรือไม่

แหล่งอ้างอิง

1. Gallup, Strengths-Based Employee Development: The Business Results
2. Gallup, Employees Want a Lot More From Their Managers
3. Harvard Business Review, The Leader as Coach (Herminia Ibarra and Anne Scoular)
4. Harvard Business Review, What Is Psychological Safety? (on Amy Edmondson's research)