Hızlı ipuçları
- Gerçek bir rakam ve bir son tarih ekleyin.
- En çok önemli olan tek önceliği adlandırın.
- Hedef değişirse, bunu yüksek sesle söyleyin.
Aynı Pazartesi'nin iki versiyonunu düşünün.
İlkinde yöneticiniz, "Bu çeyrekte gerçekten daha çok asılmamız gerekiyor" diyor. Hepsi bu. Odadan çıkıyor ve tahmin etmeye başlıyorsunuz. Hangi şeye asılmak? Ne kadar? Kimin için? Haftayı yarı çalışarak, yarı kendinizi sağlama alarak geçiriyorsunuz; doğru hedefe nişan alıp almadığınızdan asla emin olmadan. Her durum kontrolü, ders programını alamadığınız küçük bir sınav gibi geliyor.
İkinci versiyonda şunu duyuyorsunuz: "Haziran sonuna kadar ortalama yanıt süremizi dört saatin altında istiyorum ve bunu hepsinin peşinden aynı anda koşmaktansa en büyük üç hesapta tutturmamızı tercih ederim." Aynı baskı. Bambaşka bir his. Şimdi nereye nişan alacağınızı biliyorsunuz. Kazanıp kazanmadığınızı kendi başınıza anlayabiliyorsunuz.
İşte sakinleştirici bir güç olarak netlikle kastettiğimiz o ikinci his. Yumuşaklık değil. Bir liderin stresli bir ekibe verebileceği en hafife alınan şeylerden biri.
Bilmemek başlı başına bir tür strestir
Sisli versiyonun zor-ama-net versiyondan daha kötü hissettirmesinin bir nedeni var. Beyin belirsizliğin kendisini bir tehdit olarak ele alır.
İnsanlar neyin geldiğini ya da neyin istendiğini anlayamadığında, zihin bu boşlukta usulca oturmaz. Onu doldurur, genellikle de daha kötü seçenekle. Bu konudaki araştırmaların bir incelemesi, belirsizlikten endişeye, oradan kaygıya uzanan bir zinciri tanımlar ve belirsizliğin artmasının, kişinin planladığı eylemi bozma ve yavaşlatma eğiliminde olduğunu belirtir. Yani bir liderin baskı altında istediği şey, kararlı hareket, sisin elimizden aldığı ilk şeydir. İnsanlar tembel oldukları için donup kalmazlar. Sorunun kenarını bulamadıkları için donup kalırlar.
Şimdi bunu bir ekip ölçeğine taşıyın. Araştırmacıların, işte sizden ne beklendiğini bilmemek için özel bir adı var: rol belirsizliği. Ve bunun var olan en aşındırıcı stres etkenlerinden biri olduğu ortaya çıkıyor. On yıllar ve yüz binlerce çalışan boyunca bir araya getirilen geniş bir araştırma bütünü, rol belirsizliğine en zarar verici işyeri stres etkenlerinden biri olarak işaret ediyor; aşırı yüklenmekten de, çelişkili talepler almaktan da daha fazla. İnsanlar başarının neye benzediğini anlayamadığında performans düşer, bağlılık silinir ve endişe tırmanır.
En kötü kısmı, yayılmasıdır. Ekipler üzerine yapılan bir çalışma, insanlar o belirsizliği hissettiğinde, kaygının, düşen özgüvenin, o düzleşmişliğin tek bir kişide kalmadığını buldu. Bütün ekip biraz gergin ve biraz kopuk çalışana dek duygusal bulaşma yoluyla grup içinde hareket eder. Sisli bir hedef, her bireyin tek başına çözeceği özel bir sorun değildir. Bir hava sistemidir.
Bir saniye üzerinde durmaya değer: Belirsizlik üzerine yapılan araştırmalar, insanların korktuğu şeyin yalnızca kötü sonuç olmadığını gösteriyor. Bilmemenin kendisidir. Birine projenin iptal edildiğini söyleyin, yas tutar ve yoluna devam eder. Ona "iptal edilebilir, göreceğiz" deyin ve bunu üç hafta öyle bırakın; taşıması daha zor bir şey vermiş olursunuz, çünkü zihin açık kalan bir döngüyü kapatamaz. Araştırmacıların belirsizliğe tahammülsüzlük dediği şeyde yüksek olan insanlar bunu en keskin şekilde hisseder; henüz gerçekte kötü bir şey olmamışken bile belirsiz durumları tehditkâr okurlar. En dengeli, en titiz insanlarınızın çoğu, tam da sisin içinde sessizce en çok acı çekenlerdir; çünkü yanıtsız soruyu durmadan işletecek kadar umursarlar.
Net bir hedef insanları neden yatıştırır
Bütün bunları tersine çevirin ve iyi belirlenmiş bir hedefin işi düzenlemekten fazlasını neden yaptığını görürsünüz. Odayı sakinleştirir.
Net bir hedef, beynin kaygılı kısmına hayal kurmaktan başka yapacak bir şey verir. "İyi miyiz?" yerine soru "Henüz dört saatin altında mıyız?" haline gelir. Bu yanıtlanabilir. Edwin Locke ve Gary Latham'ın yıllar içinde inşa ettiği hedeflerle ilgili klasik çalışma, belirgin ve bir miktar zorlayıcı hedeflerin, belirsiz "elinden geleni yap" yönergelerini güvenilir biçimde geçtiğini buldu; kısmen çünkü gerçek bir hedef çabanızı nereye koyacağınızı söyler ve kendi ilerlemenizi ölçmenize izin verir. Ölçmek, sakinleştirici kısımdır. İlerlediğinizi görebildiğinizde, bilinmeyenin korkusu yaşayacak bir yer bulamaz.
Netlik aynı zamanda insanları tahmin yürütmenin sessiz vergisinden de korur. Birinin gerçekte ne kastettiğinizi merak ederek geçirdiği her saat, düşük dereceli bir stres ve boşa giden bir çabadır. Onlara açıkça söyleyin ve o saati geri verin.
Bir püf nokta var ve önemli bir tanesi. Net bir hedef insanları yalnızca net ve ulaşılabilir olduğunda sakinleştirir. Herkesin için için imkânsız olduğuna inandığı kesin bir rakam bir ekibi yatıştırmaz. Yalnızca korkuya daha keskin bir kenar verir. Hedeflerle ilgili araştırmalar burada dikkatlidir: Zorlayıcı bir hedef, insanlar onu gerçekten peşinden gidebilecekleri bir şey olarak kabul ettiğinde performansı yükseltir. Yani netlik ve baskı aynı kol değildir. Kusursuzca belirgin olup yine de ezici olabilirsiniz; eğer koyduğunuz çıta kimsenin inanmadığı bir çıtaysa. Amaç, insanların görebileceği, ölçebileceği ve gerçek bir çabayla makul ölçüde ulaşabileceği bir hedeftir. Hayal değil, esneme.
Sıcaklığı düşüren bir hedefi nasıl belirlersiniz
Netliğin amacı mikro yönetim yapmak değildir. İnsanlara en iyi düşüncelerini ortaya koyma alanı bırakırken bilinmeyenin korkusunu ortadan kaldırmaktır. Bunu yapmanın birkaç yolu:
- Tartışılabilecek kadar somut kılın. "Müşteri memnuniyetini artır" yanlış olamaz, ki sorun tam da budur. "Ortalama yanıt süremizi 30 Haziran'a kadar dört saatin altına indir" tutturulabilir, kaçırılabilir ya da tartışılabilir. Birinin işaret edip "başardık" ya da "başaramadık" diyebileceği türden bir hedef hedefleyin.
- En çok önemli olanı adlandırın. Beş öncelik sıfır önceliktir ve beş tane tutan bir ekip, hepsi için için panikleyen bir ekiptir. Bu ay yalnızca tek bir sonucu koruyabilecekseniz, hangisi olduğunu söyleyin. İnsanlar neyi gözden çıkarmalarına izin verildiğini bildiklerinde rahatlar.
- "Bitti"nin neye benzediğini söyleyin, sonra geri çekilin. Varış noktası konusunda belirgin, güzergâh konusunda gevşek olun. "İşte rakam ve son tarih; oraya nasıl ulaşacağın sana kalmış" insanlara hem bir pay hem de bir kontrol duygusu verir ve kontrol, var olan en güçlü stres panzehirlerinden biridir.
- Döngüyü geri bildirimle kapatın. Skor tablosu olmayan bir hedef bayatlar ve insanlar yeniden merak etmeye başlar. Kısa, düzenli durum kontrolleri, "rakama göre nerede olduğumuz burada", hedefi canlı tutar ve tahmin yürütmenin geri sızmasını önler. Bunları sorgu değil, bilgi üzerine kurun.
- Bilmediğiniz şey konusunda dürüst olun. Bazen henüz gerçekten kesin bir rakam veremezsiniz. "Tüm resme sahip değilim, işte bildiğim ve daha fazlasını ne zaman bileceğim" demek yine netliktir. Acıtan şey, dile getirilmemiş sistir; yüksek sesle adlandırılmış dürüst belirsizlik değil.
Belirsiz bir hedefin netleşmesini izleyin
Aynı yönergeyi her iki biçimde de görmek yardımcı olur. Diyelim ki bir ekip müşteri şikâyetlerinde boğuluyor ve lider bunun çözülmesini istiyor.
Sisli versiyon: "Bu çeyrek müşteri hizmetlerini elimize alalım. Gerçek bir iyileşme görmek istiyorum." Her sözcük makul kulağa geliyor. Tek biri bile yarın sabah kimseye ne yapacağını söylemiyor. Neyin elimize alınması? İyileşme nasıl ölçülüyor? Ne zamana kadar? Ekip ilk iki haftayı bunu için için çözmeye çalışarak geçirir ve üç kişi bunu üç farklı şekilde çözer.
Net versiyon: "Şu anda ortalama bir bileti on bir saatte yanıtlıyoruz ve yavaş yanıtlarla ilgili şikâyetler bir numaralı sorunumuz. Çeyrek sonuna kadar ortalama ilk yanıtımızı dört saatin altında istiyorum. Bunu önce en büyük yirmi hesabımızda koruyalım. Güncel rakamı her Cuma paylaşacağım. Oraya ulaşmak için kuyruğu nasıl yeniden yapılandıracağınız size kalmış ve dört saatin yanlış hedef olduğu ortaya çıkarsa bana hemen söyleyin."
Aynı hırs. İkincisi metriği, son tarihi, önceliği, skor tablosunu ve özgürlüğü adlandırır. Geceleri uyanık yatıp tahmin yürütülecek neredeyse hiçbir şey kalmaz ve o sessizlik gerçek bir iş görür.
Hedefin değişmesi gerektiğinde
Gerçek iş hareket eder. Öncelikler kayar, bir çeyrek kimsenin görmediği bir şeyle havaya uçar ve Nisan'da belirlediğiniz tertemiz hedef Mayıs'ta anlamını yitirir. Liderler bazen burada sessizleşir, eski hedefin öldüğünü kimsenin fark etmemesini umar. İnsanlar her zaman fark eder. Sessizlik yalnızca yeni bir tahmin turuna dönüşür.
Daha dengeli hamle, hedefi yüksek sesle değiştirmektir. "Yanıt süresi hedefi kesintiden önce mantıklıydı. İşte şimdi neye nişan aldığımız ve nedeni." Açıkta ayarlama yaparak otoritenizi kaybetmezsiniz. İnsanları, için için terk ettiğiniz bir hedefe doğru koşmaya bırakarak kaybedersiniz. Değişimi adlandırmak, kurduğunuz sakinliği koruma biçiminizdir.
Sakin netlik, sonuçları bir arada tutan şeydir
Bütün bunları liderliğin yumuşak yanı, rakamları tutturmanın asıl işi halledildikten sonra sıra gelen kısım olarak görme cazibesi var. Tam tersi. Netlik, rakamların tutturulma biçimidir.
Tam olarak neye nişan aldığını bilen ve nişanın bir gecede sessizce kaymayacağına güvenen bir ekip, enerjisini endişe yerine işe harcar. İnsanlar daha hızlı kararlar verir, çünkü kendi kararlarını bilinen bir hedefe karşı sınayabilirler. Kaçamak yapmayı bırakırlar. Yanlış şeyden suçlanmaya karşı sessiz küçük sigorta poliçeleri kurmayı bırakırlar, çünkü doğru şeyin ne olduğunu bilirler. Bütün o sürtünme, ikinci tahminler, üstünü örtmeler, son toplantının ne anlama geldiğini çözmek için yapılan toplantılar, sisin gizli maliyetidir ve doğrudan sonuçlarınızdan çıkar.
Ayrıca kalıcıdır. Herkes bir çeyrek boyunca aciliyet ve baskıyla bir ekibin altına ateş yakabilir. Zor olan, iyi insanları yıllarca tüketmeden iyi iş yaptırabilmektir ve sürekli belirsizlik, onları öğütmenin en kesin yollarından biridir. Net, adil bir hedef, belirsiz, kaygılı bir telaşın asla olamayacağı kadar sürdürülebilirdir. Net olarak yarattığınız sakinlik, sonuçlar geldikten sonra dağıttığınız bir ödül değildir. Onları üreten makinenin bir parçasıdır.
Unvanı olmayan kişiye bir not
Belki hedefleri belirleyen siz değilsiniz. Belki sisin içinde sıkışıp kalan, "daha çok asıl" ve pek azından başka bir şey söylemeyen biri için çalışan sizsiniz. Çaresiz değilsiniz ve hissettiğiniz endişe bir karakter kusuru değil. Gerçekten net olmayan beklentilere verilen normal bir tepki.
Yapabileceğiniz en yararlı şey, soruyu yüksek sesle, nazikçe ve belirgin biçimde sormaktır. "Buna doğru nişan aldığımdan emin olmak için, bu ay öncelik hız mı yoksa doğruluk mu?" "Bunun net bir kazanım olduğunu sana ne hissettirirdi?" Zorluk çıkarmıyorsunuz. Vermediğinin farkında olmayan birinden netlik çekip çıkarıyorsunuz. Çoğu zaman o tek soru, stresiniz için ne kadar çok çalışmaktan daha fazlasını yapar, çünkü hayalî hedefi gerçek bir hedefle değiştirir.
Ne kadar iyi sorsanız da sis hiç kalkmazsa ve sürekli belirsizlik uykunuzu, odaklanmanızı ya da kendinize dair duygunuzu aşındırıyorsa, bunu yalnızca dişinizi sıkarak katlanmak yerine ciddiye almaya değer. İşte kronik belirsizlik, ruh sağlığı üzerinde gerçek bir yüktür ve bunu süresiz emmek zorunda değilsiniz. Güvendiğiniz biriyle ya da ağırlık eve kadar peşinizden geliyorsa bir terapist veya doktorla bunu konuşmak aşırı bir tepki değildir. Stresli bir işin sessizce stresli bir hayata dönüşmesini önleme biçiminizdir.
Netlik, bir liderin verdiği en nazik ve en sessiz şeylerden biridir. İyi yapıldığında kimse size bunun için teşekkür etmez, çünkü onun yerine hissettikleri şey, yalnızca nereye gittiklerini bilmeleridir. O sakinlik, herhangi bir rakam kıpırdamadan önce işin meyvesini vermesidir.
Kaynaklar
- Neural Plasticity / PubMed Central, From Uncertainty to Anxiety: How Uncertainty Fuels Anxiety in a Process Mediated by Intolerance of Uncertainty
- Frontiers in Psychology / PubMed Central, Consequences of Team Job Demands: Role Ambiguity Climate, Affective Engagement, and Extra-Role Performance
- Corporate Rebels, Role Ambiguity: 60 Years of Research Reveals Why Unclear Expectations Destroy Performance
- PositivePsychology.com, What Is Locke's Goal Setting Theory of Motivation?