Korku olmadan motive etmek

Neredeyse herkesin en az bir kez altında çalıştığı bir yönetici türü vardır. Rakamlar hep biraz geriydi. Ton hep biraz gergindi. Geç saatlere kaldınız, her şeyi iki kez kontrol ettiniz, işi bitirdiniz. Ve işi bitirdiğinizin ertesi günü çıta kaydı, saat sıfırlandı ve o sessiz korku yeniden başladı.

Bir bakıma işe yarar. Tuzak da bu. Korku gerçekten bir çaba patlaması üretir ki bu, pek çok liderin durmadan ona uzanmasının tam nedenidir. Ekibin kımıldadığını görebilirsiniz. Odanın önünde dururken göremediğiniz şey, size neye mal olduğudur, çünkü bedel daha sonra ve başka bir yerde ortaya çıkar: kimsenin söz etmediği fikirde, pahalıya patlayana dek kimsenin işaret etmediği hatada, sessizce özgeçmişini güncelleyen o iyi insanda.

Sonuç çıkarmakla insanları korkutmak aynı eylem değildir. Bir iki çeyrek boyunca benzer görünebilirler. Daha uzun herhangi bir aralıkta zıt yönlere çekerler.

Korku gerçekte size ne satın alır

İnsanlar tehdit hissettiğinde daralırlar. Dikkat, anlık tehlikeye büzülür ki bu işte genellikle mümkün olan en iyi işi yapmaktan çok suçlanmaktan kaçınmak demektir. İnsanlar gönüllü olmayı bırakır. Sorulan soruyu yanıtlarlar, önemli olanı değil. Önce kendilerini korurlar, çünkü tehdit altındaki bir hayvanın yaptığı budur ve toplantıların ile sunum slaytlarının altında hâlâ hayvanız.

Harvard'lı araştırmacı Amy Edmondson, onlarca yılını psikolojik güvenlik dediği şeyi, yani konuşabileceğinize, bir soru sorabileceğinize ya da bir hatayı, bunun için cezalandırılmadan veya küçük düşürülmeden kabul edebileceğinize dair ortak hisse, incelemekle geçirdi. Hastanelerde, fabrikalarda ve ofislerde bulgusu tutarlı. İnsanların dürüst olmakta güvenli hissettiği ekipler daha hızlı öğrenir ve daha iyi performans gösterir, çünkü kötü haber, onunla ilgili bir şey yapmak için zamanında gelir. Korkulu bir ekipte kötü haber, geç gelir, gelirse.

Korku temelli motivasyonun gerçek faturası budur. İtaat için ödeme yapıyorsunuz ve itaat, bağlılıktan çok daha küçük bir şey. İtaatkâr bir insan gerekeni yapar. Bağlı bir insan, sormayı akıl edemediğiniz sorunu fark eder ve büyümeden önce onu size getirir. Bu ikinci davranışa kimseyi tehditle sokamazsınız. Bu yalnızca yüksek sesle önemseyecek kadar güvende hisseden insanlardan gelir.

Baskı işin kendisine neden ters teper

İkinci bir sorun var ve bu, çabanın yalnızca miktarıyla değil, niteliğiyle ilgili.

İnsan motivasyonu üzerine, çoğu psikologlar Edward Deci ve Richard Ryan tarafından kurulan onlarca yıllık araştırma, net bir örüntüye işaret ediyor: insanlar çoğunlukla bir tehditten kaçmak ya da sallanan bir ödülü kovalamak için hareket ettiğinde, motivasyonları kırılgan olur. Baskı varken çalışır ve baskı kalktığı an çöker. Daha derin, daha kalıcı türden itki, kötü bir haftayı atlatan ve gerçekten iyi iş üreten türden, bir insanın içinden büyür. Ve üç ihtiyacın karşılanmasına bağlıdır.

Birincisi özerklik, işinizi nasıl yaptığınız konusunda gerçek bir söz hakkınız olduğu hissi. Sınırsız özgürlük değil. Yalnızca bir koldaki el değil, seçimler yapan bir insan olduğunuz hissi. İkincisi yetkinlik, bir şeyde iyileştiğiniz ve kendi ilerlemenizi görebildiğiniz hissi. Üçüncüsü ilişkililik, buraya ait olduğunuza ve çevrenizdeki insanların arkanızda olduğuna dair sade insani his.

Korku üçünü de aynı anda zehirler. Özerkliği soyup alır, çünkü korkmuş insanlar tam olarak söyleneni yapar, fazlasını değil. Yetkinliği aşındırır, çünkü başarısızlık sizi cezalandırdığında öğrenmenin gerektirdiği riskleri alamazsınız. Ve ilişkililiği öldürür, çünkü insanların arkalarını kolladığı bir işyeri, kimsenin ait hissettiği bir yer değildir. Korkuyla yönettiğinizde, yalnızca insanlara sert davranmıyorsunuz. Onların üzerinde çalışmasını istediğiniz yakıt deposunu sessizce boşaltıyorsunuz.

Peki sonucu gerçekte nasıl çıkarırsınız

Bunların hiçbiri çıtayı düşürmek anlamına gelmez. Aslında tam tersi. İnsanlardan en çok verimi alan liderler, aynı anda hem çok yüksek standartları hem çok yüksek desteği tutma eğilimindedir. Standartlar net ve sıcaklık gerçektir, insanlar da ikisini de karşılamak için yükselir. Talepkâr olmakla korkutucu olmak aynı şey değildir.

Bu, sıradan pratikte şöyle görünür.

1. Ne konusunda net, nasıl konusunda cömert olun. Sonucu, kalite çıtasını ve teslim tarihini hiç pus olmadan tanımlayın. Sonra mümkün olan her yerde insanların ona giden yolu sahiplenmesine izin verin. Özerklik, varış noktasında değil, güzergâhtadır. İnsanlar, kendi yöntemleriyle ulaşmakta payları olan bir hedef için daha çok çalışır.

1. Size kötü haber getirmeyi güvenli kılın. Yapabileceğiniz en yararlı tek şey, haberciyi ödüllendirmek. Biri size bir projenin geciktiğini söylediğinde, gecikme hakkında herhangi bir şey yapmadan önce, erken söylediği için ona yüksek sesle teşekkür edin. Bunu birkaç kez yapın, ekibiniz sorunları henüz küçük ve ucuzken yüzeye çıkarmaya başlar. Haberciyi bir kez cezalandırın, bir yıl boyunca susarlar.

1. Hatayı insandan ayırın. "Bu bir hatayla yayınlandı, nasıl geçtiğini çözelim" ekibi düşünmeye devam ettirir. "Bunun olmasına nasıl izin verdin" herkesi kendini koruma moduna sokar. İlki süreci onarır. İkincisi yalnızca insanlara saklamayı öğretir.

1. İnsanların iyileştiklerini görmelerine izin verin. Yetkinlik, özgül ve zamanında geri bildirimle büyür. Birine sadece sunumun "harika göründüğünü" değil, tam olarak neyin işe yaradığını söyleyin. Onları daha önce yaptıklarının biraz ötesine zorlayın, sonra bunu aştıklarında fark edin. İnsanların gerçekten görebildiği ilerleme, var olan en güçlü motive edicilerden biridir ve size dikkatten başka hiçbir şeye mal olmaz.

1. İşi gerçek bir şeye bağlayın. İnsanlar, işlerinin kime yardım ettiğini ve neden önemli olduğunu anladıklarında daha çok verir. Anlamın apaçık olduğunu varsaymayın. Söyleyin. Bu işin neden önemli olduğunu bilen bir ekip, asla onlara vermediğiniz sorunları çözer.

Bunların hiçbirinin yumuşak olmadığını fark edeceksiniz. Korkudan daha az değil, daha çok disiplin gerektirirler. İnsanları tehdit etmek kolaydır. Yüksek bir standart koymak, sonra insanların onu gerçekten karşılayabileceği koşulları inşa etmek, daha zor ve daha ustalık isteyen iştir.

Dürüst kısım

Korku olmadan yönetmek, sonuç olmadığı anlamına gelmez ve herkesin paçayı sıyırdığı anlamına da gelmez. Gerçek hesap verebilirlik saygının bir parçasıdır. Fark, hesap verebilirliğin neyin üzerine kurulduğudur. Korku temelli hesap verebilirlik der ki, bunu yap yoksa başına kötü bir şey gelir. Güven temelli hesap verebilirlik der ki, bunun önemli olduğunda anlaştık, sana güveniyorum ve aksadığında sana dosdoğru söyleyeceğim. Biri insanları küçültür. Öteki onlara yetkin yetişkinler olarak davranır ve çoğu insan, bu verildiğinde, ona layık kalmak için çalışır.

Ekibinizi baskıyla yönetiyorduysanız, bu düzeltilebilir ve şunu söylemekte fayda var: bunu yaptığınız için kötü bir insan değilsiniz. Çoğumuz öyle yönetildik ve bunu var olan tek ayar olarak öğrendik. Geçiş küçük başlar. Keskin tepkiden önce kendinizi yakalayın. Bu hafta dürüst bir kötü haber için bir kişiye teşekkür edin. Bir kararı, ona en yakın kişiye geri verin.

İnsanların uğruna en iyi işlerini yaptığı ve yıllarca yanında kaldığı liderler, neredeyse hiçbir zaman en çok korktukları kişiler değildir. Hem talepkâr hem güvenli olanlardır; işin önemli olduğunu ve onu yapan insanların da önemli olduğunu açıkça ortaya koyanlar. O bileşim, olması gerekenden daha nadir. Onu inşa edin; kimseyi hiçbir şeye korkutmak zorunda kalmazsınız. Size en iyilerini bilerek getirirler.

Kaynaklar

• American Psychological Association, Self-determination theory: A quarter century of human motivation research
• Harvard Business Review, What People Get Wrong About Psychological Safety (Amy C. Edmondson and Michaela J. Kerrissey)
• Harvard Kennedy School, The Fearless Organization: Creating Psychological Safety in the Workplace (Amy C. Edmondson)
• Self-Determination Theory, Self-Determination Theory and the Facilitation of Intrinsic Motivation, Social Development, and Well-Being (Ryan and Deci, 2000)