Згадайте останній раз, коли ви обстоювали когось іншого. Можливо, ви вибили колезі посаду, роботу якої він і так уже виконував, або пояснили клієнту, чому людина з вашої команди варта своєї ставки. Ви були конкретні. Ви були незворушні. Ви жодного разу не вибачилися.
Ця людина чудовий переговорник, і ви з нею знайомі, бо це ви. А тоді така сама розмова повертається вже з вашим власним іменем, і голос стоншується, до числа чіпляється діапазон, а цілком добра аргументація перетворюється на сподівання.
Це не вада, яку треба полагодити більшою впевненістю. Це важіль, і це найкорисніша річ у всій цій темі, бо означає, що навичка вже встановлена і вже відрепетирувана. Вам не треба ставати сміливішими. Вам треба на десять хвилин вивести власну справу з першої особи.
Чому я вмію домовлятися за інших, але не за себе?
Бо соціальний ризик відчувається інакше, а не тому, що навичка інша. Заступництво за іншого читається як відданість, а заступництво за себе відчувається так, ніби може прочитатися як жадібність. Тож ідентичне речення в одних вустах здається безпечним, а в інших небезпечним.
Цей інстинкт не вигаданий, і про нього варто говорити точно, а не загально. В одній відомій серії експериментів жінки, які домовлялися за себе, очікували соціальної кари за наполегливість і через це поступалися більше, і ті самі жінки домовлялися так само наполегливо, як чоловіки в тому дослідженні, щойно вони представляли подругу. Чоловіки в тому дослідженні такого розриву не показали. Окрема лінія досліджень з'ясувала, що оцінювачі справді карали кандидатів уже за сам факт початку переговорів, і жінок карали більше, ніж чоловіків. Тож для частини читачів ця обережність задокументована, а для решти вона все одно тихо визначає число.
Корисний висновок не в тому, що вам треба більше боятися. А в тому, що голос заступника, той, який стає конкретним і не здригається, уже ваш і вже випробуваний перед іншими людьми. Він доступний. Він просто підшитий під чужим іменем.
Як написати свою справу так, як я написав би чужу?
Спершу напишіть усе в третій особі, з іменем тієї людини, а тоді підставте власне ім'я й не міняйте більше нічого. Прочитайте обидві версії вголос, одну за одною.
Чернетка перша, про колегу:
Прія веде дорожню карту платформи від січня, без відповідної посади. Вона завершила міграцію на два тижні раніше строку, і тепер саме до неї служба підтримки ескалює складні випадки. Вилка для такої роботи це сто сорок. Вона має бути на ста сорока.
Чернетка друга, та сама справа, ваше ім'я:
Я веду дорожню карту платформи від січня, без відповідної посади. Я завершив міграцію на два тижні раніше строку, і тепер саме до мене служба підтримки ескалює складні випадки. Вилка для такої роботи це сто сорок. Я маю бути на ста сорока.
Більшість людей не може написати другу, не пом'якшивши її. З'являються слова, яких у першій чернетці не було: "типу", "допомагав із", "мені здається, можливо", "якщо це виглядає розумно". Цей розрив, видимий у вашому власному тексті, і є рівно тією сумою, на яку ви себе знецінюєте, і він переконує набагато сильніше за будь-яку кількість підбадьорень, бо доказ виготовили ви самі.
Напишіть першу чернетку, тоді другу, а тоді викресліть із другої все, чого немає в першій. Те, що лишиться, і є вашим проханням.
Кого мені варто протегувати і як це робити насправді?
Наставник говорить із вами. Протектор називає ваше ім'я в кімнаті, де вас немає. Саме друге рухає кар'єри, і саме його більшість людей не отримує, тому робити це свідомо так цінно.
Цей розрив виміряний, це не фольклор. Опитування Catalyst серед понад 4000 перспективних співробітників, описане в Harvard Business Review, показало: наставників мало більше жінок, ніж чоловіків, і при цьому їм платили менше й підвищували їх рідше, бо лише протегування містить заступництво заради просування.
Протегування це не почуття, і йому не потрібна програма. Оберіть двох людей, за чию роботу ви можете чесно поручитися. А тоді назвіть їхні імена вголос тим, хто ухвалює рішення щодо них, із конкретним твердженням і конкретним проханням. "Прія вела міграцію і завершила її на два тижні раніше. Вона має бути в короткому списку на роль керівника платформи." Оце й увесь хід. Він коштує одне речення, а для того, хто на іншому боці, це різниця між тим, щоб бути відомим, і тим, щоб бути розглянутим.
Зробіть так тричі цього кварталу, у трьох різних кімнатах. Помітьте, як ви при цьому звучите: точно, без вагань, без діапазону, без застережень, без вибачень за число. Ось цей голос. Це той самий голос, якого ваша власна справа потребує у вівторок, і ви щойно користувалися ним достатньо недавно, щоб знайти його знову.
Є й бухгалтерська реальність, яку варто назвати, бо цей розділ не вдає, ніби щедрість безкоштовна. Поручитися за когось означає покласти на стіл трохи власної репутації. У цьому й суть. І саме тому це працює: твердження, яке чогось коштує тому, хто його промовляє, це єдиний вид тверджень, у які взагалі вірять.
Що казати, коли хвалиш когось публічно?
Назвіть людину, назвіть саме те, що вона зробила, і скажіть це перед тими, чия думка про неї справді важлива. Розмита похвала це шум, а "молодці всі" не дає нічого нікому в кімнаті.
Форма коротка. "Хочу дещо відзначити. Коли в четвер ліг платіжний провайдер, Маркус за півдня переписав логіку повторних спроб, і ми не втратили жодного замовлення. Це було його рішення, і воно було правильне." Три речення, одна конкретна дія, одне назване ім'я, сказане там, де це чує його керівник або клієнт.
Тому, хто дає, це коштує одне речення, а на того, хто отримує, падає як кар'єрна подія. Такої віддачі ви не знайдете більше ніде за робочий тиждень. Два правила тримають це чесним. Кажіть лише тоді, коли це правда, бо роздута похвала знецінює наступну справжню річ, яку ви скажете. І не чіпляйте це до послуги. Щойно похвалу обмінюють на щось, вона перестає бути похвалою і стає угодою, яку люди відчувають.
Що саме має містити моє власне прохання?
Число, причину, вкорінену в роботі, і дату відповіді. Усе інше необов'язкове, і більшість того, що люди додають, це набивка, про яку вони потім шкодують.
Число це одна цифра, а не діапазон, сказана повним реченням. Причина це один рядок про те, за що ви відповідаєте тепер і не відповідали раніше, а не три рядки про те, як важко ви працювали, бо відповідальність можна перевірити, а зусилля ні. Дата перетворює приємну розмову на рішення: "Чи можете ви повернутися до мене з відповіддю до кінця місяця?" це не агресія, це календар, а без нього ваше прохання приєднається до списку, якого ніхто не читає.
Скажіть ці три речі, а тоді припиніть говорити й дайте людині подумати. Ви вже робили точно таку саму справу для інших, точно такої самої довжини, навіть не спітнівши. Ніщо тут не стало важчим від того, що змінилося ім'я.
Звичка і прохання це ті самі двадцять років
Засновник KEEP CALM, Каʻохеле Карлос, ставить віддавання серед причин, чому його кар'єра взагалі склалася. Його словами, ще один секрет його успіху це віддавати, займатися волонтерством, завжди шукати нагоду тренувати, навчати, радити, підтримувати, хвалити й обстоювати тих, хто в його колі. Він каже, що позитивна енергія й підтримка, які повернулися, були вдесятеро більшими. Це його розповідь про власні двадцять років, а не закон, на який можна покластися, і деталь, яка важлива для вівторка, це час. Він не почав після того, як дістався вершини. Він робив це всю дорогу вгору, поки ще гарував і ще не мав тієї ваги, якої хотів.
Якщо читати практично, це план тренувань. Щоразу, коли ви обстоюєте складну справу за когось іншого, ви репетируєте в бойових умовах, зі справжньою аудиторією і справжніми ставками, і водночас будуєте репутацію людини, яка вирощує людей, а за це наймачі платять. А тоді ви заходите на власний перегляд результатів, уже кілька разів цього року відстоявши число.
Просіть за себе так, як просите за когось іншого. Ті самі докази, та сама цифра, той самий рівний голос. Складнішу версію ви вже пройшли.
Джерела
- Harvard Kennedy School Gender Action Portal, Negotiating Gender Roles: Gender Differences in Assertive Negotiating Are Mediated by Women's Fear of Backlash and Attenuated When Negotiating on Behalf of Others
- Harvard Kennedy School, Social Incentives for Gender Differences in the Propensity to Initiate Negotiations: Sometimes It Does Hurt to Ask
- Harvard Business Review, Why Men Still Get More Promotions Than Women