فوری مشورے
- اصل خبر تیس سیکنڈ میں کہہ دیجیے۔
- جو نامعلوم ہے اسے نام دیجیے اور ایک تاریخ بتائیے۔
- اندر جانے سے پہلے ایک گہری، دھیمی سانس لیجیے۔
ذرا اُس آل ہینڈز میٹنگ کا تصور کیجیے۔ سلائیڈز چل رہی ہیں، ایک احتیاط سے لکھی گئی تقریر، اور ایک جملہ جو یوں شروع ہوتا ہے، ”جیسا کہ آپ میں سے بہت لوگوں نے سنا ہوگا۔“ میٹنگ ختم ہونے تک آدھا کمرہ سننا چھوڑ کر پیغامات ٹائپ کرنے لگتا ہے۔ وہ یہ نہیں پوچھ رہے کہ نیا ڈھانچہ کیا ہے۔ وہ صرف وہی سوال پوچھ رہے ہیں جو ایک پریشان انسان کے لیے اہمیت رکھتے ہیں: کیا میری نوکری محفوظ ہے؟ کیا انہوں نے یہ بات ہم سے چھپائی؟ کیا میں اب بھی اس پر بھروسا کر سکتا ہوں جو یہ لوگ مجھے بتاتے ہیں؟
تبدیلی کو بیان کرنے کا اصل امتحان یہی ہے۔ سلائیڈز پر موجود منصوبہ شاید بالکل درست ہو۔ مگر جو چیز لوگوں کے دل و دماغ میں اترتی ہے وہ اس سے کہیں سادہ اور پرانی ہے: کیا میں محفوظ ہوں، اور کیا آپ مجھ سے سچ بول رہے ہیں۔ اگر یہ حصہ غلط ہو جائے تو دنیا کی صاف ترین حکمتِ عملی بھی کاغذ پر بے جان ہو کر پہنچتی ہے۔
زیادہ تر مواقع پر تبدیلی کی ترسیل ایک عام سی وجہ سے ناکام ہوتی ہے۔ قائدین تبدیلی کو کاموں کی ایک فہرست کے طور پر سمجھاتے ہیں (یہ نیا آرگنائزیشن چارٹ ہے، یہ نئے اوزار ہیں) اور اُن دو چیزوں کو نظر انداز کر دیتے ہیں جن کی لوگوں کو واقعی ضرورت ہوتی ہے (یہ سب کیوں ہو رہا ہے، اور میرے لیے اس کا کیا مطلب ہے)۔ London Business School کی محقق Elsbeth Johnson نے Harvard Business Review کے لیے لکھتے ہوئے دیکھا کہ قائدین اکثر اپنی خواہش کو نتائج کے بجائے سرگرمیوں کے انداز میں بیان کرتے ہیں، اور شاذ و نادر ہی یہ واضح کرتے ہیں کہ وہ اصل میں کتنا کچھ مانگ رہے ہیں۔ لوگ خالی جگہیں خود پُر کرنے پر مجبور رہ جاتے ہیں۔ اور وہ انہیں خوف سے بھر دیتے ہیں۔
بے یقینی کو کھل کر کہنا سب سے مشکل حصہ کیوں ہے
یہاں ایک پھندا ہے۔ جب آپ کے پاس ہر سوال کا جواب نہ ہو تو دل چاہتا ہے کہ جواب ملنے تک انتظار کریں۔ اعلان روک لیں۔ کونے نرم کر دیں۔ مکمل اعتماد کا تاثر دیں۔ یہ زیادہ مہربانی محسوس ہوتا ہے۔ یہ زیادہ پیشہ ورانہ لگتا ہے۔
مگر عموماً اس کا اُلٹا نتیجہ نکلتا ہے۔ خاموشی کو احتیاط نہیں سمجھا جاتا۔ اسے یوں سمجھا جاتا ہے کہ کسی بری خبر کو سنبھالا جا رہا ہے، اور لوگ اپنے تصور کی بدترین صورت کے لیے خود کو تیار کر لیتے ہیں۔ ادھر یہ نہ جاننا خود اندر ہی اندر گھلاتا رہتا ہے۔ American Psychological Association کا کہنا ہے کہ جن لوگوں کے لیے بے یقینی کو برداشت کرنا زیادہ مشکل ہوتا ہے وہ بے چینی اور افسردگی کا زیادہ شکار ہوتے ہیں، اور یہ تسلیم کر لینا کہ بے یقینی موجود ہے ہی، ہمیں اُس بات پر توجہ دینے کے لیے آزاد کرتا ہے جس پر ہمارا واقعی اختیار ہے۔ آپ کی ٹیم اسی بے چینی میں جی رہی ہے، چاہے آپ اسے نام دیں یا نہ دیں۔ اسے نام دینا پہلا سکون ہے جو آپ پیش کر سکتے ہیں۔
تو مقصد یہ نہیں کہ آپ ایسے جوابات کا ڈھونگ رچائیں جو آپ کے پاس نہیں۔ مقصد یہ ہے کہ آپ اس بارے میں دیانت دار رہیں کہ آپ کیا جانتے ہیں، کیا نہیں جانتے، اور مزید کب جاننے کی توقع رکھتے ہیں۔ یہ ایک ہنر ہے، اور آپ اسے بخوبی نبھا سکتے ہیں۔
ایک ترتیب جو دباؤ میں بھی ساتھ نہیں چھوڑتی
جب آپ کو کوئی مشکل یا غیر طے شدہ خبر سنانی ہو تو جس ترتیب سے آپ بات کہتے ہیں وہ الفاظ جتنی ہی اہم ہوتی ہے۔ ایک ایسا طریقہ جو کارگر ہے:
- سچ کو سیدھے سیدھے سب سے پہلے کہیے۔ اصل بات پہلے تیس سیکنڈ میں بتا دیجیے۔ ”ہم ٹیم کا ڈھانچہ نئے سرے سے بنا رہے ہیں، اور کچھ ذمہ داریاں بدلیں گی۔“ اصل خبر کو پانچ منٹ کی تمہید تلے دبا دینا لوگوں کو یہ بتاتا ہے کہ آپ اُن سے خوف زدہ ہیں، اور وہ اسے محسوس کر لیتے ہیں۔
- وجہ ایسے الفاظ میں بتائیے جو ایک انسان کے دل میں ٹھہر سکے۔ پریس ریلیز والی وجہ نہیں۔ اصل وجہ، جتنی آپ کو بتانے کی اجازت ہو۔ جب دلیل ایماندار ہو تو لوگ بہت کچھ معاف کر دیتے ہیں۔ اور جب بات بناوٹی لگے تو وہ تقریباً کچھ بھی معاف نہیں کرتے۔
- جو آپ ابھی نہیں جانتے اُس کے بارے میں واضح رہیے۔ ”یہ طے ہو چکا ہے۔ یہ ابھی طے نہیں۔ اور مجھے مزید معلومات اِس وقت تک ملیں گی۔“ ایک واضح نامعلوم بات کے ساتھ بیٹھنا ایک مبہم بات سے کہیں آسان ہوتا ہے۔ اگر ممکن ہو تو اگلے مرحلے کی کوئی تاریخ ضرور دیجیے۔
- ذاتی داؤ پر لگی چیزوں کو کھل کر بیان کیجیے۔ جب لوگ خطرے کو بھانپنے میں لگے ہوں تو وہ حکمتِ عملی نہیں سن پاتے۔ جلد ہی اس نکتے پر آ جائیے کہ ”اس کا آپ کے لیے کیا مطلب ہے،“ چاہے جواب یہی ہو کہ ”ہم ابھی نہیں جانتے، مگر میں آپ کو اچانک اس کا پتہ نہیں چلنے دوں گا۔“
- مشکل سوالوں کی دعوت دیجیے، اور واقعی اُنہیں سنیے۔ پھر بولنا بند کر کے سنیے۔
یہی آخری قدم ہے جہاں زیادہ تر قائدین ہچکچاتے ہیں، اور یہی وہ قدم ہے جو سب سے زیادہ بھروسا پیدا کرتا ہے۔
وہ بات کہنا محفوظ بنائیے جو لوگ دبی زبان میں کہتے ہیں
کسی حقیقی تبدیلی میں، پورے ادارے کی سب سے کارآمد معلومات وہی ہوتی ہیں جنہیں لوگ آپ کے سامنے کہنے سے ڈرتے ہیں۔ نئے منصوبے میں انہیں جو خطرہ نظر آتا ہے۔ وہ وجہ جس کی بنا پر مقررہ وقت کا نظام کام نہیں کرے گا۔ وہ بات جس کی فکر اُن کے گروپ کے ہر فرد کو پہلے سے ہے۔
آپ یہ باتیں کبھی سن پائیں گے یا نہیں، اس کا انحصار اُس چیز پر ہے جسے Harvard کی محقق Amy Edmondson نفسیاتی تحفظ کہتی ہیں: یہ مشترکہ احساس کہ آپ بول سکتے ہیں، سوال کر سکتے ہیں، یا کسی شک کا اظہار کر سکتے ہیں، بغیر اس کے کہ آپ کو سزا ملے یا آپ کو چھوٹا محسوس کرایا جائے۔ غیر یقینی اور تیزی سے بدلتے وقتوں کے بارے میں Edmondson کی بات دو ٹوک ہے۔ آپ اب خوف کے ذریعے قیادت نہیں کر سکتے۔ یہ اب ترغیب دینے کا کام نہیں کرتا، اور یہ عین اُسی کھلے پن کا گلا گھونٹ دیتا ہے جس کی آپ کو سب سے زیادہ ضرورت اُس وقت ہوتی ہے جب زمین آپ کے پیروں تلے سرک رہی ہو۔
تبدیلی کے دوران یہ تحفظ نازک ہوتا ہے اور غیر ارادی طور پر آسانی سے ٹوٹ سکتا ہے۔ چند چیزیں اس کی حفاظت کرتی ہیں:
- جب کوئی کسی فکر کا اظہار کرے تو اسے چیلنج نہیں، ایک تحفہ سمجھیے۔ ”مجھے خوشی ہے کہ آپ نے یہ کہا“ کچھ نہیں مانگتا مگر سب کچھ بدل دیتا ہے۔
- اُس سوال کا جواب دیجیے جو پوچھا گیا، اُس سوال کا نہیں جو آپ چاہتے تھے کہ وہ پوچھتے۔
- اگر آپ نہیں جانتے تو کھل کر کہیے ”میں نہیں جانتا۔“ جو قائد اپنے علم کی حدود تسلیم کر سکتا ہے وہ باقی سب کو بھی ایماندار ہونے کی اجازت دے دیتا ہے۔
- جو شخص اختلاف کرے اسے کبھی عبرت کا نشان نہ بنائیے۔ پورا کمرہ دیکھ رہا ہوتا ہے کہ اُس کے ساتھ کیا ہوتا ہے، اور اسی حساب سے لوگ اپنی سچائی کو ناپتے ہیں۔
جب آپ سب کچھ نہ بتا سکیں تو کیا کریں
کبھی کبھی آپ واقعی پوری تصویر بیان نہیں کر سکتے۔ قانونی وجوہات، کوئی سودا جو ابھی طے نہیں ہوا، ایسے فیصلے جو ابھی آپ کے اختیار سے بالاتر ہیں۔ یہی وہ مقام ہے جہاں قائدین اکثر خاموش ہو جاتے ہیں، اور یہیں خاموشی سب سے زیادہ نقصان پہنچاتی ہے۔
آپ ایماندار بھی رہ سکتے ہیں اور حدود میں بھی۔ یوں کہہ کر دیکھیے: ”اس کے کچھ حصے ایسے ہیں جن پر میں ابھی بات نہیں کر سکتا، اور میں اس کے برعکس ظاہر بھی نہیں کروں گا۔ جو کچھ میں بتا سکتا ہوں وہ سب یہ ہے، اور مجھے اُمید ہے کہ مزید کب بتا سکوں گا۔“ اس حد کے موجود ہونے کو نام دینا خود ایک طرح کا احترام ہے۔ یہ لوگوں کو بتاتا ہے کہ آپ یہ ظاہر کر کے کہ کوئی حد ہے ہی نہیں، اُن کی سمجھ کی توہین نہیں کر رہے۔
اور پھر بار بار سامنے آتے رہیے۔ تبدیلی کوئی ایک اعلان نہیں ہوتی۔ یہ ہفتوں پر پھیلے سینکڑوں چھوٹے چھوٹے اشاروں کا نام ہے، اور بھروسا اسی نبھانے میں بنتا یا ٹوٹتا ہے۔ HBR کا مسلسل تبدیلی پر حالیہ کام یہ بتاتا ہے کہ تبدیلی اب کبھی کبھار کا واقعہ نہیں رہی بلکہ کام کا مستقل موسم بن چکی ہے، جو لوگوں کو آپ کے منہ کھولنے سے پہلے ہی تھکا اور محتاط کر دیتی ہے۔ جو قائد اپنی ٹیم کو ساتھ رکھتے ہیں وہی ہیں جو نظروں کے سامنے رہتے ہیں، پیغام کو دہراتے ہیں جب لوگ پہلی بار اسے سمجھنے کے لیے بہت بوکھلائے ہوئے ہوں، اور جو کہا اسے کر دکھاتے ہیں۔
آپ کے اپنے ٹھہراؤ کے بارے میں ایک بات
آپ کسی کمرے کو وہ سکون نہیں دے سکتے جو خود آپ کے پاس نہ ہو۔ اگر آپ اپنی ہی بے چینی میں کانپتے ہوئے اندر داخل ہوں تو لوگ آپ کے پیغام کا ایک لفظ سننے سے پہلے ہی اسے تاڑ لیں گے۔ چنانچہ مشکل گفتگو سے پہلے، پہلے اپنے جسم کو ٹھہرائیے۔ ایک گہری، دھیمی سانس۔ پیر زمین پر۔ اندر جانے سے پہلے ایک منٹ اکیلے۔ مقصد یہ نہیں کہ آپ کچھ محسوس ہی نہ کریں۔ مقصد یہ ہے کہ آپ اتنے سنبھلے ہوئے ہوں کہ جو چیز پھیلے وہ آپ کا ٹھہراؤ ہو، آپ کا خوف نہیں۔
یہ بھاری کام ہے، اور بے یقینی کے کسی لمبے دور میں یہ آپ کو تھکا سکتا ہے۔ اپنے اندر تناؤ کی علامتوں پر دھیان دیجیے۔ اگر کسی مشکل موسم میں قیادت کا بوجھ آپ کی نیند، آپ کی صحت، یا آپ کے پیاروں تک پھیلنے لگے تو یہ کسی ڈاکٹر، کسی معالج، یا کسی ایسے شخص سے بات کرنے کے لائق ہے جس پر آپ کو بھروسا ہو۔ کسی ٹیم کو تبدیلی سے پار لے جانا حقیقی محنت ہے۔ اس کے لیے آپ کو بھی سہارے کی ضرورت ہو سکتی ہے، اور یہ بالکل جائز ہے۔
آپ کے سامنے بیٹھے لوگ سلائیڈز میں سے تقریباً کچھ بھی یاد نہیں رکھیں گے۔ وہ یہ یاد رکھیں گے کہ کیا آپ نے اُن کی آنکھوں میں دیکھ کر اُنہیں سچ بتایا، اور کیا آپ اگلے ہفتے اور اُس کے بعد کے ہفتے بھی واپس آئے۔ تبدیلی کو اچھے انداز میں بیان کرنا اصل میں یہی ہے۔ کوئی بے عیب پیغام نہیں۔ بلکہ ایک قابلِ اعتماد پیغام، جو کسی ایسے شخص نے سنایا ہو جو ڈٹا رہا۔
مآخذ
- Harvard Business Review, How to Communicate Clearly During Organizational Change (Elsbeth Johnson)
- Amy C. Edmondson, Psychological Safety
- American Psychological Association, 10 tips for dealing with the stress of uncertainty
- Harvard Business Review, Leading Through Continuous Change