فوری مشورے
- کمرے سے پہلے اپنے اعصاب سنبھالیں۔
- پانچ ایسے رویے گنوائیں جن کی نیا فرد نقل کر سکے۔
- مسئلے کی نشاندہی کرنے والے کا شکریہ ادا کریں۔
ترقی کے ساتھ ایک خاص قسم کا چکر آتا ہے۔ آپ نے وہی لوگ رکھے جو آپ چاہتے تھے۔ اعداد صحیح سمت جا رہے ہیں۔ اور پھر بھی کوئی چیز، جس کا نام آپ ٹھیک سے نہیں رکھ پاتے، پتلی پڑ گئی ہے۔ جو کمرہ پہلے ایک ٹیم جیسا محسوس ہوتا تھا اب اجنبیوں سے بھری عمارت جیسا لگتا ہے۔ جو فیصلے راہداری کی ایک گفتگو میں ہو جاتے تھے اب تین میٹنگیں مانگتے ہیں اور کسی کو یقین نہیں کہ فیصلہ کر کون رہا ہے۔ آپ کو وہ سب مل گیا جو آپ نے مانگا تھا، اور آپ اس وقت سے زیادہ بے چین ہیں جب پیسے تنگ تھے۔
یہ احساس کوئی کردار کی خامی نہیں، اور نہ ہی اس بات کا ثبوت کہ آپ کچھ غلط کر رہے ہیں۔ اندر سے اسکیلنگ اصل میں ایسی ہی محسوس ہوتی ہے۔ جو کلچر اس بنیاد پر چلتا تھا کہ ہر کوئی ہر کسی کو جانتا ہے، وہ اسی لمحے کام کرنا چھوڑ دیتا ہے جب ہر کوئی ہر کسی کو نہیں جانتا۔ قیادت کرنے والے کے لیے سوال یہ ہے کہ جس چیز نے اس جگہ کو بنانے کے لائق بنایا تھا، کیا وہ اس کے بننے کے عمل سے بچ نکلتی ہے۔
ترقی کلچر کو پتلا کیوں کر دیتی ہے
ایک لمبے عرصے تک آپ کا کلچر غالباً کہیں لکھا ہوا نہیں تھا۔ وہ قربت میں بستا تھا۔ لوگ کام کرنے کا ڈھنگ کسی جاننے والے کے پاس بیٹھ کر سیکھتے تھے، یہ سن کر کہ کوئی مشکل فیصلہ کیسے ہوا، یہ جذب کر کے کہ کس چیز کا جشن منایا گیا اور کس پر خاموشی سے ماتھے پر بل آئے۔ ایک حد تک یہ خوبصورتی سے چلتا ہے۔ یہ تب رک جاتا ہے جب آپ لوگوں کو اس رفتار سے بڑھانے لگیں جس رفتار سے وہ اسے جذب نہیں کر سکتے۔
یہ ہے وہ طریقہ کار جو ٹیموں کو غافل پکڑتا ہے۔ جب آپ تیزی سے بھرتی کرتے ہیں تو آپ کے نئے ترین لوگ اکثر کلچر ان لوگوں سے سیکھتے ہیں جو چند مہینے پہلے آئے تھے، جنہوں نے وہ ان لوگوں سے سیکھا جو ان سے چند مہینے پہلے آئے تھے۔ ہر حوالگی میں تھوڑا سا کھو جاتا ہے۔ Harvard Business Review نے اس گھلاوٹ کو سیدھے لفظوں میں بیان کیا ہے: تیزی سے بڑھتی کمپنی میں نئے آنے والے کلچر انہی دوسرے نئے آنے والوں سے جذب کرتے ہیں جنہوں نے خود اسے پوری طرح جذب نہیں کیا۔ کسی نے کچھ بدلنے کا فیصلہ نہیں کیا تھا۔ وہ بہتا چلا گیا، ایک نیک نیت نئے فرد کے ساتھ ایک قدم۔
Harvard Business School کے پروفیسر Ranjay Gulati جو کھو جاتا ہے اس کے لیے ایک الگ لفظ برتتے ہیں۔ وہ اسے کمپنی کی *روح* کہتے ہیں، وہ اصل احساس کہ کام کیوں اہم ہے، کس کے لیے ہے، اور یہاں اسے کرنا کیسا لگتا ہے۔ ان کا نکتہ یہ ہے کہ کمپنیاں اسے شاذ ہی جان بوجھ کر کھوتی ہیں۔ وہ اسے غفلت سے کھوتی ہیں، یہ کہانی مان کر کہ بڑا ہونے کے لیے چنگاری کو پراسیس کے بدلے دینا بس ضروری ہے۔ ایسا نہیں ہے، مگر جب تک کوئی انکار نہ کرے یہ سودا خود بخود ہو جاتا ہے۔
آغاز سکون سے کریں، کیونکہ وہی چیز ہے جو سفر کرتی ہے
ڈھانچے کی کسی بھی مرمت سے پہلے، آپ خود ہیں۔ ترقی کا دباؤ اس طرح متعدی ہے جسے کم آنکنا آسان ہے۔ جن لوگوں کی آپ قیادت کرتے ہیں وہ ہر آل ہینڈز میں، ہر Slack جواب میں، ہر بار جب کوئی عدد کمزور آئے، آپ کا چہرہ پڑھ رہے ہوتے ہیں۔ اگر آپ تناؤ سے کانپتے ہوئے گھومتے ہیں تو وہ تناؤ آپ اپنے تک نہیں رکھتے۔ آپ اسے بانٹتے ہیں۔ خوفزدہ قائد کے نیچے بڑھتی ٹیم خوفزدہ فیصلے کرتی ہے: وہ معلومات دبا کر بیٹھ جاتی ہے، وہ چھوٹے خطرے لینا چھوڑ دیتی ہے جن پر اچھا کام کھڑا ہے، وہ جیتنے کے بجائے نہ ہارنے کے لیے کھیلتی ہے۔
یہی وہ بے رونق پہلا قدم ہے۔ اپنے اعصابی نظام کو اتنا ٹھہرا لیں کہ آپ کمرے کو جو تھمائیں وہ سکون ہو، گھبراہٹ نہیں۔ اس کا مطلب یہ نہیں کہ جب حالات ٹھیک نہ ہوں تو ٹھیک ہونے کا ناٹک کیا جائے۔ لوگ اسے سونگھ لیتے ہیں، اور وہ آپ کو اتنے بھروسے سے محروم کرتا ہے جتنا سچ کبھی نہ کرتا۔ مطلب یہ ہے کہ آپ آواز اونچی کیے بغیر کسی حقیقی مسئلے کا نام لے سکیں۔ آپ ٹھہری ہوئی جگہ سے کہہ سکیں کہ "یہ حصہ مشکل ہے اور ہم اس کے بارے میں یہ کر رہے ہیں"۔ اوپر کا ٹھہراؤ نیچے ہر جگہ کا ٹھہراؤ خرید لیتا ہے، اور ترقی کے دنوں میں اسی ٹھہراؤ کی قلت ہوتی ہے۔
کلچر کو کہنے جوگا بنائیں
بڑھتے ہوئے آپ جو سب سے کارآمد کام کر سکتے ہیں وہ یہ ہے کہ اپنے کلچر کو ایسی چیز سے، جسے سیکھنے کے لیے موجود ہونا شرط تھا، ایسی چیز میں بدل دیں جسے آپ واقعی لفظوں میں ڈھال سکیں۔ صفتوں کا پوسٹر نہیں۔ رویے۔
کلچر کو اسکیل کرنے پر Harvard Business Review کی رہنمائی ٹھیک یہیں سے شروع ہوتی ہے: اپنے کلچر کی تعریف صاف، قابل مشاہدہ رویوں میں کریں، دھندلی اقدار میں نہیں۔ "ہم مل کر کام کرتے ہیں" نئے فرد کو کچھ نہیں بتاتا۔ "جب تم کسی فیصلے سے اختلاف کرو تو کمرے میں کہو، بعد میں راہداری میں نہیں" اسے ٹھیک ٹھیک بتاتا ہے کہ منگل کے دن کرنا کیا ہے۔ پہلا ایک احساس ہے جسے صرف پرانے لوگ سمجھ سکتے ہیں۔ دوسرا وہ چیز ہے جس پر کل آنے والا شخص بھی عمل کر سکتا ہے۔
اسے حقیقت بنانے کے چند طریقے:
- وہ مٹھی بھر رویے لکھ ڈالیں جو واقعی طے کرتے ہیں کہ یہاں اچھا کام کیسے ہوتا ہے۔ مختصر رکھیں۔ پانچ چیزیں جو یاد رہیں ان بیس سے بہتر ہیں جو نہ رہیں۔
- ٹھوس زبان برتیں۔ بیان کریں کہ کوئی کرتا کیا ہے، نہ کہ وہ ہے کیا۔ "کچا مسودہ جلدی بانٹ دیتا ہے" ترقی سے بچ نکلتا ہے۔ "ٹیم کا کھلاڑی ہے" بھاپ بن جاتا ہے۔
- اصلی مثالوں کی طرف اشارہ کریں۔ جب کوئی کسی قدر کو جی کر دکھائے تو زور سے کہیں اور بتائیں کہ اس نے کیا کیا۔ کہانیاں نعروں سے بہتر اسکیل کرتی ہیں کیونکہ لوگ اس کی نقل کرتے ہیں جسے انعام پاتے دیکھتے ہیں۔
- کلچر کو جان بوجھ کر بھرتی اور آن بورڈنگ میں شامل کریں، اس امید پر نہ چھوڑیں کہ وہ خود لگ جائے گا۔ آپ کس چیز کو جانچتے ہیں اور پہلے ہفتے میں کس چیز کا جشن مناتے ہیں، وہی نصاب ہے، چاہے آپ نے اسے لکھا ہو یا نہیں۔
لوگوں کو اتنا محفوظ رکھیں کہ وہ آپ کو سچ بتا سکیں
ترقی کا خاموش خطرہ یہ ہے کہ کمرہ ٹھیک اسی وقت چپ ہو جاتا ہے جب آپ کو اس کی آواز کی سب سے زیادہ ضرورت ہوتی ہے۔ نئے لوگ ابھی نہیں جانتے کہ اعتراض کرنا محفوظ ہے۔ آپ اور کام کے درمیان تہیں نمودار ہو جاتی ہیں۔ بری خبر کو آپ تک پہنچنے کے لیے زیادہ فاصلہ طے کرنا ہوتا ہے، اور راستے میں اسے نرم کر دیے جانے کی ترغیب زیادہ ہوتی ہے۔
یہیں نفسیاتی تحفظ کی تحقیق اپنی قیمت وصول کرتی ہے۔ Amy Edmondson، جو عشروں سے Harvard Business School میں ٹیموں کا مطالعہ کر رہی ہیں، نفسیاتی تحفظ کی تعریف اس مشترکہ یقین کے طور پر کرتی ہیں کہ آپ سزا یا رسوائی کے خوف کے بغیر بول سکتے ہیں (سوال پوچھ سکتے ہیں، غلطی مان سکتے ہیں، خیال کو چیلنج کر سکتے ہیں)۔ ان کے ابتدائی کام میں ایک واقعی الٹی لگنے والی بات سامنے آئی: جن بہتر ہسپتال ٹیموں کا انہوں نے مطالعہ کیا وہ *زیادہ* غلطیاں رپورٹ کرتی تھیں، کم نہیں۔ وہ زیادہ غلطیاں کر نہیں رہی تھیں۔ وہ اتنی محفوظ تھیں کہ انہیں سطح پر لے آئیں۔ خاموشی مہارت نہیں تھی۔ خاموشی چھپا ہوا مسئلہ تھی۔
ترقی اسے ٹھیک اسی وقت گھسانے لگتی ہے جب یہ سب سے اہم ہوتا ہے۔ تو اسے جان بوجھ کر بچائیں۔ قدم آپ کی سوچ سے چھوٹے ہیں۔ سچے سوال پوچھیں اور دل سے پوچھیں۔ جب کوئی آپ کو وہ بات بتائے جو آپ سننا نہیں چاہتے تھے تو آپ کا پہلا ردعمل ہی پورا کھیل ہے۔ ایک بار غصے سے جواب دیں اور آپ کمرہ بھر لوگوں کو سکھا دیں گے کہ آپ کو باتیں بتانا بند کر دیں۔ جب آپ سے کچھ غلط ہو تو صاف کہیں؛ غلطی اپنانے والا قائد سب کو ویسا ہی کرنے کی اجازت دے دیتا ہے۔ نشاندہی کیے گئے مسئلے کو تحفہ سمجھیں، کیونکہ وہ ہے۔ جو ٹیم پچاس لوگوں پر آپ کو سچ بتا سکتی ہے صرف وہی قسم دو سو ہونے سے بچ نکلتی ہے۔
فریم کے اندر آزادی
بڑھتی کمپنی کا گلا گھونٹنے والی زیادہ تر بیوروکریسی حفاظت کا لباس پہن کر آتی ہے۔ ہر غلطی کے بعد ایک پراسیس جڑ جاتا ہے۔ منظوریوں کا ڈھیر لگ جاتا ہے۔ جس آزادی نے ابتدائی دنوں کو زندہ محسوس کرایا تھا وہ، ایک محتاط اصول کے بدلے ایک قدم، کنٹرول کے دھوکے سے بدل دی جاتی ہے۔
متبادل کے لیے Gulati کا فقرہ ہے *فریم ورک کے اندر آزادی*، یعنی صاف حدوں کے اندر حقیقی اختیار۔ فریم ورک ان تھوڑی سی چیزوں کا مجموعہ ہے جو واقعی جھک نہیں سکتیں: اقدار، وہ چند فیصلے جو آپ تک آنے ضروری ہیں، وہ لکیریں جو کوئی پار نہیں کرتا۔ اس کے اندر لوگوں کو سوچنے، چننے اور اپنے کام کے مالک ہونے کا حق ملتا ہے۔ یہ توازن کسی بھی طرف بگاڑیں تو قیمت چکانی پڑتی ہے۔ فریم بہت کم ہو تو ترقی افراتفری بن جاتی ہے۔ بہت زیادہ ہو تو آپ نے قابل بالغ لوگ رکھ کر ان کے ہاتھ میں اسکرپٹ تھما دیا، اور ان میں سے بہترین لوگ وہاں چلے جائیں گے جہاں انہیں پھر سے سوچنے دیا جائے۔
دباؤ میں جبلت تقریباً ہمیشہ مزید فریم جوڑنے کی ہوتی ہے۔ اس کے آگے جھکنے سے زیادہ بار اس کی مزاحمت کریں۔
جب بوجھ قیادت کے مسئلے سے بھاری ہو جائے
کبھی کبھی اسکیلنگ کا کھنچاؤ کمپنی کے بارے میں رہنا چھوڑ کر آپ کے بارے میں ہونے لگتا ہے۔ سب سے پہلے نیند جاتی ہے۔ خوف کی ایک دھیمی گونج جو ویک اینڈ پر بھی بند نہیں ہوتی۔ اپنے پیاروں پر جھڑک دینا، پھر اسی پر جاگتے رہنا۔ یہ احساس کہ آپ کوئی ایسی چیز اٹھائے کھڑے ہیں جو اٹھانے کے لیے بہت بھاری ہوتی جا رہی ہے۔
یہ سنجیدگی سے لینے کی بات ہے، اور مزید محنت کر کے نہیں۔ بانی اور قائد ایسا بوجھ اٹھاتے ہیں جسے معمول سمجھ لینا آسان ہے، جب تک وہ حقیقی نقصان نہ کر چکا ہو۔ اگر دباؤ آپ کی نیند، صحت، یا آپ کے پیاروں میں رسنے لگا ہے تو یہ کسی سے بات کرنے کا اشارہ ہے: ڈاکٹر، تھراپسٹ، کوچ، یا کوئی ہم سفر جو اس تجربے سے گزر چکا ہو۔ سہارے کی طرف ہاتھ بڑھانا یہ اعتراف نہیں کہ آپ ترقی سنبھال نہیں سکتے۔ جو لوگ اسے لمبے سفر تک سنبھالتے ہیں وہ اصل میں ایسے ہی سنبھالتے ہیں۔
جس کلچر کو آپ بچانا چاہ رہے ہیں وہ کبھی واقعی ہینڈ بک میں تھا ہی نہیں۔ وہ اس میں ہے کہ دباؤ کے وقت، جب کوئی نہیں دیکھ رہا، لوگ ایک دوسرے سے کیسے پیش آتے ہیں۔ بڑھتے ہوئے اسے قائم رکھنے کا سب سے سیدھا راستہ یہ ہے کہ آپ اتنے ٹھہرے ہوئے، اور اتنے سچے رہیں کہ اسے بسنے کی جگہ ملتی رہے۔
ذرائع
- Harvard Business Review, Scaling Culture in Fast-Growing Companies
- Harvard Business Review, When Scaling Your Start-Up, Don't Lose What Makes It Special
- Harvard Business School Working Knowledge, Four Steps to Build the Psychological Safety That High-Performing Teams Need