لوگوں کو غیر یقینی کے دور سے نکالنے میں مدد

ادارے میں کوئی بڑی تنظیمِ نو آ رہی ہے اور آپ کمرے کو بدلتا محسوس کر سکتے ہیں۔ لوگ میٹنگوں میں زیادہ خاموش ہیں۔ آپ کے دو بہترین لوگ اچانک اپنے ریزیومے چمکا رہے ہیں۔ کوئی آپ سے، آدھے مذاق میں، پوچھتا ہے کہ آیا اُسے فکرمند ہونا چاہیے، اور آپ کو دراصل ابھی جواب معلوم ہی نہیں۔ آپ کا جی چاہتا ہے کہ کوئی تسلی بھری اور مبہم بات کہہ دیں۔ آپ کا جی یہ بھی چاہتا ہے کہ بالکل کچھ نہ کہیں۔

یہ غیر یقینی کے دور میں قیادت کا وہ مشکل بیچ ہے۔ آپ وعدہ نہیں کر سکتے کہ سب ٹھیک رہے گا، کیونکہ آپ کو معلوم نہیں۔ آپ یہ دکھاوا بھی نہیں کر سکتے کہ کچھ نہیں ہو رہا، کیونکہ ہر کوئی اِسے پہلے ہی محسوس کر رہا ہے۔ تو آپ اُس خلا کا کیا کریں جو اِس کے درمیان ہے کہ لوگ آپ سے کیا چاہتے ہیں اور آپ اُنہیں ایمانداری سے کیا دے سکتے ہیں؟

یہاں زیادہ تر برا مشورہ آپ کو جھوٹے اعتماد کی طرف دھکیلتا ہے۔ یقین کا مظاہرہ کرو۔ چٹان بنو۔ مشکل یہ ہے کہ لوگ عموماً بھانپ لیتے ہیں کہ آپ کب اداکاری کر رہے ہیں، اور اِس کی قیمت میں آپ وہی ایک چیز گنوا دیتے ہیں جو اِس وقت آپ کو سب سے زیادہ چاہیے، یعنی اُن کا بھروسا۔ نہ جاننے کی حالت میں کھڑے ہونے کا ایک بہتر طریقہ ہے، اور یہ اِس سے شروع ہوتا ہے کہ آپ اپنے اردگرد کے لوگوں کے اندر جو ہو رہا ہے اُس کے بارے میں کھلی آنکھ رکھیں۔

غیر یقینی کسی انسان کے ساتھ کیا کرتی ہے

غیر یقینی اپنی ہی طرح کا ایک دباؤ ہے، بری خبر سے الگ۔ بہت سے لوگ کوئی سخت، یقینی ضرب سہہ سکتے ہیں اور اُس سے نمٹ لیتے ہیں۔ جو چیز اُنہیں گھِسا دیتی ہے وہ نہ جاننا ہے۔ ذہن، جب اُسے خالی جگہ ملے، تو اُسے بار بار بدترین صورتوں سے بھر دیتا ہے۔

ماہرینِ نفسیات ایک چیز کا ذکر کرتے ہیں جسے غیر یقینی کی ناقابلِ برداشتگی (intolerance of uncertainty) کہتے ہیں، اور American Psychological Association اِس کے ایک سیدھے نتیجے کی طرف اشارہ کرتا ہے: جو لوگ نامعلوم سے زیادہ جدوجہد کرتے ہیں وہ پژمردگی اور بے چینی کے زیادہ شکار ہوتے ہیں۔ آپ کی ٹیم کے کچھ لوگ ابہام کو خوب سہہ جائیں گے۔ دوسرے خاموشی سے اُس میں بکھر جائیں گے، اور آپ باہر سے ہمیشہ نہیں بتا پائیں گے کہ کون کس حال میں ہے۔

عملی طور پر اِس کا مطلب یہ ہے کہ کسی غیر یقینی دور میں، آپ کے لوگوں کا ایک حصہ محض حاضر ہونے کے لیے اپنے اعصابی نظام کو معمول سے زیادہ زور دے کر چلا رہا ہوتا ہے۔ وہ اُس سے زیادہ تھکے ہوتے ہیں جتنا کام سے سمجھ آتا ہے۔ فیصلہ کرنے میں سست۔ کسی غیر جانبدار پیغام کو کسی بری علامت کے طور پر پڑھنے میں تیز۔ اِس میں سے کوئی چیز کردار کی خامی نہیں۔ یہ وہی ہے جو کوئی کھلا، غیر متعین خطرہ کسی انسان کے ساتھ کرتا ہے، اور یہی اُن لوگوں کی اصل حالت ہے جن کی آپ قیادت کرنے کی کوشش کر رہے ہیں۔

جب آپ یہ یاد رکھتے ہیں، تو قیادت کے بہت سے اقدام حکمتِ عملی کے بارے میں نہیں رہتے اور اِس کے بارے میں ہو جاتے ہیں کہ خوف کی پس منظر میں گونجتی بھنبھناہٹ کو اِتنا کم کر دیا جائے کہ لوگ دوبارہ سوچ سکیں۔

نامعلوم کو بلند آواز میں نام دیں

دباؤ میں جبلت یہ ہوتی ہے کہ جو آپ کو معلوم نہیں اُسے چھپا لیں۔ اِس سے بچیں۔ یہ کہنا کہ "یہ ہے جو مجھے معلوم ہے، یہ ہے جو معلوم نہیں، اور یہ ہے کہ مجھے مزید کب معلوم ہونے کی توقع ہے" ایک خاموشی سے بااثر کام کرتا ہے: یہ لوگوں کو خاموشی کے لیے ایک ڈھانچہ دے دیتا ہے۔ نہ جاننا اِس بات کی علامت نہیں رہتا کہ اُن سے کچھ چھپایا جا رہا ہے۔ یہ ایک مشترکہ حالت بن جاتی ہے جس میں آپ سب مل کر کھڑے ہیں۔

یہیں نفسیاتی تحفظ (psychological safety) پر تحقیق سننے کے قابل ہے۔ Amy Edmondson، جو یہ مطالعہ کرتی ہیں کہ ٹیمیں دباؤ میں کیسی کارکردگی دکھاتی ہیں، نے پایا ہے کہ نفسیاتی تحفظ، یعنی یہ احساس کہ آپ بول سکتے ہیں، سوال پوچھ سکتے ہیں، یا یہ تسلیم کر سکتے ہیں کہ آپ فکرمند ہیں، بغیر اِس کی سزا پائے، غیر یقینی جتنی زیادہ ہو اُتنا زیادہ اہم ہو جاتا ہے، کم نہیں۔ صورتحال جتنی دھندلی ہو، ٹیم کو اُتنا ہی زیادہ ایسے لوگوں کی ضرورت ہوتی ہے جو خدشات اٹھائیں اور خیالات پیش کریں تاکہ کوئی راستہ نکلے۔ اور قائدین وہ فضا کچھ حد تک خود غیر یقینی کو نام دے کر بناتے ہیں، جو باقی سب کے لیے بھی اِس پر بات کرنا محفوظ بنا دیتا ہے۔

عملی صورت چھوٹی اور بار بار دہرانے کے قابل ہے۔ پُرتناؤ اوقات میں، پہلے وہ خاموش بات کہیں۔ "مجھے بھی ابھی اِس پر پوری وضاحت نہیں۔" "یہ ایک جائز فکر ہے، اور یہ مجھے بھی رہی ہے۔" ہر بار جب آپ ایسا کرتے ہیں، تو آپ لوگوں کو دکھاوا بند کرنے کی اجازت دیتے ہیں، اور بالکل یہی وہ وقت ہے جب وہ آپ کو بتانا شروع کرتے ہیں کہ دراصل کیا ہو رہا ہے۔

سچ بولیں، چاہے وہ ادھورا ہی ہو

جواب نہ ہونے اور صاف بات نہ کرنے میں فرق ہے۔ لوگ پہلی چیز کے ساتھ جی سکتے ہیں۔ دوسری چیز وہ ہے جو اُنہیں توڑ دیتی ہے۔

جب آپ لوگوں کی حفاظت کے لیے مبہم ہو جاتے ہیں، تو وہ عموماً اُس ابہام کو بھانپ لیتے ہیں اور فرض کر لیتے ہیں کہ سچ اِس سے بھی برا ہے۔ اُن کا تصور تقریباً ہمیشہ حقیقت سے زیادہ تاریک ہوتا ہے۔ تو اُنہیں اصل، ادھوری تصویر دیں۔ کیا طے ہو چکا۔ کیا نہیں ہوا۔ کیا آپ واقعی ابھی نہیں بتا سکتے، اور کیوں۔ "میں وقت کا شیڈول شیئر نہیں کر سکتا کیونکہ وہ طے نہیں ہوا، اور میں اُس کے بارے میں اندازہ لگا کر غلط نہیں ہونا چاہتا" ایک ایسا جملہ ہے جو بھروسا بناتا ہے۔ ایک خوش خوش سا ٹال دینے والا غیر جواب اُسے تباہ کر دیتا ہے۔

اِس میں کچھ جگر چاہیے، کیونکہ ایماندارانہ غیر یقینی اُس لمحے کمزوری محسوس ہوتی ہے۔ ہے نہیں۔ جن قائدین کے پیچھے لوگ مشکل دوروں میں چلتے رہتے ہیں وہ شاذ و نادر ہی وہ ہوتے ہیں جنہوں نے سب کچھ سلجھا رکھا ہو۔ وہ وہی ہوتے ہیں جو اُن کے ساتھ صاف رہے جب صاف نہ رہنا آسان ہوتا۔

خلا میں خاموش نہ ہو جائیں

ہر غیر یقینی صورتحال میں ایک دور ایسا آتا ہے جہاں آپ کے پاس بتانے کو کچھ نیا نہیں ہوتا۔ فیصلے آپ سے اوپر ہو رہے ہوتے ہیں، یا بازار نہیں بدلا ہوتا، یا آپ محض انتظار کر رہے ہوتے ہیں۔ لالچ یہ ہوتا ہے کہ جب تک آپ کے پاس کہنے کو کوئی ٹھوس چیز نہ ہو، خاموش رہیں۔ یہ خاموشی اُن سب سے عام غلطیوں میں سے ایک ہے جو کوئی قائد یہاں کرتا ہے۔

جب قائدین خاموش ہو جاتے ہیں، تو لوگ یہ نتیجہ نہیں نکالتے کہ کچھ نہیں ہو رہا۔ وہ یہ نتیجہ نکالتے ہیں کہ کچھ ہو رہا ہے اور اُنہیں اُس سے باہر رکھا جا رہا ہے۔ افواہوں کی چکی اُس خلا کو بھر دیتی ہے، اور افواہ کسی بھی اُس اطلاع سے زیادہ تاریک اور تیز دوڑتی ہے جو آپ نے دی ہوتی۔ تو ایک تال پر رابطہ رکھیں، نہ کہ صرف تب جب کوئی خبر ہو۔ "پچھلے ہفتے سے کچھ نہیں بدلا، اور جیسے ہی بدلے گا میں آپ کو بتا دوں گا" ایک حقیقی اطلاع ہے۔ اِسے بھیجنا مفید ہے۔

چند چیزیں اِسے نبھاتے رہنا آسان بناتی ہیں:

• کوئی ایسی توقع باندھیں جس پر لوگ بھروسا کر سکیں۔ اُنہیں بتائیں کہ وہ اگلی بار آپ سے کب سنیں گے، پھر اُس مقام کو ضرور پورا کریں چاہے آپ کے پاس صرف "ابھی بھی کوئی خبر نہیں" ہی کیوں نہ ہو۔ بھروسے مندی خود اطمینان بخش ہوتی ہے۔
• وہی سچی بات ایک سے زیادہ بار کہیں۔ دباؤ میں لوگ پہلی بار معلومات جذب نہیں کرتے، اور خود کو دہرانا کوئی احساسِ تفوق نہیں۔ یہ وہ طریقہ ہے جس سے پیغام واقعی اثر کرتا ہے۔
• سوالوں کے لیے گنجائش چھوڑیں، اور جن کے جواب آپ دے سکتے ہیں وہ دیں۔ کھل کر کہا گیا "مجھے معلوم نہیں" کسی ایسے پُراعتماد جواب سے بہتر ہے جس سے آپ کو بعد میں پیچھے ہٹنا پڑے۔

مقصد سادہ ہے۔ کسی کو یہ اندازہ نہیں لگانا چاہیے کہ آیا آپ اُسے بھول گئے ہیں یا خاموشی کا مطلب کوئی بری خبر ہے۔ رابطے کی ایک مستقل دھمک، چاہے پتلی سی ہو، خوف کو اندھیرے میں بڑھنے سے روکتی ہے۔

لوگوں کو تھامنے کے لیے کوئی چیز دیں

یہیں آپ واقعی مفید ہو سکتے ہیں۔ جو لوگ اُس چیز میں ڈوب رہے ہیں جو اُن کے قابو میں نہیں، وہ نمایاں طور پر پُرسکون ہو جاتے ہیں جب آپ اُن کی مدد کرتے ہیں کہ وہ ڈھونڈ لیں کہ کیا اُن کے قابو میں ہے۔

غیر یقینی کے دباؤ کے لیے APA کا بنیادی مشورہ بالکل یہی ہے: اُس پر توجہ دیں جو آپ کے قابو میں ہے، چھوٹی چھوٹی چیزوں پر بھی۔ ایک قائد کے طور پر آپ پوری ٹیم کے لیے یہ کر سکتے ہیں۔ جب بڑی تصویر کسی کے بھی ہاتھ میں نہ ہو، تو دائرے کو سکیڑ کر اُس تک لے آئیں جو اِس ہفتے واقعی اُن کا ہے۔

• اُس کام کی طرف اشارہ کریں جو معاملات جیسے بھی طے ہوں، پھر بھی اہم رہتا ہے۔ "اوپر جو بھی ہو، اِس منصوبے کو پھر بھی اچھی طرح مکمل ہونا ہے، اور یہ ہمارا ہے۔"
• جان بوجھ کر چند مستحکم معمولات کی حفاظت کریں۔ کوئی مقررہ خیریت کی نشست جو منسوخ نہ ہو، ہر میٹنگ کے اختتام پر ایک واضح اگلا قدم۔ جب باقی سب کچھ بہاؤ میں ہو تو قابلِ پیش گوئی ہونا ایک مہربانی ہے۔
• جہاں آپ کر سکتے ہیں وہاں فیصلے معمول کی رفتار سے کریں، بجائے اِس کے کہ سب کچھ "جب تک ہمیں مزید معلوم نہ ہو جائے" کے نام پر جمائے رکھیں۔ نظر آنے والی آگے کی حرکت، چھوٹی چیزوں پر بھی، جسم کو بتاتی ہے کہ صورتحال قابلِ عمل ہے۔
• اِس بارے میں مخصوص رہیں کہ اِس وقت آپ کو ہر شخص سے کیا چاہیے۔ ایک واضح، قابلِ عمل کام اُن سب سے زیادہ قدم جمانے والی چیزوں میں سے ایک ہے جو آپ کسی ایسے شخص کو تھما سکتے ہیں جس کا ذہن چکرا رہا ہو۔

اِس میں سے کچھ بھی جھوٹی چمک نہیں۔ آپ لوگوں کو یہ نہیں بتا رہے کہ طوفان حقیقی نہیں۔ آپ اُنہیں ایک چپو تھما رہے ہیں۔

جھوٹ بولے بغیر امید

ایک جال ہے جو نیک نیت قائدین کو پھنسا لیتا ہے۔ حوصلے بلند رکھنے کے لیے وہ ایسی تسلی کی طرف ہاتھ بڑھاتے ہیں جو دینا اُن کے بس میں نہیں۔ "یہ سب ٹھیک ہو جائے گا۔" "کوئی کہیں نہیں جا رہا۔" "میں وعدہ کرتا ہوں یہ ٹھیک ہو جائے گا۔" نیت مہربان ہوتی ہے۔ اثر یہ ہوتا ہے، جب یہ سچ ثابت نہیں ہوتا، کہ لوگ آپ کی کہی کسی بھی بات پر یقین کرنا چھوڑ دیتے ہیں۔

امید کی ایک صورت ایسی ہے جس کے لیے جھوٹ کی ضرورت نہیں، اور وہ زیادہ مضبوط ہے۔ وہ لوگوں پر اعتماد جیسی لگتی ہے، نتیجے کے بارے میں یقین جیسی نہیں۔ "مجھے معلوم نہیں یہ کیسے طے ہوتا ہے، مگر میں نے اِس ٹیم کو اِس سے بھی برے حالات سے نکلتے دیکھا ہے، اور میں اِس کا سامنا کسی اور کے بجائے آپ کے ساتھ کرنا زیادہ پسند کروں گا۔" یہ ایماندار ہے اور یہ کمرے کو اٹھا دیتا ہے۔ آپ مستقبل کا وعدہ نہیں کر رہے۔ آپ اُن لوگوں کی ضمانت دے رہے ہیں جو اُس کا سامنا کریں گے۔

یہ فرق اہم ہے کیونکہ مشکل خبر، اگر آنی ہے، تو بالآخر آ ہی جائے گی۔ جب وہ آتی ہے، تو جن قائدین نے کبھی حد سے بڑھ کر نہیں بیچا وہ اب بھی ٹھوس زمین پر کھڑے ہوتے ہیں۔ جنہوں نے آسمان زمین کے وعدے کیے وہ اپنی ساکھ اُس سے بہت پہلے خرچ کر بیٹھتے ہیں جب اُنہیں اِس کی سب سے زیادہ ضرورت ہوتی ہے۔ اپنے وعدے چھوٹے اور لوگوں پر اپنا یقین بڑا رکھیں، اور آپ کبھی کوئی ایسی بات کہے بغیر جس پر آپ پچھتائیں، حقیقی امید کا سرچشمہ بن سکتے ہیں۔

اپنے موسم پر نظر رکھیں

آپ کے اردگرد کے لوگ آپ کو معمول سے زیادہ غور سے پڑھ رہے ہوتے ہیں، اور جذبات کسی گروہ میں موسم کی طرح گھومتے ہیں۔ اگر آپ کسے ہوئے جبڑے اور کٹے کٹے انداز میں اندر آتے ہیں، تو یہ پھیلتا ہے۔ اگر آپ ثابت قدم ہیں، تو یہ بھی پھیلتا ہے۔

یہ جھوٹے سکون کا مظاہرہ کرنے کی دعوت نہیں۔ جھوٹا سکون رِس جاتا ہے۔ یہ اِس بات کی وجہ ہے کہ آپ واقعی اپنی اپنی حالت سنبھالیں، کیونکہ کسی غیر یقینی دور میں آپ، چاہیں یا نہ چاہیں، کمرے میں سب سے زیادہ دیکھا جانے والا تھرماسٹیٹ ہوتے ہیں۔ اپنا سہارا خود حاصل کریں۔ ایسا شخص ڈھونڈیں جس کے سامنے آپ بے حجاب ہو سکیں تاکہ آپ یہ سب کام پر نہ اٹھا لائیں۔ کسی مشکل گفتگو سے پہلے ایک لمبی، سست سانس چھوڑنا آپ کے اندازے سے زیادہ کرتا ہے۔ آپ کسی ٹیم کو وہ ثابت قدمی نہیں دے سکتے جو خود آپ کے پاس ذرا بھی نہ ہو۔

اور خود کو وہی ایمانداری دیں جو آپ اُنہیں پیش کر رہے ہیں۔ آپ ہر فیصلہ ایسی صورتحال میں درست نہیں کر پائیں گے جہاں کسی کے پاس مکمل معلومات نہ ہوں۔ مقصد کوئی بے عیب کارکردگی نہیں۔ مقصد ایک قابلِ اعتماد، سچی موجودگی بننا ہے جس کی طرف لوگ اُس وقت رخ کر سکیں جب چیزیں سنبھل رہی ہوں۔

جب کوئی اُس سے زیادہ جدوجہد کر رہا ہو جتنا وہ لمحہ سمجھاتا ہے

کبھی کسی شخص کو جو مدد چاہیے وہ اُس سے بڑی ہوتی ہے جو کسی منیجر کو دینے کی کوشش کرنی چاہیے۔ دھیان دیں اگر کوئی صورتحال کے تقاضے سے کہیں آگے بکھرتا نظر آئے۔ سختی سے سمٹ جانا۔ ہفتوں تک توجہ نہ دے پانا۔ اپنے بارے میں ایسی ناامیدی سے بات کرنا جو آپ کو کھٹکے۔ کام پر غیر یقینی اُن غموں اور خوفوں پر دباؤ ڈال سکتی ہے جن کا تنظیمی خاکے سے کوئی تعلق نہیں، اور یہ لوگوں کو ایسے علاقے میں کھینچ سکتی ہے جہاں حقیقی نگہداشت درکار ہوتی ہے۔

آپ کو کسی چیز کی تشخیص کرنے کی ضرورت نہیں، اور آپ کو کوشش بھی نہیں کرنی چاہیے۔ جو آپ کر سکتے ہیں وہ یہ ہے کہ دھیان دیں، ایک انسان کی طرح خیریت پوچھیں ("تم پچھلے کچھ عرصے سے اپنے آپ جیسے نہیں لگ رہے، سچ بتاؤ تم کیسے ہو")، اور یقینی بنائیں کہ اُنہیں معلوم ہو کہ حقیقی وسائل موجود ہیں، کوئی ملازم امدادی پروگرام، کوئی معالج، اُن کا اپنا ڈاکٹر۔ اگر کبھی کسی کی تکلیف آپ کو خوفزدہ کر دے، تو اُسے فوری معاملہ سمجھیں اور اُسے اکیلے سنبھالنے کے بجائے اُن کی مدد کریں کہ وہ فوراً ماہرانہ یا بحرانی سہارے تک پہنچیں۔

غیر یقینی کے دور میں لوگوں کی اچھی قیادت کا مطلب یہ نہیں کہ سب کا بوجھ خود اٹھا لیں۔ اِس کا مطلب اِتنا ثابت قدم، اور اِتنا ایماندار ہونا ہے کہ کسی کو اپنا بوجھ خاموشی میں نہ اٹھانا پڑے۔ آپ اُنہیں نہیں بتا سکتے کہ یہ کیسے ختم ہوگا۔ آپ یہ یقینی بنا سکتے ہیں کہ جب تک وہ اِسے جاننے کا انتظار کریں، اکیلے نہ ہوں۔

مآخذ

• Harvard Business Review، غیر یقینی کے دور میں قیادت کی 6 حکمتِ عملیاں (Rebecca Zucker اور Darin Rowell)
• American Psychological Association، غیر یقینی کے دباؤ سے نمٹنے کے مشورے
• UNSW BusinessThink، ایک غیر یقینی دنیا میں نفسیاتی تحفظ پر Amy Edmondson