گھبراہٹ پھیلائے بغیر تبدیلی کی قیادت

تنظیمِ نو کی خبر آپ کے سلائیڈ ڈیک مکمل کرنے سے پہلے ہی لیک ہو جاتی ہے۔ فنڈنگ کا کوئی مرحلہ ناکام ہو جاتا ہے۔ کسی انضمام کا اعلان ایسی میٹنگ میں ہو جاتا ہے جسے کوئی واپس نہیں لے سکتا۔ اس کی شکل جو بھی ہو، ایک خاص لمحہ ہوتا ہے جسے ہر قائد پہچانتا ہے: وہ لمحہ جب لوگوں کو احساس ہوتا ہے کہ چیزیں بدلنے والی ہیں، اور وہ مڑ کر آپ کی طرف دیکھتے ہیں۔

اُس آدھے سیکنڈ میں دراصل وہ آپ کو معلومات کے لیے پڑھ رہے ہوتے ہیں۔ وہ نہیں جو میمو میں ہے۔ بلکہ دوسری قسم کی۔ کیا اس سے بچ نکلا جا سکتا ہے؟ کیا ہم ٹھیک ہیں؟ کیا مجھے ڈرنا چاہیے؟ آپ اس سوال کا جواب اپنے چہرے اور اپنی آواز سے اُس سے بہت پہلے دے دیتے ہیں جب آپ منہ کھولتے ہیں، اور آپ کا جواب پھیل جاتا ہے۔

یہ تبدیلی کی قیادت کا وہ مشکل حصہ ہے جسے تبدیلی کے انتظام کی فہرستیں عموماً چھوڑ جاتی ہیں۔ آپ کے پاس بے عیب رول آؤٹ منصوبہ ہو سکتا ہے اور پھر بھی آپ اپنے پیچھے گھبراہٹ کی لہر چھوڑ سکتے ہیں، کیونکہ لوگ صرف منصوبہ ہی جذب نہیں کرتے۔ وہ آپ کی حالت جذب کرتے ہیں۔ اور کسی حقیقی تبدیلی میں، آپ کی حالت اکثر ابتر ہوتی ہے، جو بجا بھی ہے۔ اصل کام یہ سیکھنا ہے کہ باہر سے ثابت قدم کیسے رہیں جبکہ اندر سے آپ ابھی خود کو سنبھال ہی رہے ہوں، اور یہ کسی سے جھوٹ بولے بغیر کریں۔

آپ کا خوف آپ کے منصوبے سے تیز کیوں سفر کرتا ہے

اس احساس کے پیچھے ٹھوس تحقیق ہے کہ موڈ متعدی ہوتے ہیں۔ Wharton کی پروفیسر Sigal Barsade نے اپنا سارا کیریئر اُس چیز کے مطالعے میں لگایا جسے وہ emotional contagion یعنی جذباتی سرایت کہتی تھیں، یعنی وہ انداز جس میں احساسات ایک شخص سے دوسرے تک زیادہ تر بغیر کسی کے انہیں منتقل کرنے کا فیصلہ کیے چلے جاتے ہیں۔ ہم ایک دوسرے کی جذباتی کیفیتیں اُسی طرح اپنا لیتے ہیں جیسے ہم کوئی لہجہ اپنا لیتے ہیں، لب و لہجے، رفتار، جسم کی ساخت، اور جبڑے کی جمائی کے ذریعے۔ Barsade کے کام میں پایا گیا کہ اس کا زیادہ تر حصہ غیر لفظی طور پر سفر کرتا ہے۔ الفاظ تو پیغام کا ایک چھوٹا سا حصہ ہیں۔

دو باتیں اسے قیادت کے دوران بہت زیادہ اہم بنا دیتی ہیں۔ لوگ جسے بھی ذمہ دار سمجھتے ہیں اُسے کسی برابر کے ساتھی کے مقابلے میں کہیں زیادہ غور سے دیکھتے ہیں، سو آپ کے موڈ کی رسائی وہ ہوتی ہے جو کسی ساتھی کے موڈ کی نہیں ہوتی۔ اور اگرچہ مثبت احساس اور منفی احساس دونوں پھیلتے ہیں، کام کی جگہیں عموماً منفی کو بڑھا دیتی ہیں۔ بے چینی کو پہلے سے سبقت حاصل ہوتی ہے۔

تو تصور کریں کہ کیا ہوتا ہے جب آپ تبدیلی کے بارے میں اپنا نجی خوف لیے آل ہینڈز میٹنگ میں داخل ہوتے ہیں۔ آپ اسے اپنے پاس نہیں رکھتے۔ آپ اسے نشر کر دیتے ہیں۔ آپ کی تیز ہوتی گفتگو، آپ کے کندھوں کی کھنچاوٹ، بار بار اپنے فون پر نظر ڈالنے کا انداز، یہ سب پڑھا جاتا ہے، آگے پہنچایا جاتا ہے، اور ایک ایسے کمرے بھر کے لوگوں میں کئی گنا ہو جاتا ہے جو پہلے ہی گھبرائے ہوئے تھے۔ آپ انہیں مطلع کرنا چاہتے تھے۔ آپ نے انہیں آلودہ کر دیا۔

اس کا دوسرا رخ ہی اصل کام ہے۔ جب آپ واقعی ثابت قدم ہو کر داخل ہوتے ہیں، تو آپ لوگوں کو اُدھار لینے کے لیے کچھ دے دیتے ہیں۔ وہ ایک درجہ ٹھنڈے پڑ جاتے ہیں کیونکہ آپ پُرسکون ہیں، اور ایک زیادہ پُرسکون کمرہ بہتر فیصلے کرتا ہے، بہتر سوال پوچھتا ہے، اور بعد میں راہداری میں کم نقصان کرتا ہے۔ آپ کا اطمینان کوئی سجاوٹ نہیں۔ یہ بوجھ اٹھانے والا ستون ہے۔

پُرسکون ہونا اور خاموش رہنا ایک بات نہیں

یہیں بہت سے نیک نیت قائد غلطی کرتے ہیں۔ وہ ’گھبراہٹ نہ پھیلاؤ‘ سنتے ہیں اور طے کر لیتے ہیں کہ جواب کم بولنا ہے۔ پتے سینے سے لگائے رکھو۔ مسکراؤ اور تسلی دو۔ کسی کو کچھ بتانے سے پہلے اُس وقت تک انتظار کرو جب تک ہر چیز یقینی نہ ہو جائے۔

یہ الٹا پڑتا ہے، اور ایک مخصوص انداز میں الٹا پڑتا ہے۔ لوگوں کو معلوم ہوتا ہے جب کچھ گڑبڑ ہو۔ معلومات کا خلا پُرسکونی کے طور پر نہیں پڑھا جاتا۔ اسے ایک پردہ پوشی کے طور پر پڑھا جاتا ہے، اور اُس خاموشی میں ہر کوئی اپنا بدترین اندازہ اُنڈیل دیتا ہے۔ افواہ ہمیشہ سچ سے زیادہ خوفناک ہوتی ہے، کیونکہ افواہ خوف سے بنی ہوتی ہے اور اُس کے کوئی کنارے نہیں ہوتے۔ روک لینے سے بے چینی کم نہیں ہوتی۔ یہ بس اسے تراشنے کی آپ کی اہلیت چھین لیتی ہے۔

مقصد یہ ظاہر کرنا نہیں کہ سب کچھ ٹھیک ہے۔ اکثر سب کچھ ٹھیک نہیں ہوتا، اور اس کے برعکس ظاہر کرنا اُس بھروسے کو جلا دیتا ہے جس کی آپ کو اِس چیز سے حقیقتاً پار پانے کے لیے ضرورت ہوگی۔ مقصد یہ ہے کہ آپ سچی معلومات کا ایک ثابت قدم ذریعہ بنیں، خواہ وہ سچی معلومات ادھوری یا کڑی ہی کیوں نہ ہو۔

جو محققین واقعی ہنگامہ خیز ماحول میں تبدیلی کا مطالعہ کرتے ہیں وہ بار بار اسی کی ایک صورت پر پہنچتے ہیں۔ *Harvard Business Review* میں لکھتے ہوئے، Michaela Kerrissey اور Julia DiBenigno نے، جنہوں نے مطالعہ کیا کہ ہسپتالوں نے Covid کی افراتفری کے دوران تبدیلی کیسے چلائی، پایا کہ چھوٹی کامیابیوں اور خاموش اتحاد سازی کا معمول کا آہستہ اور ثابت قدم نسخہ کسی حقیقی بحران پر فٹ نہیں بیٹھتا۔ ہنگامہ خیز لمحے ٹھیک وہی ہوتے ہیں جب لوگ تبدیلی کے لیے سب سے زیادہ کھلے ہوتے ہیں، اور وہ قائد جو صورتحال کو صاف صاف بیان کرتے ہیں اور وضاحت کے ساتھ حرکت کرتے ہیں، اُن قائدین سے بہتر کرتے ہیں جو پنجوں کے بل چلتے ہیں۔ کھراپن اور فیصلہ کن ہونا، نہ کہ تسلی دیتی مبہمی، ہی وہ چیز ہے جو کسی خوفزدہ گروہ کو ثابت قدم کرتی ہے۔

خطرے کی گھنٹی بجائے بغیر کڑی تبدیلی کیسے پہنچائیں

اس میں سے کسی چیز کے لیے کوئی خاص مزاج نہیں چاہیے۔ یہ رویّوں کا ایک مجموعہ ہے جسے آپ چن سکتے ہیں، اور ان میں سے زیادہ تر اُس لمحے سے پہلے اور اُس کے دوران پیش آتے ہیں جب آپ دراصل لوگوں کو بتاتے ہیں۔

کسی کو ٹھہرانے سے پہلے خود کو ٹھہرائیں

آپ وہ پُرسکونی نہیں بانٹ سکتے جو آپ کے پاس ہے ہی نہیں۔ گفتگو سے پہلے وہ غیر دلکش جسمانی کام کریں جس سے آپ کا اپنا اعصابی نظام خطرے کی حالت سے باہر آ جائے۔ چند آہستہ سانسیں باہر چھوڑیں۔ قدم زمین پر جمائیں۔ اپنے کندھوں اور اپنی آواز کی گرفت ڈھیلی کریں۔ یہ کوئی نرم سی اضافی چیز نہیں۔ آپ کا لہجہ اور رفتار ٹھیک وہی راستے ہیں جن سے آپ کا تناؤ ورنہ رِس جاتا، سو اپنی سانس کو آہستہ کرنا کمرے کی سانس کو بھی آہستہ کر دیتا ہے۔

تبدیلی کو صاف صاف، جلد، اور اپنے الفاظ میں بیان کریں

جو ہو رہا ہے اسے کہہ دیں، اِس سے پہلے کہ کوئی اور اسے بُری طرح کہہ دے۔ صاف زبان استعمال کریں، دفتری دھند نہیں۔ ’ہم بجٹ میں پندرہ فیصد کٹوتی کر رہے ہیں اور اس کا مطلب ٹیم میں تبدیلیاں ہیں‘ اُس ’ہم اسٹریٹجک از سرِنو ترتیب کے دور میں داخل ہو رہے ہیں‘ سے بہتر آ لگتا ہے۔ مبہم زبان بری خبر کو نرم نہیں کرتی۔ یہ اشارہ دیتی ہے کہ آپ چھپا رہے ہیں، اور لوگ اور زیادہ تن جاتے ہیں۔

جو آپ نہیں جانتے اُس کے بارے میں سچ بولیں

یہی وہ قدم ہے جو ثابت قدم قائدین کو خوفزدہ قائدین سے الگ کرتا ہے۔ آپ کے پاس ہر جواب نہیں ہوگا۔ یہ جان بوجھ کر کہہ دیں۔ ’یہ ہے جو میں جانتا ہوں۔ یہ ہے جو میں ابھی تک نہیں جانتا۔ اور یہ ہے کہ میں کب مزید جاننے کی توقع رکھتا ہوں۔‘ غیر یقینی کو بلند آواز میں نام دینا بیک وقت دو کام کرتا ہے: یہ لوگوں کو یہ تصور کرنے سے روکتا ہے کہ آپ کچھ چھپا رہے ہیں، اور یہ سکھاتا ہے کہ نہ جاننے سے بچ نکلا جا سکتا ہے۔ وہ قائد جو کسی ادھوری صورتحال کے اندر پُرسکون بیٹھ سکے، وہ باقی سب کو بھی یہی کرنے کی اجازت دے دیتا ہے۔

لوگوں کو کرنے کے لیے کچھ دیں

خوف اور بے بسی قریبی رشتہ دار ہیں۔ جب لوگ کچھ کر نہیں سکتے، تو خوف کے پاس اندر کی طرف مڑنے کے سوا کوئی راستہ نہیں رہتا، اور وہ سڑنے لگتا ہے۔ سو کڑی خبر کے ساتھ کوئی اگلا قدم بھی جوڑ دیں، چاہے کتنا ہی چھوٹا ہو۔ وہ چیز جس پر اس ہفتے توجہ دینی ہے۔ وہ فیصلہ جو اب بھی اُن کے ہاتھ میں ہے۔ سوال پوچھنے یا خدشات بتانے کا طریقہ۔ اپنے معاملات میں کچھ اختیار رکھنا گھبراہٹ کے سب سے تیز توڑوں میں سے ایک ہے، کیونکہ یہ ایک ایسی چیز کو جو لوگوں *پر* بیت رہی ہو، ایک ایسی چیز میں بدل دیتا ہے جس میں اُن کا بھی کچھ حصہ ہو۔

ڈراؤنی بات کہنا محفوظ بنائیں

Harvard کی محقق Amy Edmondson نے کئی دہائیاں اُس چیز پر لگائی ہیں جسے وہ psychological safety یعنی نفسیاتی تحفظ کہتی ہیں، یہ مشترکہ احساس کہ آپ بول سکتے ہیں، کوئی کڑا سوال پوچھ سکتے ہیں، یا کوئی فکر مان سکتے ہیں بغیر اس کے کہ اس پر آپ کو سزا ملے۔ اُن کا حالیہ کام اس بات کا دو ٹوک ثبوت پیش کرتا ہے کہ یہ کڑے وقتوں میں *زیادہ* اہم ہوتا ہے، کم نہیں، حالانکہ یہ ٹھیک وہی وقت ہوتا ہے جب دباؤ میں آئے ادارے اسے کم کر دیتے ہیں۔ غیر یقینی کے عالم میں، جس معلومات کی آپ کو سب سے زیادہ ضرورت ہوتی ہے، وہ پیشگی انتباہ، وہ دبی دبی مخالفت، وہ ’میرے خیال میں یہ ایک غلطی ہے،‘ آپ تک صرف اُسی وقت پہنچتی ہے جب لوگ اسے کہنے میں کافی محفوظ محسوس کریں۔ خوفزدہ خاموشی میں سنبھالی گئی تبدیلی ایک ایسی تبدیلی ہے جو آنکھیں بند کیے چل رہی ہے۔ سو اُن سوالوں کی دعوت دیں جنہیں آپ سننا نہیں چاہتے، اور اُن کا جواب دفاعی ہوئے بغیر دیں، کیونکہ آپ پہلے کڑے سوال پر جیسا ردعمل دیتے ہیں وہی طے کرتا ہے کہ کوئی دوسرا سوال پوچھتا ہے یا نہیں۔

اسے ایک سے زیادہ بار کہیں، اور کمرے سے آگے نہ نکل جائیں

تبدیلی کی قیادت میں وقت کا ایک جال ہوتا ہے، اور زیادہ تر قائد اس میں اس لیے پھنس جاتے ہیں کہ تبدیلی اندر سے کیسی محسوس ہوتی ہے۔

جب تک آپ کسی تبدیلی کا اعلان کرتے ہیں، عموماً آپ ہفتوں سے اُس کے ساتھ جی رہے ہوتے ہیں۔ آپ اپنی نجی گھبراہٹ سے گزر چکے ہوتے ہیں، اپنے سوال پوچھ چکے ہوتے ہیں، اُس سے کچھ صلح کر چکے ہوتے ہیں۔ آپ قبولیت پر ہوتے ہیں۔ آپ کی ٹیم صفر گھنٹے پر ہوتی ہے۔ جب آپ انہیں ایک بار بریف کر کے تیزی سے عمل درآمد میں لگ جاتے ہیں، تو آپ کارگر نہیں ہو رہے ہوتے۔ آپ اُن لوگوں سے آگے دوڑ رہے ہوتے ہیں جو ابھی صدمے میں شروعاتی لکیر پر کھڑے ہیں۔ وہ آپ کی رفتار کو اس بات کی علامت سمجھتے ہیں کہ آپ کو اندازہ ہی نہیں کہ یہ کتنی بڑی بات ہے، یا یہ کہ آپ کو پروا نہیں، اور یہ فاصلہ خود بے چینی کا اپنا ایک ذریعہ بن جاتا ہے۔

اس کا حل غیر دلکش ہے اور کام کرتا ہے۔ اہم باتیں ایک سے زیادہ بار کہیں۔ پریشانی میں مبتلا لوگ پہلی بار معلومات اچھی طرح جذب نہیں کرتے، اور ایک اکیلی آل ہینڈز میٹنگ ابلاغ کر لینے کے برابر نہیں۔ بنیادی پیغام کو دنوں اور ہفتوں کے دوران مختلف مواقع اور مختلف الفاظ میں دہرائیں۔ توقع رکھیں کہ وہی سوال گھوم کر واپس آئیں گے، اور انہیں دوبارہ یوں جواب دیں جیسے یہ پہلی بار ہو، کیونکہ پوچھنے والے پریشان شخص کے لیے یہ واقعی پہلی بار ہی ہے۔

رفتار بھی اہم ہے۔ اپنی ظاہری عجلت کو اصل عجلت سے ملائیں۔ کچھ تبدیلیاں واقعی تیز حرکت کا تقاضا کرتی ہیں، اور لوگ تیزی کو سنبھال لیتے ہیں جب وہ سمجھ جائیں کہ کیوں۔ مگر بناوٹی تیزی، کسی غیر ہنگامی معاملے میں محض اس لیے جلدی مچانا کہ جلدی کرنا قیادت جیسا لگتا ہے، بس ایک ایسے کمرے میں ایڈرینالین چھڑک دیتی ہے جسے اس کی ضرورت ہی نہ تھی۔ جب لمحہ تقاضا کرے تو تیزی سے چلیں۔ جب نہ کرے تو اتنا آہستہ ہو جائیں کہ لوگ آپ تک پہنچ سکیں۔

خاموش لوگوں پر نظر رکھیں

کسی تبدیلی میں جو لوگ آپ کو سب سے کم فکرمند کرتے ہیں، اکثر انہی پر سب سے زیادہ نظر رکھنی چاہیے۔

شور والے ردعمل دیکھنے میں آسان اور جواب دینے میں آسان ہوتے ہیں۔ کوئی میٹنگ میں مزاحمت کرتا ہے، آپ اُس سے بات کرتے ہیں، فضا کچھ صاف ہو جاتی ہے۔ زیادہ کٹھن خوف خاموش قسم کا ہوتا ہے، وہ لوگ جو چپ ہو جاتے ہیں، ساتھ ساتھ سر ہلاتے ہیں، اور ایسا خوف لیے باہر نکل جاتے ہیں جو وہ آپ کے سامنے کبھی بلند آواز میں نہ کہیں گے۔ اُن کی بے چینی غائب نہیں ہوتی۔ وہ ایک طرف کو کھسک کر راہداری کی گفتگو اور نجی پیغاموں میں چلی جاتی ہے، جہاں وہ کسی سچی چیز کے اسے درست کیے بغیر بڑھتی رہتی ہے، اور بعد میں یوں سامنے آتی ہے کہ لوگ چپکے سے دلبرداشتہ ہو جاتے ہیں یا چلے جاتے ہیں۔

خاموشی اِس کے برابر نہیں کہ کوئی اس سے مطمئن ہے۔ کڑی خبر دینے کے بعد، اُن لوگوں کو ڈھونڈیں جنہوں نے کچھ نہیں کہا۔ ایک مختصر، سیدھی، نجی خبر گیری کسی بھی گروہی اعلان سے زیادہ کرتی ہے۔ ’اِس سب کے ساتھ آپ سچ میں کیسے چل رہے ہیں؟‘ پھر بولنا بند کریں اور انہیں جواب دینے دیں۔ آپ ایک ہی گفتگو میں ہر چیز ٹھیک نہیں کریں گے، اور آپ ایسا کرنے کی کوشش بھی نہیں کر رہے۔ آپ لوگوں کو بس یہ جتا رہے ہیں کہ وہ دیکھے گئے ہیں، اور یہ اکیلی بات خوف میں سے حیرت انگیز حد تک تپش نکال دیتی ہے۔

جب ثابت قدمی پھسل جائے

آپ کبھی کبھی اپنا اطمینان کھو دیں گے۔ آپ کسی میٹنگ میں بھڑک اٹھیں گے، یا وہ ای میل بھیج دیں گے جو نہیں بھیجنی چاہیے تھی، یا کمرے کو دکھا بیٹھیں گے کہ آپ دراصل کتنے فکرمند ہیں۔ ہر کوئی ایسا کرتا ہے، اور حقیقی دباؤ میں تو یہ تقریباً یقینی ہے۔

لوگوں کو یہ یاد نہیں رہتا کہ آپ بے عیب تھے یا نہیں۔ انہیں یہ یاد رہتا ہے کہ آپ واپس آئے یا نہیں۔ وہ قائد جو کہتا ہے ’کل میں آپ سے تلخ ہو گیا تھا اور یہ ٹھیک نہیں تھا، خبر نے مجھے بھی ہلا دیا تھا‘ اپنا اختیار نہیں کھوتا۔ وہ پوری ٹیم کو سکھا دیتا ہے کہ آپ ڈگمگا کر سنبھل بھی سکتے ہیں، اور یہ اُس وقت ماننے کے لیے سب سے کارآمد بات ہے جب ہر چیز بدل رہی ہو۔ یہ بھی متعدی ہے۔

ایک حد یہ بھی ہے کہ ثابت قدمی کتنا بوجھ اٹھا سکتی ہے، اور اس کے بارے میں کھرا ہونا اچھا ہے۔ اگر آپ تبدیلی کی قیادت کر رہے ہیں جبکہ اندر سے چپکے سے بکھر رہے ہیں، ہر رات جاگتے پڑے رہتے ہیں، ہر صبح سے ڈرتے ہیں، گھر پر اپنے پیاروں سے بھڑک اٹھتے ہیں، تو یہ کوئی ایسا قیادتی مسئلہ نہیں جسے زور لگا کر پار کیا جائے۔ یہ اس بات کی علامت ہے کہ آپ اُس سے زیادہ اٹھا رہے ہیں جتنا کوئی ایک شخص اکیلے تھامنے کے لیے بنا ہے۔ کسی سے بات کریں۔ کسی معالج، اپنے ڈاکٹر، یا صورتحال سے باہر کے کسی قابلِ بھروسا شخص سے۔ ثابت قدم قائد وہ نہیں ہوتے جنہیں کبھی مدد کی ضرورت نہیں پڑتی۔ وہ وہ ہوتے ہیں جو ٹوٹنے سے پہلے اسے حاصل کر لیتے ہیں، تاکہ جب اُن کے لوگوں کو اُن کی سب سے زیادہ ضرورت ہو تو وہ اب بھی کھڑے ہوں۔

تبدیلی آتی رہے گی۔ یہ ہمیشہ آتی ہے۔ آپ کا وہ روپ جو اسے کمرے کو آگ لگائے بغیر سامنا کر سکے، ایسی چیز ہے جسے آپ عام لمحوں میں بناتے ہیں اور کڑے لمحوں میں اُس پر ٹیک لگاتے ہیں، اور آپ کے آس پاس کے لوگ یہ فرق اُس سے بہت پہلے محسوس کر لیں گے جب وہ اسے نام دے سکیں۔

ذرائع

• Harvard Business Review, How to Successfully Drive Change When Everything Is Uncertain (Michaela J. Kerrissey and Julia DiBenigno)
• Harvard Business Review, In Tough Times, Psychological Safety Is a Requirement, Not a Luxury (research by Amy C. Edmondson and colleagues)
• Knowledge at Wharton, Leadership Influence: Controlling Emotional Contagion (Sigal Barsade)
• Sigal Barsade, The Ripple Effect: Emotional Contagion and Its Influence on Group Behavior (Administrative Science Quarterly)