فوری مشورے
- ایک بے کار میٹنگ ختم کریں اور یہ بتا بھی دیں۔
- جوش دلانے کے بجائے سچا، ثابت قدم سکون اپنائیں۔
- ایک چھوٹا وعدہ نبھائیں، پھر دوسرا۔
آپ عموماً اسے نام دینے سے پہلے ہی محسوس کر لیتے ہیں۔ وہ میٹنگ جو کبھی لمبی چلتی تھی کیونکہ لوگوں کے پاس خیالات ہوتے تھے، اب جلدی ختم ہو جاتی ہے کیونکہ کسی کے پاس کچھ نہیں ہوتا۔ جوابات مختصر ہوتے جاتے ہیں۔ کیمرے بند رہتے ہیں۔ جو شخص کبھی اختلاف کرتا تھا وہ خاموش ہو جاتا ہے، اور یہ خاموشی اُس اختلاف سے کہیں بدتر ہے۔ ابھی تک کسی نے نوکری نہیں چھوڑی، لیکن اگر کوئی چھوڑ دے تو آپ کو یقین آ جائے گا۔
اس بوجھل پن کا ایک نام ہے۔ یہ حوصلہ ہے، اور جب یہ آپ کی زیرِ قیادت ٹیم میں گرتا ہے تو یہ ایک خاص انداز میں آپ پر آ پڑتا ہے۔ آپ سے توقع ہوتی ہے کہ آپ اسے ٹھیک کریں۔ اور آپ خود بھی شاید تھکے ہوئے، تھوڑا مایوس، اور بالکل بھی مطمئن نہیں کہ کوئی جوشیلی ای میل معاملہ بگاڑنے کے سوا کچھ کرے گی۔ ایسا نہیں ہوگا۔ تو آئیے بات کرتے ہیں کہ اصل میں کیا مدد دیتا ہے۔
پہلی جاننے کے قابل بات یہ ہے کہ پست حوصلے کا تعلق شاذ و نادر ہی لوگوں سے ہوتا ہے۔ عام طور پر اس کا تعلق حالات سے ہوتا ہے۔ اور اِس وقت حالات واقعی چند سال پہلے کی نسبت زیادہ مشکل ہیں۔
آپ کی ٹیم اتنی تھکی ہوئی کیوں ہے
قائدین جو مندی دیکھ رہے ہیں اس کے پیچھے ایک حقیقی تبدیلی ہے، اور یہ کسی کے وہم کی بات نہیں۔ کام کبھی کبھار کے کسی بڑے جھٹکے کے بجائے مسلسل تبدیلی کا ایک سلسلہ بن گیا ہے۔
Gartner کے محققین نے Harvard Business Review میں لکھتے ہوئے پایا کہ اوسط ملازم نے ایک ہی سال میں دس منصوبہ بند تنظیمی تبدیلیوں سے گزر کیا، جو 2016 میں دو تھیں۔ دس۔ ایک نئی تنظیمِ نو، ایک نیا آلہ، ایک نئی حکمتِ عملی، ایک نیا مینیجر، اُسی کام کو ناپنے کا ایک نیا طریقہ، ایک کے اوپر ایک جمع ہوتے چلے گئے، بغیر اس کے کہ درمیان میں سنبھلنے کا کوئی وقت ملے۔ ہر ایک اکیلی شاید ٹھیک ہو۔ مل کر یہ لوگوں کو اِس طرح تھکا دیتی ہیں جو باہر سے کافی حد تک بے حسی جیسا لگتا ہے۔
محققین اسے تبدیلی کی تھکن (change fatigue) کہتے ہیں، اور یہ ایک خاص کام کرتی ہے۔ یہ لوگوں کو غصہ نہیں دلاتی۔ یہ اُنہیں محتاط بنا دیتی ہے۔ وہ جذباتی طور پر خود کو لگانا چھوڑ دیتے ہیں کیونکہ خود کو لگانا اب محفوظ محسوس نہیں ہوتا۔ کسی منصوبے میں اپنا آپ کیوں جھونکا جائے جب پچھلے تین منصوبے آپ کے پیروں تلے سے دوبارہ ترتیب دے دیے گئے ہوں؟ وہ احتیاط جسے آپ پست حوصلہ سمجھ رہے ہیں، اکثر محض لوگ خود کو ایک اور مایوسی سے بچا رہے ہوتے ہیں۔
اس فرق کو یاد رکھنا مفید ہے۔ آپ کی ٹیم نے شاید پروا کرنا نہیں چھوڑا۔ اُنہوں نے اس بات پر بھروسہ کرنا چھوڑ دیا ہے کہ پروا کا صلہ ملے گا۔ یہ دو مختلف مسئلے ہیں، اور دوسرے کے بارے میں آپ واقعی کچھ کر سکتے ہیں۔
جوش دلانے کی خواہش سے بچیں
جب حوصلہ گرتا ہے تو فطری ردِعمل یہ ہوتا ہے کہ اس پر توانائی ٹھونس دی جائے۔ لوگوں کو اکٹھا کرو۔ سب کو مقصد یاد دلاؤ۔ اس بارے میں بات کرو کہ آگے کا راستہ کتنا پُرجوش ہے۔
یہ تقریباً کبھی کام نہیں کرتا، اور یہ سمجھنا مفید ہے کہ کیوں۔ تھکے ہوئے لوگ زبردستی کی خوش امیدی کو حوصلہ افزائی کے طور پر محسوس نہیں کرتے۔ وہ اسے اِس بات کے ثبوت کے طور پر محسوس کرتے ہیں کہ آپ اُنہیں دیکھ ہی نہیں رہے۔ ’یہ بہت پُرجوش ہے‘ اور ’میں تھک چکا ہوں‘ کے درمیان کا فرق اُنہیں بتا دیتا ہے کہ آپ یا تو حقیقت سے بے خبر ہیں یا دیکھنا نہیں چاہتے، اور دونوں ہی مزید کنارہ کش ہونے کی وجہیں ہیں۔
یہاں ایک اور خاموش عمل بھی جاری ہوتا ہے۔ کیفیات لوگوں کے درمیان سفر کرتی ہیں چاہے ہم چاہیں یا نہ چاہیں، اور ٹیم اپنے قائد کو اُس سے کہیں زیادہ غور سے دیکھتی ہے جتنا قائد عام طور پر سمجھتا ہے۔ اگر آپ اندر ہی اندر ختم ہو رہے ہیں مگر بظاہر جوش کا مظاہرہ کر رہے ہیں، تو لوگ اس عدم مطابقت کو محسوس کر لیتے ہیں چاہے وہ اسے بیان نہ کر سکیں۔ آپ کی اصل کیفیت باہر جھلک آتی ہے۔ جو چیز مایوس ٹیم کو سنبھالتی ہے وہ خوش نظر آنے کا ڈھونگ کرتا قائد نہیں۔ بلکہ وہ قائد ہے جو اس لمحے کے بارے میں سچا ہے اور پھر بھی اُس کے اندر پُرسکون ہے۔
آپ کو خوش مزاج ہونے کی ضرورت نہیں۔ آپ کو ثابت قدم ہونا ہے۔ یہ دونوں ایک چیز نہیں، اور آپ کی ٹیم جان لیتی ہے کہ آپ کون سی چیز پیش کر رہے ہیں۔
اسے کھل کر بیان کریں
شروع میں آپ جو سب سے مفید کام کر سکتے ہیں وہی ہے جسے زیادہ تر قائدین چھوڑ دیتے ہیں۔ سچ کہہ دیں۔
Harvard کی Amy Edmondson، جنہوں نے دہائیوں تک اس بات کا مطالعہ کیا کہ ٹیموں کو مشکل کام کرنے کے قابل کیا بناتا ہے، ایک ایسی چیز کی طرف اشارہ کرتی ہیں جسے وہ نفسیاتی تحفظ (psychological safety) کہتی ہیں۔ یہ یہ مشترکہ احساس ہے کہ آپ بول سکتے ہیں، کسی مشکل کا اعتراف کر سکتے ہیں، یا ’یہ کام نہیں کر رہا‘ کہہ سکتے ہیں بغیر اس کی سزا پائے۔ اُن کی تحقیق نے پایا کہ یہ بات سب سے زیادہ اُسی وقت اہم ہوتی ہے جب کام غیر یقینی ہو اور دباؤ زیادہ ہو۔ وہ ٹیم جو سچ بولنے کے لیے خود کو کافی محفوظ محسوس کرتی ہے، ڈھل سکتی ہے۔ وہ ٹیم جو اپنی ظاہری شکل سنبھالنے میں مصروف ہے، نہیں ڈھل سکتی۔
پست حوصلہ خاموشی میں پروان چڑھتا ہے۔ ہر شخص اندر ہی اندر یہ گمان کرتا ہے کہ باقی سب ٹھیک ہیں، اس لیے کوئی اعتراف نہیں کرتا کہ وہ ٹھیک نہیں، اور پورا گروہ ایک ایسے اعتماد کا مظاہرہ کرتا ہے جو اُن میں سے کوئی محسوس نہیں کرتا۔ آپ یہ سلسلہ پہل کر کے توڑتے ہیں۔ وہ قائد جو صاف کہہ سکے، ’پچھلے چند مہینے بہت کٹھن رہے ہیں، اور میرے خیال میں ہم نے اس پر ایمانداری سے بات نہیں کی،‘ پوری ٹیم کو ڈھونگ چھوڑنے کی اجازت دے دیتا ہے۔ یہی اجازت اکثر وہ راحت ہوتی ہے جس کا لوگ انتظار کر رہے ہوتے ہیں۔
چند باتیں اسے اُلٹا پڑنے کے بجائے کارگر بناتی ہیں:
- وہ کہیں جو آپ نے دیکھا ہے، وہ نہیں جو آپ نے فرض کر لیا ہے۔ ’حالات حال ہی میں بوجھل محسوس ہوئے ہیں‘ ایک جواب کی دعوت دیتا ہے۔ ’آپ سب لاتعلق لگتے ہیں‘ ایک لڑائی شروع کرتا ہے۔
- پھر بولنا بند کریں اور سنیں۔ اسے بیان کرنے کا مقصد ایک دروازہ کھولنا ہے، تقریر کرنا نہیں۔ اگر آپ خاموشی کو خود بھر دیں گے تو آپ نے وہی دروازہ بند کر دیا جو ابھی کھولا تھا۔
- وہ وعدہ نہ کریں جو آپ پورا نہ کر سکیں۔ ’میں یہ سب ٹھیک کر دوں گا‘ ایک جال ہے۔ ’میں اسے سمجھنا چاہتا ہوں، اور جو میں واقعی کر سکتا ہوں وہ کروں گا‘ ایسی بات ہے جس پر آپ قائم رہ سکتے ہیں۔
آپ ایک ہی گفتگو میں پورے ماحول کو ٹھیک کرنے کی کوشش نہیں کر رہے۔ آپ اسے بیان کے قابل بنانے کی کوشش کر رہے ہیں۔ جب ایک بار ٹیم تھکن کے بارے میں بات کر سکتی ہے تو اسے چھپانا نہیں پڑتا، اور چھپانا ہی سب سے مہنگا پڑتا ہے۔
کام کو دوبارہ ممکن محسوس کرائیں
مسئلے کو بیان کرنا آپ کو ایمانداری دلاتا ہے۔ یہ بذاتِ خود توانائی واپس نہیں لاتا۔ اس کے لیے لوگوں کو دوبارہ کچھ پیش رفت محسوس کرنے کی ضرورت ہوتی ہے، اور پیش رفت کا سب سے تیز راستہ عام طور پر یہ ہے کہ اُن کی دنیا کو تھوڑا چھوٹا اور تھوڑا واضح کر دیا جائے۔
جب لوگ پِس کر رہ جاتے ہیں تو دو چیزیں تقریباً ہمیشہ غائب ہوتی ہیں: اختیار کا احساس اور اس بات کی واضح تصویر کہ اصل میں اُن سے کیا توقع ہے۔ Mayo Clinic اپنی نوکری کی تھکن (burnout) پر رہنمائی میں اِن دونوں کو، اُس کام کے بوجھ کے ساتھ جو دیے گئے وقت اور مدد سے بڑھ جائے، بنیادی محرکات کے طور پر گنتا ہے۔ آپ ہمیشہ کام کا بوجھ کم نہیں کر سکتے۔ لیکن اختیار اور وضاحت کے بارے میں آپ تقریباً ہمیشہ کچھ نہ کچھ کر سکتے ہیں۔
یہ عام طور پر اُس سے کم ڈرامائی لگتا ہے جتنی آپ اُمید کرتے ہیں، اور یہ اچھی خبر ہے۔
- کچھ ختم کریں۔ کوئی ایک کام، ایک میٹنگ، ایک رپورٹ جسے کوئی نہیں پڑھتا، ڈھونڈیں اور اسے ختم کر دیں۔ کھلے عام۔ کسی حقیقی بوجھ کو ہٹانا حوصلے کے لیے کوئی مراعت شامل کرنے سے زیادہ کرتا ہے، کیونکہ یہ ثابت کرتا ہے کہ آپ صحیح چیز پر توجہ دے رہے ہیں۔
- ایک واضح کامیابی چنیں۔ جب سب کچھ رُکا ہوا محسوس ہو تو اگلے دو ہفتوں کے لیے ایک واحد، مکمل ہو سکنے والا ہدف مقرر کریں اور اُس تک پہنچنے کے لیے ٹیم کے وقت کی حفاظت کریں۔ ایک چیز مکمل کرنا لوگوں کو یاد دلاتا ہے کہ وہ اب بھی کر سکتے ہیں۔
- کوئی فیصلہ واپس کریں۔ ٹیم کو حکم دینے کے بجائے اُنہیں یہ چننے دیں کہ وہ کسی چیز سے کیسے نمٹیں گے۔ اختیار کی تھوڑی سی واپسی بھی براہِ راست اُس بے بسی کے خلاف کام کرتی ہے جو تھکے ہوئے گروہ کو نچوڑ دیتی ہے۔
- اس بارے میں واضح رہیں کہ ابھی کیا اہم ہے۔ مسلسل تبدیلی کے دور میں ’سب کچھ کرو‘ کا مطلب ’کچھ بھی محفوظ نہیں‘ سمجھا جاتا ہے۔ صاف بتانا کہ اس مہینے کیا اہم ہے، اور کس چیز کو وہ چھوڑ سکتے ہیں، ایک سچی مہربانی ہے۔
اس میں سے کچھ بھی چمک دمک والا نہیں۔ یہی تو بات ہے۔ جن لوگوں نے بڑے بڑے منصوبے آتے جاتے دیکھے ہیں وہ کسی اور بڑے منصوبے سے متاثر نہیں ہوتے۔ وہ اُس قائد سے متاثر ہوتے ہیں جو خاموشی سے کوئی رکاوٹ ہٹا دے اور اس میں مخلص ہو۔
اعتماد آہستہ آہستہ لوٹتا ہے، پھر یکایک
یہ وہ حصہ ہے جو آپ سے سب سے زیادہ مانگتا ہے، کیونکہ یہ صبر مانگتا ہے۔
ٹیم کا اعتماد ایک دن میں ختم نہیں ہوا، اور یہ ایک اچھی میٹنگ سے دوبارہ نہیں بھرے گا۔ Edmondson اور اُن کے شریک مصنف Tomas Chamorro-Premuzic نے، پست حوصلہ ٹیموں میں دوبارہ توانائی بھرنے پر Harvard Business Review کے لیے لکھتے ہوئے، ایک ایسی بات کی جسے کم آنکنا آسان ہے: توانائی کو دوبارہ بنانے والی چیز کوئی ایک متاثر کن اشارہ نہیں بلکہ اپنی بات پر مسلسل عمل کا ایک تسلسل ہے۔ جن لوگوں کو مایوس کیا گیا ہے وہ دیکھ رہے ہوتے ہیں کہ آپ کے الفاظ اور آپ کے اعمال میل کھاتے ہیں یا نہیں، اور وہ منٹوں میں نہیں بلکہ ہفتوں تک دیکھتے ہیں۔
یہی وجہ ہے کہ خوشگوار تقریر ناکام ہوتی ہے اور نبھایا گیا چھوٹا وعدہ کام کرتا ہے۔ اگر آپ نے کہا تھا کہ آپ ایک میٹنگ ختم کریں گے تو اگلے ہفتے وہ میٹنگ واقعی ختم ہونی چاہیے۔ اگر آپ نے ایمانداری مانگی تھی تو پہلا شخص جو ایماندار ہو اُسے یہ خوشی لے کر جانا چاہیے کہ اُس نے بات کی، نہ کہ اس کی سزا۔ اُن میں سے ہر لمحہ ایک ننھا امتحان ہے، اور آپ کی ٹیم حساب رکھ رہی ہے، چاہے وہ ایسا چاہیں یا نہ چاہیں۔
یعنی آپ کے پاس سب سے طاقتور چیز کوئی جملہ نہیں۔ بلکہ تکرار ہے۔ وہی سکون، وہی ایمانداری، اپنی بات پر وہی عمل، بار بار دکھایا جائے یہاں تک کہ لوگ اتنا مطمئن ہو جائیں کہ اسے سچ مان لیں۔ ایک لمبے عرصے تک ایسا محسوس ہو سکتا ہے کہ کچھ نہیں بدل رہا۔ پھر ایک دن کوئی دوبارہ کوئی خیال پیش کرتا ہے، یا میٹنگ لمبی چلتی ہے کیونکہ لوگوں کے پاس کہنے کو باتیں ہوتی ہیں، اور آپ کو احساس ہوتا ہے کہ ماحول اُس وقت لوٹ آیا جب آپ دیکھ نہیں رہے تھے۔ عام طور پر ایسا ہی ہوتا ہے۔ آہستہ، آہستہ، آہستہ، پھر ایک موڑ۔
مشکل کام اس سست دور میں ثابت قدم رہنا ہے، خاص طور پر جب آپ خود بھی مایوس ہوں۔ اور یہ ہمیں اُس چیز کی طرف لے آتا ہے جسے قائدین سب سے زیادہ نظرانداز کرتے ہیں۔
قائد کا بھی خیال رکھیں
اس میں ایک حصہ ایسا ہے جسے چھوڑ دینا آسان ہے، اور یہ اہم ہے: آپ خالی ٹینک سے کسی ٹیم میں ثابت قدمی نہیں انڈیل سکتے۔
قائدین مشکل ادوار میں ایک عجیب دوہرا بوجھ اٹھاتے ہیں۔ آپ اپنی ٹیم سے اوپر آتی مایوسی اور اوپر سے آتے دباؤ، دونوں کو جذب کر رہے ہوتے ہیں، اکثر اپنی مدد بہت کم رکھتے ہوئے۔ یہ مقام تھکا دینے والا ہے، اور یہیں سے بہت سی خاموش تھکن (burnout) اصل میں شروع ہوتی ہے۔ اگر آپ چھوٹی چھوٹی باتوں پر بھڑک اٹھتے ہیں، اُس کام سے کتراتے ہیں جو کبھی پسند تھا، یا اُن لوگوں کے بارے میں بدگمان محسوس کرتے ہیں جن کی آپ سچ مچ پروا کرتے ہیں، تو یہ کردار کی خامیاں نہیں۔ یہ وہ ابتدائی علامات ہیں جو Mayo Clinic بیان کرتا ہے، اور یہ اس بات کا اشارہ ہیں کہ آپ اپنے لیے کچھ مدد لیں، نہ کہ اور زیادہ زور لگائیں۔
ثابت قدمی ایک وسیلہ ہے، اور وسیلے ختم ہو جاتے ہیں۔ اپنی بحالی کا تھوڑا حصہ محفوظ رکھیں، ٹیم سے باہر کوئی ایسا شخص ڈھونڈیں جس سے آپ ایماندار ہو سکیں، اور اپنی حالت کو کام کا حصہ سمجھیں نہ کہ اس سے توجہ ہٹانے والی چیز۔ جو سکون آپ دینے کی کوشش کر رہے ہیں اُسے کہیں سے آنا ہے۔
جب معاملہ حوصلے سے بڑا ہو
ٹیم کی توانائی میں زیادہ تر گراوٹیں ایمانداری، کم بوجھ، اور تھوڑے وقت سے سنبھل جاتی ہیں۔ کچھ نہیں سنبھلتیں، اور اس فرق کو جاننا مفید ہے۔
اگر آپ کی ٹیم کا کوئی فرد تھکن سے آگے کسی زیادہ بھاری چیز میں ڈوبتا نظر آئے، مکمل طور پر کنارہ کش ہو جائے، ناامیدی یا بوجھ ہونے کی باتیں کرے، یا کسی ایسے انداز میں بکھر رہا ہو جو آپ کو پریشان کرے، تو یہ اب حوصلے کا سوال نہیں رہا۔ یہ ایک ایسا شخص ہے جسے شاید حقیقی مدد کی ضرورت ہے۔ آپ کو ماہرِ نفسیات ہونے کی ضرورت نہیں اور آپ کو یہ کوشش بھی نہیں کرنی چاہیے۔ آپ جو کر سکتے ہیں وہ یہ کہ متوجہ ہوں، تنہائی میں اور نرمی سے حال پوچھیں، اور اُنہیں اپنی تنظیم کے معاون وسائل یا کسی ذہنی صحت کے ماہر کی طرف رہنمائی کریں۔ اگر کبھی آپ کو لگے کہ کوئی خطرے میں ہو سکتا ہے تو اسے فوری معاملہ سمجھیں اور اُنہیں فوراً بحرانی مدد سے جوڑیں۔
یہی بات آپ پر بھی لاگو ہوتی ہے۔ اگر آپ جو بوجھ اٹھا رہے ہیں وہ ہٹنا بند ہو گیا ہے، چاہے آپ کچھ بھی کریں، تو اس پر کسی ڈاکٹر یا معالج سے بات کرنا مفید ہے۔ ایک مایوس ٹیم کی قیادت کرتے ہوئے خود خاموشی سے ڈوبنا کسی کے کام نہیں آتا، سب سے کم اُن لوگوں کے جو آپ پر بھروسہ کر رہے ہیں۔
ٹیم کی توانائی تقریباً ہمیشہ لوٹ آتی ہے۔ یہ اُس وقت زیادہ جلدی لوٹتی ہے جب ذمہ دار شخص ایماندار رہا ہو، ثابت قدم رہا ہو، اور آنے والے چند ہفتوں کو ایک ایسے مستقبل کو بیچنے کے بجائے جس پر یقین کرنے کی ابھی کسی کے پاس گنجائش نہ ہو، قابلِ برداشت بنا دیا ہو۔ زیادہ تر دنوں میں یہی سارا کام ہے۔ وہ سکون بنیں جو وہ آپ سے مستعار لے سکیں یہاں تک کہ اُن کا اپنا سکون لوٹ آئے۔
ماخذ
- Harvard Business Review, Employees Are Losing Patience with Change Initiatives
- Harvard Business Review, 3 Ways to Reenergize Your Team When Morale Is Low
- Harvard Business School Working Knowledge, Four Steps to Building the Psychological Safety That High-Performing Teams Need
- Mayo Clinic, Job burnout: How to spot it and take action