Để Lại Cho Người Ta Tốt Đẹp Hơn So Với Khi Bạn Gặp Họ

Hãy hình dung người sếp tốt nhất bạn từng có. Không phải người ấn tượng nhất, hay người có phòng làm việc ở góc đẹp. Người đã để lại bạn tốt đẹp hơn so với khi họ gặp bạn. Có thể họ đã tin tưởng giao cho bạn một điều gì đó trước khi bạn cảm thấy sẵn sàng. Có thể họ đã nhận lỗi trong một cuộc họp khi để bạn gánh sẽ dễ dàng hơn. Có thể họ chỉ đơn giản tin rằng bạn có năng lực vào một ngày mà chính bạn không tin điều đó, và bạn đã lớn lên cho vừa với tầm vóc của niềm tin ấy.

Giờ hãy hình dung người sếp tệ nhất. Có lẽ bạn không phải nghĩ lâu đến vậy.

Điều kỳ lạ là cả hai ký ức đó bền bỉ đến nhường nào. Bạn có thể quên các dự án, những đợt tái cơ cấu, những con số quý mà vào lúc đó có cảm giác như chuyện sống còn. Bạn không quên cách một con người cụ thể khiến bạn cảm thấy thế nào về giá trị của chính mình. Đó là ván cờ dài hơi của vai trò lãnh đạo, và gần như không ai được đánh giá dựa trên nó trong khi nó đang diễn ra.

Ảnh hưởng của bạn lên người khác lớn hơn bạn tưởng

Có một câu chuyện an ủi mà các nhà quản lý tự kể với mình. Nó như thế này: người ta để cuộc sống riêng tư lại ngoài cửa, công việc chỉ là công việc, và một tuần khó khăn từ phía tôi sẽ trôi qua hết vào cuối tuần. Đó là một câu chuyện hay. Nó không đúng.

Viện Lực lượng Lao động tại UKG đã khảo sát hàng ngàn nhân viên và nhà lãnh đạo ở mười quốc gia và nhận thấy rằng người quản lý của một người ảnh hưởng đến sức khỏe tinh thần của họ tương đương với vợ hoặc chồng hoặc bạn đời, và nhiều hơn cả bác sĩ hay nhà trị liệu của họ. Sáu mươi phần trăm những người được khảo sát nói rằng công việc của họ là yếu tố lớn nhất duy nhất đối với sức khỏe tinh thần của họ. Hãy đọc lại điều đó. Đối với phần lớn người trưởng thành đang đi làm, người điều hành đội của họ đang đặt một bàn tay lên cái núm vặn vươn tới tận giấc ngủ, các mối quan hệ, và tâm trạng họ mang về nhà.

Đó là một điều nặng nề để mang. Nó có thể được tiếp nhận theo hai cách. Một là nỗi sợ, cảm giác rằng bạn tốt nhất đừng bao giờ có một ngày tồi tệ. Không phải vậy. Cách kia gần với sự thật hơn: bạn vốn đã có ngần ấy ảnh hưởng rồi, nên bạn cũng có thể hướng nó một cách có chủ đích. Bạn không được chọn liệu mình có ảnh hưởng đến người ta hay không. Bạn chỉ được chọn theo hướng nào.

"Tốt đẹp hơn" thực sự có nghĩa là gì

Để lại ai đó tốt đẹp hơn không phải là về việc mềm mỏng, và cũng không phải là về lời khen. Có rất nhiều sếp khó tính để lại cho người ta mạnh mẽ hơn, và rất nhiều sếp dễ chịu để lại cho người ta nhỏ bé hơn. Sự khác biệt là liệu sự hiện diện của bạn mở rộng một con người hay thu nhỏ họ lại.

Một vài dấu hiệu cho thấy bạn đang mở rộng người ta:

• Họ dám liều nhiều hơn khi ở quanh bạn, chứ không phải ít hơn. Họ sẽ nêu ra cái ý tưởng còn dang dở, thừa nhận sai lầm từ sớm, đặt câu hỏi mà họ sợ là ngớ ngẩn.
• Họ rời khỏi những cuộc trò chuyện với bạn sáng tỏ hơn so với khi bước vào, kể cả những cuộc trò chuyện khó khăn.
• Họ đang trở nên là chính mình nhiều hơn khi ở trong đội của bạn, không phải một phiên bản trầm lặng hơn, dè dặt hơn.
• Khi họ rời đi, họ có năng lực hơn so với khi đến, và họ nói ra điều đó.

Và một vài dấu hiệu cho thấy bạn đang thu nhỏ họ, đáng để thành thật:

• Người ta im bặt khi bạn bước vào.
• Tin xấu đến với bạn muộn, được làm nhẹ đi, hoặc không đến chút nào.
• Những người tài năng nhất của bạn thôi đưa ra ý tưởng và bắt đầu chỉ thực thi ý tưởng của bạn.

Không điều nào trong số này đòi hỏi một cuộc thay máu nhân cách. Phần lớn nó quy về một điều mà các nhà nghiên cứu đã nghiên cứu suốt nhiều thập kỷ.

Sự an toàn là mảnh đất mà mọi thứ khác mọc lên từ đó

Giáo sư Harvard Amy Edmondson đã dành nhiều năm cố tìm ra vì sao một số đội nhóm vận hành tốt hơn nhiều so với những đội khác. Bà đi đến một ý tưởng thầm lặng, vững chắc mà bà gọi là an toàn tâm lý: cảm giác chung trong một đội rằng việc chấp nhận một rủi ro trong tương tác giữa người với người là ổn. Ổn khi bất đồng với sếp. Ổn khi nói "tôi không hiểu." Ổn khi thừa nhận bạn đã làm hỏng một thứ gì đó trước khi nó trở nên tệ hơn.

Một trong những phát hiện ban đầu của bà vẫn khiến người ta bất ngờ. Khi nghiên cứu các đội ở bệnh viện, bà mong rằng những đội tốt nhất sẽ mắc ít lỗi nhất. Trái lại những đội tốt nhất lại báo cáo nhiều lỗi hơn. Không phải vì họ cẩu thả hơn. Vì họ đủ an toàn để nói về các lỗi ra thành lời, và đó là cách duy nhất một người từng sửa được chúng hay học được từ chúng. Ở những đội đầy sợ hãi, sai lầm chui xuống lòng đất và ở yên đó.

Đây là phòng máy của việc để lại cho người ta tốt đẹp hơn. Một con người không thể lớn lên trong một môi trường nơi họ quản lý nỗi sợ của chính mình suốt cả ngày. Từng chút năng lượng dùng để gồng mình chờ phản ứng của bạn là năng lượng không dành cho việc tư duy, sáng tạo, hay nói với bạn sự thật mà bạn cần nghe. Sự an toàn không phải là đối nghịch với tiêu chuẩn cao. Nó là điều cho phép tiêu chuẩn cao thực sự phát huy tác dụng, vì người ta có thể vung tay mà không co rúm lo sợ về điều xảy ra nếu họ trượt.

Cách lãnh đạo theo lối này, trong những tuần lễ bình thường

Điều này được xây dựng trong những khoảnh khắc nhỏ, lặp đi lặp lại, chứ không phải trong một bài diễn thuyết truyền cảm hứng lớn lao. Một số ít điều tạo nên khác biệt:

Hãy phản ứng tốt với tin xấu. Đây là cả ván cờ. Lần đầu tiên ai đó mang đến cho bạn một vấn đề và bạn giữ bình tĩnh, cảm ơn họ vì đã báo sớm, và quay về phía cách khắc phục thay vì việc đổ lỗi, bạn dạy cả đội của mình rằng sự thật có an toàn với bạn hay không. Họ luôn quan sát điều đó.

Hãy cụ thể về điều gì là tốt. "Làm tốt lắm" bay hơi mất. "Cách bạn xử lý vị khách hàng đang bực bội đó, bạn đã làm chậm lại và đến cuối họ đã tin tưởng bạn" thì đọng lại, vì nó nói với một người chính xác điều cần làm nhiều hơn. Sự ghi nhận cụ thể là cách người ta học được hình hài của chính những điểm mạnh của mình.

Hãy trao đi sự ghi công, gánh lấy việc đổ lỗi. Khi mọi việc diễn ra suôn sẻ, hãy gọi tên họ. Khi nó diễn ra tệ hại, hãy đứng ra phía trước. Điều này gần như chẳng tốn của bạn gì và người ta nhớ nó trong nhiều năm. Nó cũng là cách nhanh nhất để giành được kiểu niềm tin khiến một đội trở nên dũng cảm.

Hãy có một cuộc trò chuyện thật sự về tương lai của họ. Không phải buổi đánh giá thường niên vội vã. Một mười phút chân thành về nơi họ muốn đến và điều họ muốn giỏi, rồi lặng lẽ bắt đầu giao cho họ những công việc chỉ về hướng đó. Ít điều nào nói với một người rằng bạn nhìn thấy họ bằng việc đầu tư vào một phiên bản của họ chưa hoàn toàn tồn tại.

Hãy quản lý trạng thái của chính mình trước. Một nhà lãnh đạo điều hòa được làm nên một đội điều hòa được. Nếu bạn bước vào mang theo nỗi hoảng loạn của chính mình, bạn trao nó cho tất cả mọi người, và những người đang hoảng loạn không lớn lên. Một hơi thở chậm trước một cuộc trò chuyện khó khăn không phải là một kỹ năng mềm. Nó là điều giữ cho phán đoán tốt nhất của bạn, và của họ, ở lại trong phòng.

Bạn sẽ để ý rằng không điều nào trong số này phụ thuộc vào một chức danh. Một đồng đội kỳ cựu, một trưởng dự án, bất kỳ ai có chút ảnh hưởng đến cảm giác làm việc ở gần đó ra sao đều đang định hình những người quanh mình. Sơ đồ tổ chức chỉ bắt kịp về sau.

Khi gánh nặng cũng là của bạn

Có một mặt thầm lặng hơn của điều này. Gánh vác người khác cho tốt là công việc thật sự, và nó có thể bào mòn bạn, nhất là nếu bạn là người cảm thấy có trách nhiệm với tinh thần của tất cả mọi người. Để lại cho người ta tốt đẹp hơn so với khi bạn gặp họ không có nghĩa là thấm hút toàn bộ căng thẳng của họ để họ không phải cảm thấy chút nào. Đó không phải là lãnh đạo, đó là một con đường chậm rãi dẫn đến kiệt sức, và một nhà lãnh đạo kiệt sức không thể vững vàng cho bất kỳ ai.

Nếu bạn đang thấy rằng lao động cảm xúc của việc lãnh đạo đang lan sang giấc ngủ, sức khỏe, hay đời sống gia đình của bạn, thì điều đó đáng để xem trọng thay vì gắng gượng cho qua. Hãy nói chuyện với người quản lý của chính bạn, một người dìu dắt, hay một nhà trị liệu. Hãy đặt ra cái ranh giới mà bạn muốn những người trong đội của mình cảm thấy được tự do đặt ra. Bạn cũng được phép là một trong những người xứng đáng được để lại tốt đẹp hơn.

Và nếu ai đó trong đội của bạn rõ ràng đang chật vật vượt quá một giai đoạn khó khăn, công việc của bạn không phải là chữa lành hay chẩn đoán cho họ. Mà là để ý, hỏi han một cách tử tế, và chỉ họ về phía sự hỗ trợ thật sự, một bác sĩ, một nhà tư vấn, một đường dây hỗ trợ nhân viên nếu nơi làm việc của bạn có. Điều quan tâm nhất mà một nhà lãnh đạo có thể làm đôi khi chỉ là khiến việc tìm sự giúp đỡ trở nên bình thường và an toàn.

Nhiều thập kỷ về sau, ngân sách bạn bảo vệ và thời hạn bạn đáp ứng sẽ là những dòng chú thích. Điều vẫn còn bước đi trên đời sẽ là con người. Những người đã học được, khi ở gần bạn, rằng họ có năng lực. Những người mang theo cách bạn đối xử với họ vào cách họ đối xử với tất cả những ai họ sẽ từng lãnh đạo. Đó là di sản bạn đang viết ngay lúc này, trong cả trăm khoảnh khắc nhỏ mà bạn có thể nghĩ rằng chẳng ai đang đếm.

Có người đang đếm. Họ luôn luôn vậy.

Nguồn

• SHRM, Report: Managers Have Bigger Impact on Employee Mental Health than Therapists
• Gallup, Managers Account for 70% of Variance in Employee Engagement
• Harvard Business Review, What Is Psychological Safety?
• Amy Edmondson, Psychological Safety and Learning Behavior in Work Teams (Administrative Science Quarterly, 1999)