示范如何承受一次挫折

数字出来，偏低。那笔交易黄了。你花三个月搭起来的那个东西，被上头隔着两级的某个人悄悄束之高阁。出现一个停顿，而在那个停顿里，听力所及范围内的每一个人，都做着同一件事。他们看向你。

不是在等一篇演讲。是在等一个判读。他们想知道这事有多糟，而最快的弄清办法，就是看看那个负责的人，是变白了脸、冷了下来，还是开始找一个人来责怪。接下来这六十秒里你不论做什么，他们都会把它归档为“挫折在这里如何被处理”的本地规则。

这是压在一个糟糕下午上的好大一份分量。它也是大多数人浪费掉的一个机会，因为他们忙着管理自己的失望，忘了有人正看着他们这么做。

第一反应才是真正的那一课

人们记得语气，远在他们忘掉内容之后。你可以在一周后给出一份无懈可击的事后分析，而它的分量，会远不及你第一次听到那个消息时脸上的那个表情。第一反应，正是教导发生的地方，因为它是那个谁也假装不来、而每个人都在留意的部分。

想想一个惊慌失措的第一反应，实际上传达了什么。如果你乱了阵脚，传递的消息是：这次失利，大过这个团队所能应付的。如果你伸手去责怪，传递的消息是：在这里，犯错是危险的，而聪明的做法，是下次把它藏起来。这两样都不是你的本意。这两样都会留下。

现在想象相反的样子。你接住那个消息，让它落地，而你的第一步，是一个稳稳的问题，而不是一个判决。“好。到目前为止，我们到底知道些什么？”你刚刚没用一个鼓劲的词，就告诉了房间三件事：这是熬得过去的、我们要把它看清楚、而且没人需要绷着准备迎接撞击。这比任何鼓劲的谈话都值钱。

这一切都不要求你感觉平静。它要求你从某种比那份感觉更稳的东西出发去行动。失望是被允许的。你示范的，不是那一记重击的缺席。而是一个人在那之后的三十秒里所做的事。

你的反应为什么为他们的反应定下规则

在“一位领导者对失败的反应，塑造整个团队与失败的关系”这个直觉背后，有扎实的研究。Amy Edmondson——她花了数十年研究团队如何学习——很早就发现了一件反直觉的事：在她的数据里，更好的那些团队，看上去犯的错更多、而非更少。真相是，他们并不是犯了更多的错。他们是愿意去谈论它们。而更弱的那些团队，是在把自己的错误埋起来。

那份“把一个问题摆上来、而不是藏起来”的意愿，正是她后来所称的心理安全感，而它不是偶然出现的。它在很大程度上，是由那个负责的人在出岔子时如何反应所定下的。如果承认一次失败会让你受罚或被羞辱，人们就不再承认失败。他们不会不再失败。他们只是不再告诉你——而这要昂贵得多，因为现在你是在盲飞。

所以，当你在团队面前承受好一次挫折，你稳住的不只是这一刻。你是在为将来每一个时刻写下规则——每当有人不得不决定，是早早带着一个问题来找你，还是盼着它自己消失。那些得到早期预警的领导者，通常正是那些在某个艰难的时刻里、证明过“坏消息送来是安全的”那些人。

把它示范好，实际上是什么样子

这无关表演泰然自若，或假装那次失利不刺痛人。它是寥寥几个具体的动作，大多数都很小。

• 在你回应之前，先让它落地。 给自己争取一次缓慢的呼吸。你不欠任何人一个即时的反应，而那个即时的反应，通常正是你会想收回的那个。一拍的沉默，会被读成镇定，而不是软弱。
• 诚实地说出这次失利。 别去粉饰。“这是一记实实在在的打击，我也很失望”，比硬挤出来的乐观更值得信任，而且它给了每个人许可，去感受他们本就在感受的，而不是表演“我没事”。
• 把验尸和追责分开。 “发生了什么？”和“这是谁的错？”是不同的问题，而只有第一个，能教给你任何东西。从第一个开始。有时候，第二个你根本用不上。
• 出声扛起你那一份。 如果这其中有任何一部分在你身上，就明明白白、早早地说出来。一个能说出“我把这个时间线逼得太狠了，那是我的责任”的领导者，会让其他每个人也能安心地认领自己那一份。顶上的担当，会以最好的方式传染。
• 指向下一个具体的步骤，而不是整座山。 人们是通过行动重新找回脚下的立足点的。你不需要在房间里就拿出整套恢复计划。你需要的是团队明天能做的一件事，和那个诚实的承诺——其余的，我们会一起想出来。

注意那张清单上少了什么。没有要求你拿出答案，没有非得鼓舞人心，没有必要去掩饰你是个人。沉稳不是一张面具。它是一连串在失望中做出的合理选择。

把挫折当成信息

这一切底下，有一个更安静的转变，而它正是那个随时间复利的。恢复得最好的那些团队，往往把一次挫折当成数据，而不是一份关于他们价值的判决。

Edmondson 在各种失败之间划了一条有用的界线。有些只是马虎——一个已知的流程没被遵守——那些，配得上一次直截了当的对话。但最有价值的失败，是那些来自尝试某样真正崭新之物的——在那里，不去尝试，就无从得知结果。她把那些叫作“明智的失败”，而它们，是做任何前所未有之事的代价。一个惩罚那些失败的团队，惩罚的其实是雄心。一个把它们挖出来、看它们揭示了什么的团队，每一次失手都变得更聪明。

领导者的活儿，是出声地、不带讥讽地去问：这一次特定的挫折，正在告诉你什么。是那个假设错了？是时机不对？你有没有学到关于一个客户、一个市场、一个流程的、用任何别的方式都学不到的东西？当你把这次失利框定为一个信息的来源，你就改变了团队对下一次挫折的处理方式。他们开始带给你他们注意到的东西，而不是他们害怕的东西。

当那份分量重过一个糟糕的季度时

有些挫折不是一个没达成的指标。一次你不得不去宣布的裁员、一次署着你名字的公开失败、一段你怎么试都似乎不奏效的日子。那些会落进身体里，而做给人看的沉稳，可能悄悄让你付出极大的代价。

韧性——APA 很谨慎地指出——并不意味着你感觉不到那份痛。那些从艰难之事里走过来的人，一路上仍然经历着真切的困扰。韧性是你搭建起来的东西，更像一块肌肉，而不是一种天性，而和任何肌肉一样，它有极限，也需要恢复。如果你正背负着一次跟着你回家、漏进你睡眠里、或把你曾经在乎的工作掏空的失利，那不是一个靠硬挺过去的镇定问题。那是一个信号——去依靠那些在乎你的人，而如果它持续下去，去和医生或心理治疗师谈一谈。领导者是被允许需要支持的。得到它，是你继续做一个别人能依靠的人的一部分。

你身边的人，会从一个糟糕的下午里，取走他们许多的线索。给他们一个更好的、值得记住的下午。不是因为你假装着熬了过去，而是因为你向他们展示了，就在当下，一次失利是能够被正视、并一起熬过来的。

来源

• Harvard Business Review, Amy C. Edmondson, Strategies for Learning from Failure
• Behavioral Scientist, Amy C. Edmondson, The Intelligent Failure that Led to the Discovery of Psychological Safety
• American Psychological Association, Building your resilience