小贴士
- 先问问自己想成为什么样的人。
- 在向群体公布之前，先当面告诉相关的人。
- 为失误负责，不把责任往上推。
有一种特别的忐忑，会在你不得不告诉别人一个他们不会喜欢的消息的那个早上冒出来。你已经做了这个决定，或者就快要做了。你能感觉到它落地时会是什么样子。有人会失望，也许会生气，也许笃定你判断错了。而无论你怎么决定，署名的那个人都是你。
大多数关于决策的建议，都止步于做出选择那一刻。收集事实，权衡选项，拍板。那是容易的那一半。难的那一半是接下来的事：当决定被质疑时，依然站在它背后；让那些受影响的人愿意跟你一起走，而不是固执地对抗。一个团队悄悄拒绝支持的好决定，价值还不如一个人人都买账的、仅仅算过得去的决定。为决定负责和把人带在身边，并不是两件事，而是同一件事，只是要摊开来做。
时间紧迫时，如何把决定做好
压力会对你的思维产生一种特定的影响，把它说清楚会有帮助。当压力涌进来，你的大脑会变窄。你会抓住第一个听上去说得通的答案，会变成一个音量更大版本的、本来的你，而你的应对方式恰恰在最需要宽广的时候缩窄了。
心理学家、高管教练 Carol Kauffman 专门在这样的时刻陪伴领导者，她给出的解药很直白：在你决定要做什么之前，先问问自己，此刻你想成为什么样的人。这听起来很软，其实不然。这一个问题能打断那套自动的压力反应，时间足够长，让你真正的判断力重新上线。她还建议你逼自己想出不止一个选项。压力之下，我们往往只看见一扇门，可门几乎总有好几扇。哪怕快速地点出三四个，也能把你从那条隧道里拉出来。
几条实用的护栏，帮你别匆忙做出会后悔的决定：
- 把截止日期和决定本身分开。 问问自己，接下来这一小时里到底有什么是必须定下来的，又有什么只是感觉很急。真正的紧急情况，远比那股肾上腺素让你以为的要少。
- 快速做一次「事前验尸」。 想象现在是三个月后，这个决定搞砸了，为什么？你会浮现出一些当时太紧绷而没看见的风险。研究高压决策的学者指出，这是发现自己盲点最可靠的方法之一。
- 用「40到70」法则。 这条常被归到 Colin Powell 名下、也常被领导力决策研究引用的准则是：别在你想要的信息还不到大约四成时就行动，但也别等到超过七成。低于四成你是在猜，高于七成时，你通常是用太多的时间，换来太少的额外确定。
- 找一个圈外人帮你看看。 压力让我们笃定。一个会跟你说真话、你又信得过的人，胜过十个只会附和你的人。
还有一种判断能消解很多压力：问问这个决定是不是可逆的。多数决定并不像当下感觉的那么不可挽回。如果一个决定在你了解更多之后还能撤销或调整，你就可以做得更快、更轻松，因为做错的代价只是修正航向，而不是一场灾难。把缓慢、煎熬的反复斟酌，留给那些真正的单行道。把一个可逆的选择当成不可逆的来对待，是一种常见的卡死方式——其实你本可以先动起来，边看边调。
这些都不能保证给出一个正确答案。很多时候根本没有正确答案。目标是：你做出的是一个有意识的决定，判断力完好，事后能不带退缩地解释清楚。
不披铠甲地为它负责
一旦你做了决定，有些东西就变了。这个决定现在要由你来扛，而你怎么扛它，告诉别人的，比决定本身还多。
为一个决定负责，并不意味着摆出十足的笃定。那是很多新手领导者掉进去的陷阱。他们以为坚强就是永远不流露怀疑，于是用力过猛地推销，而别人是闻得出来的。更稳的做法是：对决定本身说清楚，对它的局限保持诚实。「这就是决定。这是我做它的原因。这是我没那么有把握的地方。」这句话同时做了两件事。它插下了一面旗，也告诉在场的人：你是一个可以把真相托付给他的人。
站在决定背后，和拒绝重新审视它，是两回事。你可以完全为一个决定负责，同时在下周新信息到来时改变它。你不该做的，是一旦它变得不舒服就悄悄和它划清界限，或者透出口风，说你其实并不认同你自己宣布的那件事。人们会原谅判断失误、并坦承的领导者；他们会很快对那些不肯为任何事署名的领导者失去信心。
而当你真的判断错了，就直白地说出来。「那个决定是我做的，它没成。这是我的责任，下面我们这么办。」肯为失误负责，才挣来你为成绩负责的底气。
人为什么会抵触，又是什么真正打动他们
这里有件事会让人意外：抵触往往不在于决定本身，而在于它是怎么来到的。人们能接受自己并不喜欢的结果。他们受不了的，是感觉这件事是被强加到他们头上的——没有预警，没有道理，没有发言权。
《哈佛商业评论》的撰稿人、斯坦福大学教授 Robert Sutton 研究过领导者如何传达坏消息，他指出：模糊或不受欢迎的决定，需要的沟通比寻常决定更多，而不是更少。压力之下的本能，是闭口不言，发一封简短冷淡的邮件，然后准备硬扛。这恰恰是反的。沉默会被人用最糟糕的那种故事填满。
大致按这个顺序，是真正把人带在身边的东西：
- 他们理解了「为什么」。 不是一份新闻稿，而是真实的推理，包括你做的权衡，以及你放弃的东西。当人们能看见产生这个艰难抉择的逻辑时，他们出奇地愿意接受它。
- 在尘埃落定前，他们觉得自己被听见了。 这是最关键的一条。如果人们曾有真切的机会发表意见，他们往往会支持一个对自己不利的决定，因为即便结果不公，过程是公平的。被允许发声，甚至比如愿以偿更重要。
- 他们知道接下来会发生什么。 不确定本身就是一种压力源。告诉人们什么会变、什么时候变、你需要他们做什么。可预期能让温度降下来。
- 他们看得见你在扛。 当做出决定的那位领导者，是事后在场最稳的那个人——不躲，不把责任往上推——这会给每个人安定下来的许可。
第二点值得多停留一会儿。Amy Edmondson 关于心理安全感的研究表明，团队表现好坏最好的单一预测指标，就在于人们是否相信自己可以开口而不会因此受罚。一个在关起门来做大决定的领导者，等于在教团队：你们的意见不算数；慢慢地，他们就不再提了。而一个在拍板前主动征求尖锐反对意见的领导者，会得到两份礼物：更好的决定，因为摆上桌的东西更多；以及更容易的认同，因为人们参与塑造了如今被请去支持的那件事。
你不必把每个决定都交付表决。你不是在开委员会，有些决定确实只能由你一个人快速来定。要做的是：对一个具体决定属于哪一类，保持诚实。「我想听你的意见，并且我会很看重它」，和「我已经决定了，告诉你是为了不让你措手不及」，是不一样的承诺。两种都没问题。把后者假装成前者，才会毁掉信任。
你告诉他们的那场谈话
围绕一个艰难决定的大部分怨气，都诞生在你宣布它的那五分钟里。把那五分钟做对，剩下的很多就自己理顺了；做错了，再好的决定也会变馊。
几件能让那场谈话更顺利的事：
直接告诉本人，而且要趁早
如果一个决定对某人有实质影响，那么这个消息应该由你来告诉他——当面或通话——在它出现在群聊或全员通知之前。和另外五十个人一起读到才发现自己被波及，本身就是一种小小的伤害。它传递出的信号是：你只是个事后才被想起的人。一次简短、直接的提前通气，花掉你几分钟的尴尬，却省下几周的修补。
先说决定，再讲原因
当消息很难听时，人们在知道底牌之前，是吸收不进你那番周到推理的。把决定埋在三段铺垫之下，读起来不是怯懦就是操弄。第一句话就说出你的决定。然后再解释你的思路、你做的权衡、你掂量过什么。这个顺序，比人们以为的更重要。
别把责任外包出去
用往上推的方式来软化一个难听的消息，很有诱惑力。「这是上面定下来的。」「我其实没得选。」有时这甚至部分属实。但你一旦和自己的决定划清界限，就是在教别人：你说的话靠不住，也别指望你扛得起分量。如果是你宣布的，就为它负责，哪怕换作你有自由的手会做不一样的选择。你可以私下不认同，同时在公开场合诚实地代表一个决定。
给反应留出空间
人们需要一拍的时间去失望，然后才能往前走。别急着去补救、去为自己辩护、去填满沉默。让他们不高兴。问问他们在担心什么，并真的去听。最大声的那个反对，往往不是真正的那个；而如果你已经开始争辩，就触不到真正的那个。这里的稳，不是冷漠。它是在别人经历一个难熬的时刻时，留在房间里，而不是逃进安慰里。
保持有人情味，也保持简短。你不需要剧本，也不需要做到完美。清楚、诚实、在场，每一次都胜过油滑漂亮。
当房间里依旧不安
有时你每一步都做得很好，人们还是会难受。这是被允许的。把人带在身边，并不等于让每个人都开心；一个值得做的决定，有时会让你在短期内付出代价。你的本分是清楚、公平、稳住，然后给它时间。认同往往比你期望的来得晚——要等人们看着你站在决定背后，并把你说过的话兑现之后。
如果你发现自己根本做不了决定，连着好几天在反复打转、睡不着觉、害怕每一个落到你桌上的选择，那是值得留意的。长期的决策瘫痪，以及那种渗进你生活其余部分的忐忑，都不是性格缺陷，也不是靠更使劲就能解决的。它们是一个信号：你的压力已经跑赢了你手里的工具。找一位你信得过的前辈把它聊开，会有帮助。找心理咨询师或你的医生谈，也一样，尤其是当这份重量跟着你回了家。扛起决定是领导的一部分。独自一人、在沉默里扛着它，直到它把你掏空，那不是这份工作，也不是它应有的代价。
资料来源
- Harvard Business Review, How to Make Better Decisions Under Pressure (with Carol Kauffman)
- Harvard Business Review, Q&A: Professor Robert Sutton on Communicating Difficult Decisions as a Leader
- IMD, Six strategies for making better decisions under pressure (Michael D. Watkins)
- Amy C. Edmondson, Psychological Safety