দ্রুত পরামর্শ
- "কী"-তে দৃঢ় থাকুন, "কীভাবে"-তে খোলা।
- সাহায্যের প্রস্তাব দিন, তারপর ডাক পাওয়ার অপেক্ষা করুন।
- ছোট, সামলানো-যায় এমন ভুলগুলো থাকতে দিন।
একটা মুহূর্ত আছে যা বেশিরভাগ ম্যানেজারকে ধরিয়ে দেয়। আপনি কাউকে একটা প্রকল্প দিয়েছেন, বলেছেন এটা তার, আর সত্যিই তা বুঝিয়েছেন। তারপর এটা একটু টলোমলো হয়, আর আপনি টের পান আপনার হাত আবার স্টিয়ারিংয়ের দিকে যাচ্ছে। একটা ঝটপট "একটু দেখি তো।" যে স্লাইডটা পছন্দ হয়নি, সেটা নতুন করে করা। একটা মিটিং, যেখানে আপনি বসে থাকেন কারণ আপনি ঠিক ছেড়ে দিতে পারেন না। আপনি একে বলবেন সমর্থন। যে এর শিকার, তার কাছে আরেকটা শব্দ আছে।
স্বাধীনতা সেইসব জিনিসের একটা, যা প্রায় সবাই দেওয়ার দাবি করে আর অনেক কম মানুষ সত্যিই দেয়। "এটা তোমার" বলা সহজ। কাউকে তা নিজের করে নিতে দেওয়া—যখন আপনি দেখছেন সে আপনার চেয়ে আলাদাভাবে, আপনার চেয়ে ধীরে, কখনো কখনো ভুলভাবে করছে—সেটাই কঠিন অংশ। এই দুইয়ের মাঝের ফাঁকেই অনেক ভালো মানুষ নিঃশব্দে নিজেদের গুটিয়ে নেয়।
এটা শুনতে যতটা, তার চেয়ে বেশি কেন জরুরি
নিজের কাজের ওপর নিজে দায়িত্বে থাকার প্রয়োজন কোনো ব্যক্তিত্বের খেয়াল বা কোনো প্রজন্মের দাবি নয়। এটা আমাদের ভেতরে গাঁথা।
মনোবিজ্ঞানী এডওয়ার্ড ডেসি আর রিচার্ড রায়ানের গড়া সেলফ-ডিটারমিনেশন থিওরির ছাতার নিচে কয়েক দশকের গবেষণা তিনটা মৌলিক মানসিক প্রয়োজনের দিকে ইঙ্গিত করে, যা সুস্থ মানবিক প্রেরণা চালায়: দক্ষতা (সক্ষম বোধ করা), সম্পর্কিততা (যুক্ত বোধ করা), আর স্বাধীনতা (এই বোধ যে আপনি যা করছেন তা আপনার ভেতর থেকে আসছে, কাঁধের ওপর ঝুঁকে থাকা কারও কাছ থেকে নয়)। যখন এই প্রয়োজনগুলো মেটে, তখন মানুষ নিজে থেকেই ভালো জিনিসগুলো নিয়ে আসে—শক্তি, সৃজনশীলতা, অধ্যবসায়। যখন বিশেষভাবে স্বাধীনতাটা চেপে যায়, তখন প্রেরণা কেবল কমে না। এর চরিত্র বদলায়—ভেতরকার আর টেকসই কিছু থেকে এমন কিছুতে, যা আপনাকে চাপ দিয়ে বারবার কিনে যেতে হয়।
এটাই নিয়ন্ত্রণের ব্যবহারিক মূল্য। যে মানুষটা চায় বলে কাজ করছে আর যে মানুষটা একই কাজ করছে কারণ তাকে দেখা হচ্ছে—মঙ্গলবারে দুজনকে একই রকম দেখায়। ছয় মাস পরে তারা এক নয়। একজন এখনও তার বিচারবুদ্ধি নিয়ে আসছে। অন্যজন শিখে গেছে যে তার বিচারবুদ্ধি চাওয়া হয় না, তাই সে তা দেওয়া বন্ধ করে দিয়েছে।
এর মাত্রাটা কোনো আন্দাজ নয়। ২০১৮ সালে গ্যাভিন স্লেম্প আর সহকর্মীদের একটা মেটা-অ্যানালাইসিস ৭২টা গবেষণা একত্র করেছিল, যাতে ৩২,০০০-এরও বেশি কর্মজীবী মানুষ ছিলেন, বিশেষভাবে তারা যাকে বলেন নেতার স্বাধীনতা-সমর্থন তা দেখার জন্য—যেসব ম্যানেজার কর্মীদের দৃষ্টিভঙ্গি নেন, সত্যিকারের পছন্দ দেন, আর সিদ্ধান্ত কেবল জারি না করে তার পেছনের যুক্তি ব্যাখ্যা করেন। ধরনটা চোখ এড়ানো কঠিন ছিল। স্বাধীনতা-সমর্থন কাজের সন্তুষ্টি আর মানুষের থেকে যাওয়ার সঙ্গে জোরালোভাবে মিলেছিল, আর ঠিক ততটা জোরালোভাবেই উল্টো দিকে চাকরি ছাড়ার তাড়নার সঙ্গে। যাদের ছুটতে জায়গা দেওয়া হয়েছিল, তারা সেখানেই ছুটে চলতে চেয়েছিল।
লক্ষ করুন, আচরণের সেই তালিকায় কী আছে আর কী নেই। কারও দৃষ্টিভঙ্গি নেওয়া। সত্যিকারের পছন্দ দেওয়া। কেন তা ব্যাখ্যা করা। এর কিছুই নরম বা অস্পষ্ট নয়, আর কিছুই মান নামিয়ে আনা নিয়ে নয়। এটা একগুচ্ছ সুনির্দিষ্ট চাল, যা একজন ব্যস্ত ম্যানেজার বুধবার বিকেলে সত্যিই করতে পারেন। যেসব নেতা মানুষের কাছ থেকে সবচেয়ে ভালোটা বের করতেন, তাঁরা কম নেতৃত্ব দিচ্ছিলেন না। তাঁরা এমনভাবে নেতৃত্ব দিচ্ছিলেন যা অন্য মানুষটার মালিকানার বোধ অটুট রাখত।
সত্যিকারের স্বাধীনতা আসলে কী
এখানেই এটা ভুল বোঝা হয়। স্বাধীনতা পরিত্যাগের সমান নয়। এটা কাউকে গভীর জলে ছুড়ে দিয়ে তাকে বিশ্বাস বলা নয়। আর এটা নিশ্চিতভাবেই মানদণ্ডের অনুপস্থিতি নয়।
সত্যিকারের স্বাধীনতা হলো *কী* আর *কেন* নিয়ে স্পষ্ট থাকা, তারপর *কীভাবে*-টা সত্যিকারের অর্থে খুলে দেওয়া।
ফলাফলটা অ-আপসযোগ্য হতে পারে। ডেডলাইনটা দৃঢ় হতে পারে। মানের মাত্রাটা উঁচু হতে পারে। আপনি যা ছেড়ে দেন তা হলো পদ্ধতি, ক্রম, একশো ছোট ছোট পছন্দ যা একজন সক্ষম প্রাপ্তবয়স্ক নিজেই করতে পারে। জেনারেল প্যাটনের একটা পুরোনো কথা আছে, যা ম্যানেজমেন্ট গবেষকেরা বারবার উদ্ধৃত করেন কারণ এটা একদম ঠিক: মানুষকে বলো তুমি কী করানো চাও, কীভাবে করতে হবে তা নয়, আর তারা তাদের উদ্ভাবনী বুদ্ধি দিয়ে তোমাকে চমকে দেবে।
এই দৃষ্টিভঙ্গির বদল অনেক কাজ করে। এটা আপনাকে ফলাফল নিয়ে দাবিদার থাকতে দেয় আর সম্পাদনের পথ থেকে সরে যেতে দেয়। মানুষটা ঠিক জানে সাফল্য দেখতে কেমন আর সেখানে পৌঁছাতে তার ঠিক কতটা স্বাধীনতা আছে। সেই সমন্বয়—উঁচু স্পষ্টতা আর উঁচু স্বাধীনতা—ই হলো আদর্শ জায়গা। "বেশি স্বাধীনতা"-র জন্য মানুষ যেসব ব্যর্থতাকে দায়ী করে, তার বেশিরভাগই আসলে প্রথম অর্ধেকের ব্যর্থতা: কেউ লক্ষ্যটা স্পষ্ট করেনি, তাই স্বাধীনতাকে কেবল কুয়াশার মতো লাগল।
নেতারা কোথায় ভুল করেন
কয়েকটা ধরন বারবার ফিরে আসে। দেখুন কোনোটা চেনা লাগে কি না।
- কাজটা সঁপে দিয়ে সিদ্ধান্তগুলো ধরে রাখা। আপনি কাজটা হস্তান্তর করেন আর তারপর পথের প্রতিটা পছন্দ অনুমোদন করেন। মানুষটা আপনার হাতের খাটুনি করছে, অথচ আপনার মস্তিষ্ক এখনও দায়িত্বে। ওটা স্বাধীনতা নয়। ওটা কেবল আপনার নিজে কাজটা করার একটা লম্বা পথ।
- যে সাহায্য কেউ চায়নি। বহু-উদ্ধৃত একটা *হার্ভার্ড বিজনেস রিভিউ* প্রবন্ধে কলিন ফিশার, টেরেসা অ্যামাবিল আর জুলিয়ানা পিলেমার একটা তীক্ষ্ণ কথা বলেন: মানুষ এমন সাহায্যের প্রতি প্রবল, প্রায় শারীরিক নেতিবাচক প্রতিক্রিয়া দেখায় যা তারা চায়নি। এমনকি সদিচ্ছায়, এমনকি দক্ষ সাহায্যও, যদি তা না-চাওয়া আর ভুল-সময়ে আসে, তবে তা অনাস্থার ভোট হিসেবে পড়া হয়। সমাধান সাহায্য বন্ধ করা নয়। সমাধান অনুপ্রবেশকারী না হয়ে উপলভ্য থাকা, মানুষকে দরকার হলে সাহায্য টেনে নিতে দেওয়া, তাদের ওপর তা ঠেলে না দিয়ে।
- দৃশ্যমানতাকে নিয়ন্ত্রণ ভেবে নেওয়া। কেমন চলছে তা জানতে আপনার কারও প্রতিটা পদক্ষেপ পরিচালনা করার দরকার নেই। তথ্য চাওয়া যুক্তিযুক্ত। প্রতিটা চেক-ইনকে একটা পথ-সংশোধনে পরিণত করাই হলো মানুষকে কিছু সিদ্ধান্ত নেওয়াই বন্ধ করতে শেখানোর উপায়।
- প্রথম টলোমলোতেই স্টিয়ারিং কেড়ে নেওয়া। এটাই বড়টা। উদ্ধার করার প্রবৃত্তি, বিশেষত যখন বাজি উঁচু মনে হয়, ঠিক সেই প্রবৃত্তি যা মালিকানা ফাঁপা করে দেয়। চাপের মুখে আপনি প্রথমবার প্রকল্পটা ছিনিয়ে নিলে, শিক্ষাটা গেঁথে যায়। পরের বার, তারা সত্যিই চেষ্টা করবে না।
আসলে কীভাবে হস্তান্তর করবেন
সত্যিকারের স্বাধীনতা দেওয়া একটা দক্ষতা, আর বেশিরভাগ দক্ষতার মতোই এটা মূলত ছোট, জাঁকহীন অভ্যাস দিয়ে গড়া।
- "শেষ" দেখতে কেমন তা মুখে সংজ্ঞায়িত করুন। কেউ শুরু করার আগে, একটা দারুণ ফলাফল দেখতে কেমন তা নিয়ে সুনির্দিষ্ট হোন—কী স্থির (ডেডলাইন, বাজেট, যা অবশ্যই থাকতে হবে) আর কী একদম খোলা। অস্পষ্টতা স্বাধীনতা নয়। এটা একটা ফাঁদ, যাতে মানুষ পড়ে আর তারপর দোষ পায়।
- "কী"-র সঙ্গে "কেন"-ও হস্তান্তর করুন। একটা লক্ষ্যের পেছনের যুক্তি ব্যাখ্যা করা গবেষণায় স্বাধীনতা-সমর্থনের সবচেয়ে নির্ভরযোগ্য রূপগুলোর একটা। মানুষ যখন উদ্দেশ্যটা বোঝে, তখন আপনি যা কখনো ভাবেননি এমন পরিস্থিতিতেও তারা বুদ্ধিমান সিদ্ধান্ত নিতে পারে। তাদের কাছে শুধু নির্দেশ থাকলে, বাস্তবতা চিত্রনাট্যের বাইরে গেলেই তারা আটকে যায়।
- পদ্ধতিটা তাদেরই হতে দিন। পথটাকে নিজের দিকে সম্পাদনা করার লোভ রুখুন। যদি তা গন্তব্যে পৌঁছায় আর মান মেটায়, তবে আপনি অন্যভাবে করতেন—এই ব্যাপারটা সমাধান করার মতো কোনো সমস্যা নয়। ওটাই তো গোটা ব্যাপার।
- চেক-ইনগুলো ইচ্ছে করে গড়ুন। আগেই একমত হন কখন কথা বলবেন আর কী দেখতে চান। দুজনে মিলে অনুমোদন করা একটা ছন্দ অংশীদারিত্বের মতো লাগে। একটা আকস্মিক হানা নজরদারির মতো লাগে। একই কথোপকথন, একদম আলাদা বার্তা।
- সাহায্য উপলভ্য রাখুন, বাধ্যতামূলক নয়। স্পষ্ট করে বলুন: তুমি কথা বলার সঙ্গী চাইলে আমি আছি, আর না চাইলে আমি তোমাকে এটা চালাতে বিশ্বাস করি। তারপর সত্যিই জিজ্ঞেস করা পর্যন্ত অপেক্ষা করুন। একটা খোলা দরজার প্রস্তাব দেওয়া সমর্থন। না-ডাকা অবস্থায় তা দিয়ে ঢুকে পড়াই সেই জিনিস, ফিশার আর তাঁর সহলেখকেরা যা নিয়ে সতর্ক করেন।
- ছোট ভুলগুলো থাকতে দিন। বিপর্যয়করগুলো নয়, স্পষ্টতই। কিন্তু সাধারণ, সামলানো-যায় এমন ভুলগুলোই হলো সেই উপায় যাতে মানুষ সেই বিচারবুদ্ধি গড়ে, যা আপনি বলেন তাদের থাকুক বলে চান। কাউকে যে ভুলটা করতে দিলেন, সে নিজে খেয়াল করে নিজেই শুধরে নিল—তা আপনার ঠেকানো তিনটা ভুলের চেয়ে বেশি মূল্যবান।
বাস্তব জীবনে এটা কেমন দেখায় তার একটা ঝটপট ছবি। ধরুন আপনি কাউকে একটা ক্লায়েন্ট প্রেজেন্টেশন চালাতে বলেছেন। ভুল সংস্করণ: আপনি ডেকটা লেখেন, হস্তান্তর করেন, ঘরে বসে থাকেন, আর প্রথম কঠিন প্রশ্নটার উত্তর নিজেই দিতে ঝাঁপিয়ে পড়েন। আপনি তাদের একটা কাজ দিয়েছেন আর প্রতিটা সিদ্ধান্ত ধরে রেখেছেন, আর ক্লায়েন্ট এখন জানে আসলে কে দায়িত্বে। ভালো সংস্করণ: আপনি একমত হন ক্লায়েন্ট কী বিশ্বাস নিয়ে ফিরে যাবে আর কী একদমই প্রতিশ্রুতি দেওয়া যাবে না, আপনি তাদের বলেন বাজেট স্থির আর উপস্থাপনের ধরন খোলা, তারা চাইলে আপনি একটা মহড়ার প্রস্তাব দেন, আর তারপর তাদের ঘরটা সামলাতে দেন। একই প্রেজেন্টেশন। একটা একজন মানুষ গড়ে। অন্যটা একজন নির্ভরশীল গড়ে।
যে অংশটা আপনার জন্য কঠিন, তাদের জন্য নয়
চলুন সৎ হই, আসল প্রতিরোধটা কোথায় থাকে। সেটা সাধারণত এই নিয়ে নয় যে অন্য মানুষটা এটা সামলাতে পারবে কি না। সেটা এই নিয়ে যে ছেড়ে দেওয়া *আপনার* কী করে।
কাউকে কোনো জিনিস ধীরে, কিংবা আপনি বাছবেন না এমন পথে করতে দেখা সত্যিই অস্বস্তিকর, যখন ফলাফলে আপনার নামও থাকে। উদ্বেগটা সত্যি। পা গলিয়ে দেওয়ার তাড়না হলো নিজের অস্বস্তি সামলানোর একটা উপায়, যা কাজের প্রতি যত্নের মোড়কে সাজানো। সততার সঙ্গে এর নাম দিলে সাহায্য হয়। এটা মনে রাখলেও হয় যে দখল নেওয়ার স্বল্পমেয়াদি স্বস্তি কেনা হয় একজন মানুষের দীর্ঘমেয়াদি মূল্যে, যে আপনার জন্য অপেক্ষা করতে শিখে গেছে।
এর নিচে আরেকটা নিঃশব্দ ভয়ও আছে—যদি আপনার দল আপনাকে ছাড়াই চলতে পারে, তবে আপনাকে যেন কম দরকার। উল্টোটাই সত্যি। যে দল কেবল আপনি চালালেই কাজ করে, তা একটা ভঙ্গুর জিনিস আর আপনার জন্য একটা ফাঁদ। যে দল সত্যিকারের মালিকানা বইতে পারে, কেবল সেই ধরনের দলই আপনাকে সেই কাজ করতে দেয় যার জন্য সত্যিই আপনাকে দরকার। ছেড়ে দেওয়া গুরুত্ব হারানো নয়। এটা এমন একটা পদোন্নতি, যা আপনি নিজেকে নিজে দেন।
এটা মনে রাখা ভালো যে স্বাধীনতা খুব কমই সব-অথবা-কিছুই-না। আপনি কাউকে একটা জিনিসের পূর্ণ মালিকানা দিতে পারেন আর তবু অন্যটায় কাছে থাকতে পারেন, আর বিশ্বাস গড়ার সঙ্গে সঙ্গে রানওয়েটা চওড়া করতে পারেন। একজন নতুন কর্মী হয়তো এই মাসে একটা ছোট, কম-বাজির অংশের "কীভাবে"-র মালিক হবে আর বসন্তের মধ্যে অনেক বড় একটার। ওটা আপনার ভাতার মতো স্বাধীনতা বিলিয়ে দেওয়া নয়। ওটা আপনি স্বাধীনতাকে মুহূর্তের সঙ্গে মিলিয়ে দেওয়া, যা ঠিক সেই বিচারবুদ্ধি যা দিয়ে ভালো নেতৃত্ব গড়া। লক্ষ্য একবারে পিছিয়ে যাওয়া নয়। লক্ষ্য হলো, মানুষটা যখন আপনাকে দেখাচ্ছে যে সে প্রস্তুত, তখন একটু একটু করে আরও পিছিয়ে যেতে থাকা, আর সে প্রস্তুত হলে আবার গুঁড়ি মেরে ভেতরে ঢুকে পড়াকে রুখে দেওয়া।
যারা সত্যিই সংগ্রাম করছে, তাদের নিয়ে একটা কথা
একটা সতর্কতা চোখে রাখার মতো। স্বাধীনতা তাদের জন্য জ্বালানি, যারা মূলত ঠিক আছে আর বেড়ে উঠতে প্রস্তুত। কেউ যখন সত্যিই অভিভূত, বার্নআউট হচ্ছে, বা সাধ্যের বাইরে চলে গেছে, তখন এটা সমর্থনের বিকল্প নয়। যে ইতিমধ্যেই ডুবছে, তাকে "পুরোটাই তোমার" বলা ক্ষমতায়ন নয়। এটা ভালো মোড়কে পরিত্যাগ।
এই তফাতটা ধরতে পারাও ভালো নেতৃত্বের একটা অংশ। আপনার দলের কেউ যদি অবিরাম উদ্বিগ্ন, গুটিয়ে যাওয়া, এমনভাবে ক্লান্ত যা বিশ্রামে সারে না, কিংবা নিঃশব্দে ভেঙে পড়ছে বলে মনে হয়, তবে চালটা আরও স্বাধীনতা নয়। চালটা একটা সত্যিকারের কথোপকথন, আরও সমর্থন, হালকা বোঝা, আর যখন তা স্পষ্টতই কাজের সীমার বাইরে, তখন একজন পেশাদার বা আপনার সংস্থা যে সাহায্য উপলভ্য করে তার দিকে একটা কোমল ঠেলা। স্বাধীনতা আর যত্ন বিপরীত নয়। একজন মানুষের এই মুহূর্তে কোনটা দরকার তা জানাই কাজের বেশিরভাগ।
যেসব নেতার অধীনে কাজ করার কথা মানুষ মনে রাখে, তাঁরা সেই নেতা নন যাঁরা মাথার ওপর ঘুরঘুর করতেন। তাঁরা সেই নেতা, যাঁরা গুরুত্বপূর্ণ কিছু হস্তান্তর করতেন, একটা সত্যিকারের পতন ধরার মতো যথেষ্ট কাছে থাকতেন, আর তারপর তাদের নিজেদের সাধ্য আবিষ্কার করতে দিতেন। এটা এমন একটা উপহার যা আপনি প্রায় রোজই দিতে পারেন। এর জন্য আপনাকে কেবল স্টিয়ারিং থেকে হাত সরিয়ে রাখার অস্বস্তিটুকুই দিতে হয়।
সূত্র
- selfdeterminationtheory.org, Self-Determination Theory: An Approach to Human Motivation and Personality
- Slemp, Kern, Patrick & Ryan, Leader autonomy support in the workplace: A meta-analytic review (Motivation and Emotion, 2018)
- Harvard Business Review, How to Help (Without Micromanaging) (Fisher, Amabile & Pillemer)