দ্রুত পরামর্শ
- কিছু চাওয়ার আগে একজন সহকর্মীকে সাহায্য করুন।
- মানুষকে আমন্ত্রণ জানান, তাদের ওপর বরাদ্দ করবেন না।
- কাজ জিতলে তাদের নাম বলুন।
গত সপ্তাহে আপনি দলের একজন ছিলেন। এই সপ্তাহে আপনি প্রকল্পটা চালাচ্ছেন, আর সেই একই মানুষেরা এখনো আপনার পাশে বসা। কেউ আপনার অধীনে রিপোর্ট করছে না। আপনি যা বলেন কারও তা করতে হবে না। আর তবু কোনোভাবে জিনিসটা সময়মতো শেষ করতে হবে, সবাই মোটামুটি একই দিকে টানতে টানতে।
এটা নেতৃত্বের সবচেয়ে অদ্ভুত ধরন, আর এটাই সবচেয়ে সাধারণও। আমাদের যে কারও করা নেতৃত্বের বেশিরভাগটাই ঘটে পাশাপাশি, নিচের দিকে নয়। আপনি তিনটি বিভাগ জুড়ে একটা লঞ্চ সমন্বয় করছেন। আপনি সেই অনানুষ্ঠানিক মূল ব্যক্তি যাকে কেউ আনুষ্ঠানিকভাবে নাম দেয়নি। আপনি সেই মানুষ যে খেয়াল করে কাজটা বিপথে যাচ্ছে আর কিছু বলে। এর কোনোটাই কাউকে কিছু করতে বাধ্য করার ক্ষমতা নিয়ে আসে না।
কর্তৃত্ব না থাকলে সহজাত প্রবৃত্তি হয় তার চেহারাটা ধার করার। একটু জোরে কথা বলা, একটু কর্তৃত্বপরায়ণ ইমেইল পাঠানো, কে আপনাকে এটা চালাতে বলেছে তার ইঙ্গিত দেওয়া। সহকর্মীদের সঙ্গে এটা প্রায় সবসময় উল্টো ফল দেয়, কারণ তারা ঘরের ওপ্রান্ত থেকেই একটা ধার-করা ব্যাজ টের পায়। একটা ভালো উপায় আছে, আর এ নিয়ে গবেষণা আশ্চর্যজনকভাবে স্থির।
পদ কখনো মূল কথা ছিল না কেন
এটা নিয়ে একটু থেমে ভাবার মতো: এমনকি যাদের সত্যিই কর্তৃত্ব আছে তারাও কদাচিৎ সেটা দিয়ে নেতৃত্ব দেয়। যে ম্যানেজারকে বারবার বলতে হয় "কারণ আমিই বস" সে ইতিমধ্যেই ঘরটা হারিয়েছে। সত্যিকারের প্রভাব এমন কিছু যা অন্য মানুষ আপনাকে দেয়। Harvard Business Review বহু বছর আগে এটা স্পষ্ট করে বলেছিল: নেতারা কার্যকর হন যখন অন্যরা তাদের সেভাবে স্বীকার করে—তাদের ধারণা গুরুত্ব দিয়ে নিয়ে, তাদের পরামর্শ অনুসরণ করে আর পরামর্শের জন্য তাদের কাছে এসে। লক্ষ করুন সেই বাক্যের প্রতিটি ক্রিয়াপদ অন্য মানুষটির। তারা শোনে। তারা অনুসরণ করে। তারা আপনার দিকে ফেরে। আপনি এর কিছুই নেন না। আপনি এটা অর্জন করেন।
যার মানে পদের অভাব যতটা প্রতিবন্ধকতা মনে হয় ততটা নয়। এটা কেবল শর্টকাটটা সরিয়ে দেয় আর আপনাকে রেখে যায় সেই জিনিসটা নিয়ে যা আসলে কাজ করে: আস্থা, বিশ্বাসযোগ্যতা, আর চারপাশের মানুষের কাজে লাগার একটা ট্র্যাক রেকর্ড।
নীরব ইঞ্জিন: চাওয়ার আগে দিন
সহকর্মীদের নেতৃত্বের সবচেয়ে টেকসই মডেলটা আসে দুই বিজনেস স্কুল গবেষক, অ্যালান কোহেন আর ডেভিড ব্র্যাডফোর্ডের কাছ থেকে, যারা গবেষণা করেছিলেন একটা সংগঠনজুড়ে মানুষ কীভাবে কাজ আদায় করে যখন তারা কাউকে আদেশ দিতে পারে না। তাদের উত্তর ছিল পারস্পরিকতা। আমরা সবাই একটা মোটামুটি, বেশিরভাগ অচেতন খতিয়ান রাখি কে আমাদের সাহায্য করেছে আর কে করেনি। আপনি যখন একজন সহকর্মীকে সাহায্য করেন, আপনি একধরনের জমা গড়ে তোলেন, আর বেশিরভাগ মানুষ সেটা শোধ করার একটা সত্যিকারের টান অনুভব করে।
তাদের আরও তীক্ষ্ণ অন্তর্দৃষ্টি ছিল কোনটা সাহায্য হিসেবে গণ্য হয় তা নিয়ে। কোহেন আর ব্র্যাডফোর্ড "মুদ্রা" নিয়ে কথা বলেন—কাজে মানুষ আসলে যে ভিন্ন জিনিসগুলোর মূল্য দেয়। একজন সহকর্মীর কাছে সেটা বসের সামনে স্বীকৃতি। আরেকজনের কাছে সেটা তথ্য, বা একটা হালকা কাজের চাপ, বা আকর্ষণীয় সিদ্ধান্তে অন্তর্ভুক্ত হওয়া, বা কেবল একজন বিশেষজ্ঞ হিসেবে সম্মানিত বোধ করা। ভুলটা হলো ধরে নেওয়া সবাই তা-ই চায় যা আপনি চাইতেন। দক্ষতা হলো যথেষ্ট সময় মনোযোগ দিয়ে শেখা প্রতিটি মানুষের আসলে কীসের অভাব, আর তারপর সেই মানুষ হওয়া যে সেটা জোগায়।
এর কোনোটাই কারসাজি নয়, যতক্ষণ আপনি আন্তরিক। আপনি মানুষ কিনছেন না। আপনি খেয়াল করছেন তাদের কী দরকার আর যেখানে পারেন সাহায্য করছেন, যেভাবে আপনি আশা করতেন একজন ভালো সহকর্মী আপনাকে সাহায্য করুক। নেতৃত্বের অংশটা হলো এটা ইচ্ছাকৃতভাবে করা, আর আগে করা।
পাঁচটি পদক্ষেপ যা সত্যিই কাজ করে
আপনি যখন পাশাপাশি নেতৃত্ব দিচ্ছেন, ছোট জিনিসগুলোই বেশিরভাগ ভার বয়। নির্ভরযোগ্যভাবে সাহায্য করে এমন কয়েকটি:
- বরাদ্দ করবেন না, জিজ্ঞেস করুন। "তুমি কি ডেটা অংশটা নিতে পারবে, যেহেতু তুমি এটা সবচেয়ে ভালো জানো?" এটা "আমার দরকার তুমি ডেটা অংশটা করো"-র থেকে পুরোপুরি আলাদাভাবে দাঁড়ায়। প্রথমটা আপনার সহকর্মীকে যে দক্ষ প্রাপ্তবয়স্ক সে হিসেবে দেখে। দ্বিতীয়টা তাকে এমন একজন অধীনস্থ হিসেবে দেখে যা সে নয়।
- বসটা হোক লক্ষ্য, আপনি নন। একজন সহকর্মীর পছন্দ অনুসরণ করার অনেক আগেই মানুষ একটা স্পষ্ট, ভাগ করা উদ্দেশ্য অনুসরণ করবে। আপনারা সবাই যা অর্জন করার চেষ্টা করছেন তার দিকে বারবার ইশারা করতে থাকুন, যাতে প্রকল্পটা দলকে টানে, আপনাকে সেটা ঠেলতে না হয়।
- প্রশ্ন দিয়ে নেতৃত্ব দিন। আপনি যখন ঘরের সবচেয়ে জ্যেষ্ঠ বিশেষজ্ঞ নন, আপনার সেরা হাতিয়ার একটা ভালো প্রশ্ন। এটা ইঙ্গিত দেয় আপনি একসঙ্গে এটা বের করতে এসেছেন, নিশ্চয়তার অভিনয় করতে নয়। এটা আপনার নিজের প্রথম অনুমানের চেয়ে ভালো উত্তরও দেয়।
- উচ্চস্বরে আর প্রায়ই কৃতিত্ব দিন। সহকর্মীরা ঘনিষ্ঠভাবে লক্ষ করে আপনি জয়গুলো জমিয়ে রাখবেন কি না। সেই মানুষ হোন যে ঠিক কে কী করেছে তার নাম বলে, বিশেষত যখন নেতৃত্ব শুনছে। কৃতিত্বে উদারতা আপনার কাছে থাকা সবচেয়ে সস্তা, সবচেয়ে শক্তিশালী মুদ্রাগুলোর একটি।
- নিজের অংশটা নিয়ে নিখুঁত থাকুন। নিজের অংশ ভালোভাবে আর সময়মতো করার চেয়ে দ্রুত আর কিছু পাশাপাশি কর্তৃত্ব অর্জন করে না। আপনি নিজে যে মান রাখেন না সেই মানে অন্যদের ধরতে পারবেন না, আর সহকর্মীদের সঙ্গে সেই মান পুরোপুরি উদাহরণ দিয়ে প্রয়োগ হয়।
আপনার সঙ্গে সৎ হওয়া নিরাপদ করে তুলুন
সহকর্মীদের ভালোভাবে নেতৃত্ব দেওয়া কেবল তাদের কাজ করানো নিয়ে নয়। এটা তাদের আপনাকে সত্য বলানো নিয়েও, সেই অংশগুলো সহ যা আপনি শুনতে চাইবেন না। একটা প্রকল্প নীরবে বিপথে যায় যখন মানুষ হিমশৈলটা দেখে আর ঠিক করে সেটার উল্লেখ করা তাদের জায়গা নয়।
হার্ভার্ডের গবেষক এমি এডমন্ডসন বছরের পর বছর এটা নিয়ে গবেষণা করেছেন আর একটা নাম দিয়েছেন: মনস্তাত্ত্বিক নিরাপত্তা। এটা এই ভাগ করা বোধ যে শাস্তি না পেয়ে বা ছোট বোধ না করে আপনি একটা উদ্বেগ, একটা প্রশ্ন বা একটা ভুল নিয়ে কথা বলতে পারেন। তাঁর প্রাথমিক কাজে এমন কিছু উঠে এসেছিল যা তাঁকে অবাক করেছিল। সবচেয়ে শক্তিশালী দলগুলো বেশি ভুলের কথা জানিয়েছিল, কম নয়। তারা বেশি অগোছালো ছিল না। তারা কেবল কী ভুল হয়েছে তা নিয়ে কথা বলার মতো যথেষ্ট নিরাপদ ছিল, যা একটা দলের কিছু ঠিক করার একমাত্র উপায়।
যে কেউ পদ ছাড়াই নেতৃত্ব দিচ্ছে, তার জন্য এটা একটা উপহার, কারণ নিরাপত্তা গড়তে কোনো কর্তৃত্বই লাগে না। আপনি এটা গড়েন আপনি কীভাবে প্রতিক্রিয়া দেখান তা দিয়ে। একজন সহকর্মী যখন একটা সমস্যা তোলে, অন্য কিছু করার আগে তাকে ধন্যবাদ দিন। আপনি যখন ভুল, প্রথমে আর স্পষ্ট করে সেটা বলুন। কারও ধারণা যখন কাজ করে না, ধারণাটাকে মানুষটির থেকে আলাদা করুন। কয়েকবার এটা করুন আর মানুষ আপনার কাছ থেকে একটা কথাও না শুনে শেখে যে আপনার সঙ্গে সততা নিরাপদ। সেই খ্যাতি যেকোনো পদের চেয়ে আপনার প্রভাবের জন্য বেশি করবে।
যখন পাশাপাশি নেতৃত্ব আর আপনার ঠিক করার নয়
এখানে একটা সত্যিকারের সীমা আছে, আর এর নাম দেওয়া দরকার, কারণ উল্টোটা ভান করা আপনাকে ক্ষইয়ে দেবে।
কখনো কখনো আপনি যতই উদার বা স্পষ্ট হোন, একজন সহকর্মী সহযোগিতা করবে না। কখনো কখনো দলের দুজন মানুষ খোলা সংঘাতে, কিংবা কারও আচরণ একটা সীমা পেরোচ্ছে, কিংবা কাজটা বারবার ব্যর্থ হচ্ছে কারণ ভূমিকাগুলো কখনোই সংজ্ঞায়িত করার ক্ষমতাসম্পন্ন কেউ আসলে সংজ্ঞায়িত করেনি। ওগুলো এমন সমস্যা নয় যা আপনি ভালো প্রশ্ন আর আরও সদিচ্ছা দিয়ে ঠিক করতে পারেন। ধার-করা কর্তৃত্বে সেগুলো একা বইতে চেষ্টা করাই হলো যেভাবে ভালো মানুষ ক্লান্ত আর ক্ষুব্ধ হয়ে পড়ে।
সেটাই সেই মুহূর্ত আনুষ্ঠানিক কর্তৃত্ব যার আছে তাকে আনার—আপনার ম্যানেজার, প্রকল্পের পৃষ্ঠপোষক, আচরণের সমস্যা হলে HR। সেটা করা আপনার নেতৃত্বের ব্যর্থতা নয়। আপনি কী সমাধান করতে পারেন তার কিনারা জানা, আর বাকিটা সঠিক মানুষের হাতে তুলে দেওয়া—সেটাই নেতৃত্ব। আপনাকে প্রভাব দেওয়া হয়েছিল, এমন একটা কাজ নয় যা কখনো আপনার ছিল না।
আর এই মাঝামাঝি ভূমিকাটা যদি আপনাকে আরও সাধারণভাবে ক্ষইয়ে দিচ্ছে—কর্তৃত্ব ছাড়া দায়িত্ব, কেবল সম্পর্ক দিয়ে একটা দলকে এক রাখার চাপ—সেটাও গুরুত্ব দিয়ে নেওয়ার মতো। আপনার ম্যানেজারের সঙ্গে কথা বলুন সফল হতে আপনার আসলে কী দরকার তা নিয়ে। ভারটা যদি আপনার সঙ্গে বাড়ি পর্যন্ত আসে আর আপনার ঘুম বা মেজাজে বসে যায়, একজন ডাক্তার বা থেরাপিস্ট আপনাকে সেটা বইতে সাহায্য করতে পারেন। মানুষকে নেতৃত্ব দেওয়া সত্যিকারের কাজ, এমনকি কোনো পদ তা না বললেও। এর জন্য আপনার সহায়তার দরকার হওয়া অনুমোদিত।
তবে বেশিরভাগ সময় এটা কাজ করে। আপনি আগে সাহায্য করেন। আপনি আদেশের বদলে জিজ্ঞেস করেন। আপনি সৎ হওয়া নিরাপদ করেন, আর আপনি নিজের অংশটা পরিচ্ছন্ন রাখেন। যথেষ্ট দীর্ঘ এটা করুন আর একদিন আপনি বুঝবেন দলটা আপনাকে অনুসরণ করছে, কেউ তাদের বলেছে বলে নয়, বরং তারা সেটা ঠিক করেছে বলে। সেটাই সেই ধরনের নেতৃত্ব যা টেকে।
সূত্র
- Harvard Business Review, How to Lead When You're Not the Boss
- Harvard Business Review, Exerting Influence Without Authority
- Stanford Graduate School of Business, Influence Without Authority (Allan R. Cohen and David L. Bradford)
- Harvard Business School, Psychological Safety and Learning Behavior in Work Teams (Amy C. Edmondson)