গত সপ্তাহেও আপনি ছিলেন টিমের একজন সদস্য। এই সপ্তাহে আপনিই প্রজেক্টটা চালাচ্ছেন, আর আগের মানুষগুলোই এখনও আপনার পাশে বসে আছেন। কেউ আপনার কাছে রিপোর্ট করছে না। কারো ওপর আপনার কথা মানার কোনো বাধ্যবাধকতা নেই। তবু কাজটা কোনো একভাবে শেষ করতে হবে, সময়মতো, আর সবাইকে মোটামুটি একই দিকে টেনে নিয়ে।
এটাই নেতৃত্বের সবচেয়ে অদ্ভুত রূপ, আর সবচেয়ে সাধারণও। আমাদের বেশিরভাগ নেতৃত্বই আসলে পাশের দিকে যায়, উপর থেকে নিচে নয়। আপনি তিনটা বিভাগ মিলিয়ে একটা লঞ্চ সমন্বয় করছেন। আপনিই সেই অনানুষ্ঠানিক দায়িত্বপ্রাপ্ত মানুষ যাকে কেউ আসলে নাম দিয়ে ঘোষণা করেনি। আপনিই লক্ষ্য করেন কাজ কোথায় গড়িয়ে যাচ্ছে, আর মুখ খোলেন। এসবের কোনোটার সাথেই কাউকে কিছু করানোর ক্ষমতা আসে না।
কোনো কর্তৃত্ব না থাকলে সহজাত প্রবৃত্তি হয় তার একটা রূপ ধরে নেওয়া। একটু জোরে কথা বলা, একটু হুকুমের মতো ইমেইল পাঠানো, কে আপনাকে এই দায়িত্ব দিয়েছে সেটার একটা আভাস দিয়ে দেওয়া। সহকর্মীদের সাথে এটা প্রায় সবসময় উল্টো ফল দেয়, কারণ ধার করা পরিচয় তারা দূর থেকেই বুঝে ফেলেন। এর চেয়ে ভালো একটা উপায় আছে, আর এ নিয়ে গবেষণাও বেশ স্পষ্ট।
পদবি কখনোই আসল বিষয় ছিল না, কেন?
একটা কথা ভেবে দেখার মতো: যাদের সত্যিই কর্তৃত্ব আছে, তারাও কিন্তু সেটা দিয়ে খুব কমই নেতৃত্ব দেন। যে ম্যানেজারকে বারবার বলতে হয় "আমি বস তাই", তিনি টিমের মন আসলে হারিয়েই ফেলেছেন। আসল প্রভাব এমন একটা জিনিস যা অন্যরা আপনাকে দেয়। হার্ভার্ড বিজনেস রিভিউ বহু বছর আগেই এটা স্পষ্টভাবে বলেছিল: নেতারা তখনই কার্যকর হন যখন অন্যরা তাদের নেতা বলে মেনে নেয়, তাদের ভাবনাকে গুরুত্ব দিয়ে, তাদের পরামর্শ মেনে, আর পরামর্শ নিতে তাদের কাছে গিয়ে। খেয়াল করুন, এই বাক্যের প্রতিটা ক্রিয়াপদ অন্য মানুষের। তারা শোনে। তারা মেনে চলে। তারা আপনার কাছে আসে। আপনি এর কিছুই ছিনিয়ে নেন না। আপনি এটা অর্জন করেন।
মানে দাঁড়ায়, পদবি না থাকাটা যতটা প্রতিবন্ধকতা মনে হয়, আসলে তা নয়। এটা শুধু সহজ শর্টকাটটা কেড়ে নেয়, আর যা সত্যিকারের কাজে দেয় সেটাই রেখে যায়: বিশ্বাস, বিশ্বাসযোগ্যতা, আর চারপাশের মানুষের কাছে সত্যিই কাজের হওয়ার একটা ইতিহাস।
নিঃশব্দ ইঞ্জিন: চাওয়ার আগে দেওয়া
সহকর্মীদের নিয়ে নেতৃত্ব দেওয়ার সবচেয়ে টিকে থাকা মডেলটা এসেছে দুই বিজনেস স্কুল গবেষক, অ্যালান কোহেন আর ডেভিড ব্র্যাডফোর্ডের কাছ থেকে। তারা গবেষণা করেছিলেন, কারো ওপর হুকুম চালানোর ক্ষমতা না থাকলে একটা প্রতিষ্ঠানে মানুষ কাজ কীভাবে করিয়ে নেয়। তাদের উত্তর ছিল পরস্পরের প্রতি ফিরিয়ে দেওয়ার মনোভাব, রেসিপ্রোসিটি। আমরা সবাই মনে মনে একটা মোটামুটি খাতা রাখি, কে আমাদের সাহায্য করেছে আর কে করেনি। আপনি যখন কোনো সহকর্মীকে সাহায্য করেন, তখন একরকম ক্রেডিট জমে যায়, আর বেশিরভাগ মানুষ সত্যিই একটা টান অনুভব করে সেটা ফিরিয়ে দেওয়ার।
তাদের আরও গভীর অন্তর্দৃষ্টিটা ছিল, "সাহায্য" আসলে কী দিয়ে হয় সেটা নিয়ে। কোহেন আর ব্র্যাডফোর্ড "মুদ্রা"র কথা বলেন, কাজের জায়গায় মানুষ আসলে যা মূল্য দেয় তার বিভিন্ন রূপ। কারো কাছে সেটা বসের সামনে স্বীকৃতি পাওয়া। আরেকজনের কাছে সেটা তথ্য, বা একটু কম কাজের চাপ, বা আকর্ষণীয় সিদ্ধান্তে জায়গা পাওয়া, বা শুধু একজন দক্ষ মানুষ হিসেবে সম্মান পাওয়া। ভুলটা হয় যখন ধরে নেওয়া হয়, সবাই সেটাই চায় যা আপনি চাইতেন। দক্ষতা হলো যথেষ্ট সময় নিয়ে বোঝা, প্রত্যেকের আসলে কোন জিনিসের অভাব, তারপর সেটাই দেওয়ার মানুষ হয়ে ওঠা।
এর কোনোটাই ছলচাতুরি নয়, যদি আপনি সত্যিই মন থেকে করেন। আপনি মানুষকে কিনে নিচ্ছেন না। আপনি লক্ষ্য করছেন তাদের কী প্রয়োজন, আর যেখানে পারেন সাহায্য করছেন, ঠিক যেমনটা আপনি চাইতেন একজন ভালো সহকর্মী আপনাকে করুক। নেতৃত্বের অংশটা হলো, এটা ইচ্ছাকৃতভাবে করা, আর সবার আগে করা।
পাঁচটা কাজ যা আসলেই কাজ করে
আপনি যখন সমপর্যায়ের মানুষদের নিয়ে নেতৃত্ব দিচ্ছেন, তখন ছোট ছোট জিনিসগুলোই সবচেয়ে বড় ভূমিকা রাখে। এমন কয়েকটা যা নিয়মিত সাহায্য করে:
- আদেশ না দিয়ে জিজ্ঞাসা করুন। "ডেটার অংশটা আপনিই নিতে পারবেন কি, আপনিই তো এটা সবচেয়ে ভালো বোঝেন?" এটা "ডেটার অংশটা আপনাকে করতে হবে" বলার চেয়ে সম্পূর্ণ আলাদা অনুভূতি দেয়। প্রথমটা আপনার সহকর্মীকে একজন সক্ষম প্রাপ্তবয়স্ক মানুষ হিসেবে দেখে, যেটা তিনি আসলেই। দ্বিতীয়টা তাকে এমন একজন অধীনস্থ কর্মী হিসেবে দেখে, যেটা তিনি নন।
- আপনি নিজে নয়, লক্ষ্যটাকেই বস বানান। মানুষ একটা স্পষ্ট, সবার ভাগের একটা উদ্দেশ্যকে অনেক আগে অনুসরণ করবে, একজন সমপর্যায়ের ব্যক্তির পছন্দ অনুসরণ করার চেয়ে। যে জিনিসটা সবাই মিলে করতে চাইছেন সেটার দিকে বারবার আঙুল তুলুন, তাহলে প্রজেক্টটাই টিমকে টানবে, আপনাকে ধাক্কা দিতে হবে না।
- প্রশ্ন দিয়ে নেতৃত্ব দিন। যখন আপনি ঘরের সবচেয়ে অভিজ্ঞ মানুষ নন, তখন একটা ভালো প্রশ্নই আপনার সবচেয়ে বড় হাতিয়ার। এটা বুঝিয়ে দেয়, আপনি একসাথে সমাধান খুঁজতে এসেছেন, নিজের নিশ্চয়তা দেখাতে আসেননি। আর এতে সাধারণত আপনার প্রথম অনুমানের চেয়ে ভালো উত্তরও বেরিয়ে আসে।
- কৃতিত্ব খোলাখুলি ও নিয়মিত দিন। সহকর্মীরা খুব খেয়াল রাখে, আপনি জয়টা একলা রাখবেন কি না। যেই মানুষ ঠিক কে কী করেছে সেটা স্পষ্ট করে বলে দেয়, সেই মানুষটা হয়ে উঠুন, বিশেষ করে যখন উপরের মানুষজন শুনছে। কৃতিত্ব উদারভাবে দেওয়া আপনার হাতে থাকা সবচেয়ে সস্তা, তবু সবচেয়ে শক্তিশালী মুদ্রাগুলোর একটা।
- নিজের কাজের অংশে একদম নির্ভুল থাকুন। নিজের অংশ ভালোভাবে আর সময়মতো করার চেয়ে দ্রুত পাশের মানুষদের কাছ থেকে কর্তৃত্ব অর্জনের আর কোনো উপায় নেই। যে মানদণ্ড আপনি নিজে রাখেন না, সেটা অন্যদের কাছে চাওয়া যায় না, আর সহকর্মীদের ক্ষেত্রে এই মানদণ্ড পুরোপুরি আপনার উদাহরণ দিয়েই কার্যকর হয়।
আপনার সাথে সৎ থাকাটা নিরাপদ করে তুলুন
সহকর্মীদের নিয়ে ভালোভাবে নেতৃত্ব দেওয়া মানে শুধু তাদের কাজ করানো নয়। এর মানে তাদের কাছ থেকে সত্যিটা শোনাও, এমনকি সেই অংশটাও যা আপনি শুনতে চাইবেন না। একটা প্রজেক্ট নিঃশব্দে বিপথে চলে যায় যখন মানুষ বরফখণ্ডের বড় অংশটা দেখতে পায়, কিন্তু ভাবে এটা বলার জায়গা তাদের নয়।
হার্ভার্ডের গবেষক অ্যামি এডমন্ডসন বহু বছর এটা নিয়ে গবেষণা করেছেন, আর এর একটা নাম দিয়েছেন: মানসিক নিরাপত্তা। এটা হলো এই যৌথ অনুভূতি, যে আপনি কোনো দুশ্চিন্তা, প্রশ্ন বা ভুলের কথা বলতে পারেন, শাস্তি পাওয়ার বা ছোট হয়ে যাওয়ার ভয় না রেখে। তার প্রথম দিকের গবেষণায় একটা চমকপ্রদ জিনিস উঠে এসেছিল। সবচেয়ে ভালো টিমগুলোই বেশি ভুলের কথা জানিয়েছে, কম নয়। তারা বেশি অগোছালো ছিল না। তারা শুধু যথেষ্ট নিরাপদ বোধ করত, যেখানে ভুল হলে সেটা নিয়ে কথা বলা যেত, আর এটাই একমাত্র উপায় যাতে একটা টিম কখনো কিছু ঠিক করতে পারে।
পদবি ছাড়া নেতৃত্ব দেওয়া মানুষের জন্য এটা একটা উপহার, কারণ নিরাপত্তা গড়ে তুলতে কোনো কর্তৃত্বই লাগে না। আপনি এটা গড়ে তোলেন আপনার প্রতিক্রিয়া দিয়ে। কোনো সহকর্মী সমস্যা তুলে ধরলে, বাকি সবকিছুর আগে তাকে ধন্যবাদ দিন। আপনি ভুল করলে, সেটা প্রথমে আর স্পষ্টভাবে বলুন। কারো ভাবনা কাজ না করলে, ভাবনাটাকে মানুষটা থেকে আলাদা করে দেখুন। এটা কয়েকবার করলেই মানুষ, আপনার একটা কথাও ছাড়াই বুঝে যায়, আপনার সাথে সৎ থাকাটা নিরাপদ। এই পরিচিতিই আপনার প্রভাবের জন্য যেকোনো পদবির চেয়ে অনেক বেশি কাজে দেবে।
পাশের নেতৃত্ব কখন আর আপনার একলা সামলানোর কাজ থাকে না?
এখানে একটা সত্যিকারের সীমা আছে, আর এটা স্বীকার করে নেওয়াই ভালো, কারণ এটা না মানলে আপনি একদিন থেকে যাবেন একদম নিঃশেষ হয়ে।
কখনো কখনো একজন সহকর্মী কোনোভাবেই সহযোগিতা করবেন না, যতই উদার বা স্পষ্ট আপনি হোন। কখনো টিমের দুজন মানুষের মধ্যে খোলাখুলি বিরোধ থাকে, কারো আচরণ সীমা ছাড়িয়ে যায়, বা কাজ বারবার ব্যর্থ হয় কারণ দায়িত্বগুলো কখনোই এমন কারো দ্বারা ঠিক করা হয়নি যার সেটা ঠিক করার আসল ক্ষমতা ছিল। এগুলো এমন সমস্যা নয় যা আরেকটু ভালো প্রশ্ন বা আরেকটু সদিচ্ছা দিয়ে ঠিক করা যায়। ধার করা কর্তৃত্ব নিয়ে একলা এসব বহন করার চেষ্টাই ভালো মানুষদের একদিন একদম নিঃশেষ আর ক্ষুব্ধ করে তোলে।
এটাই সেই মুহূর্ত, যখন যার হাতে আসল কর্তৃত্ব আছে তাকে ভেতরে আনতে হবে। আপনার ম্যানেজার, প্রজেক্টের স্পনসর, আচরণের সমস্যা হলে এইচআর। এটা করা মানে আপনার নেতৃত্বের ব্যর্থতা নয়। কতটা পর্যন্ত আপনি সমাধান করতে পারেন সেটা বোঝা, আর বাকিটা ঠিক মানুষের হাতে দিয়ে দেওয়া, এটাই নেতৃত্ব। আপনাকে প্রভাব দেওয়া হয়েছিল, এমন একটা দায়িত্ব নয় যা কখনোই আপনার হওয়ার কথা ছিল না।
আর যদি এই মাঝামাঝি ভূমিকাটা আরও সাধারণভাবে আপনাকে ক্লান্ত করে ফেলছে, কর্তৃত্ব ছাড়া দায়িত্ব বহন করা, শুধু সম্পর্কের জোরে একটা টিমকে একসাথে ধরে রাখার এই চাপ, তাহলে এটাকেও গুরুত্ব দিয়ে দেখার সময় এসেছে। সফল হওয়ার জন্য আপনার সত্যিই কী প্রয়োজন, সেটা নিয়ে আপনার ম্যানেজারের সাথে কথা বলুন। যদি এই ভার আপনার সাথে বাড়ি ফিরে আসে, আপনার ঘুমে বা মনের অবস্থায় বসে যায়, একজন ডাক্তার বা থেরাপিস্ট আপনাকে এই ভার বহন করতে সাহায্য করতে পারেন। মানুষ নিয়ে নেতৃত্ব দেওয়া সত্যিকারের কাজ, কোনো পদবি না থাকলেও। এর জন্য সাহায্য চাওয়ার অধিকার আপনার আছে।
তবে বেশিরভাগ সময়েই এটা কাজ করে। আপনি প্রথমে সাহায্য করেন। আপনি আদেশ না দিয়ে জিজ্ঞাসা করেন। আপনি সততাকে নিরাপদ করে তোলেন, আর নিজের অংশটা পরিষ্কার রাখেন। এটা যথেষ্ট সময় ধরে করলে, একদিন আপনি দেখবেন টিম আপনাকে অনুসরণ করছে, কেউ তাদের বলেছে বলে নয়, তারা নিজেরাই সেটা ঠিক করেছে বলে। এই ধরনের নেতৃত্বই টিকে থাকে।
সূত্র
- Harvard Business Review, How to Lead When You're Not the Boss
- Harvard Business Review, Exerting Influence Without Authority
- Stanford Graduate School of Business, Influence Without Authority (Allan R. Cohen and David L. Bradford)
- Harvard Business School, Psychological Safety and Learning Behavior in Work Teams (Amy C. Edmondson)