An einem Dienstag kam eine Nachricht von jemandem, an den er sich kaum erinnerte, mit warmen und ausführlichen Dankesworten für zwanzig Minuten Rat, die er acht Jahre zuvor gegeben hatte. Er las sie zweimal und konnte das Gespräch trotzdem nicht einordnen. An das Jahr erinnerte er sich bestens. An die zwanzig Minuten erinnerte er sich überhaupt nicht.
Was ihm später in derselben Woche klar wurde, ist der interessantere Teil. Die Stelle, aus der heraus er diesen Rat gegeben hatte, gab es nur, weil jemand 2011 in einem Raum seinen Namen genannt hatte, in einem Meeting, zu dem er nicht eingeladen war. Niemand hat es ihm je gesagt. Er hatte die Jahre seither damit verbracht, für eine Handvoll Menschen ein völlig anständiger Mentor zu sein, und hatte kein einziges Mal für jemanden das getan, was für ihn getan worden war.
Diese Sache hat einen Namen. Sie heißt Fürsprache, und sie ist kein Rat.
Was ist der Unterschied zwischen einem Mentor und einem Fürsprecher?
Ein Mentor redet mit dir, ein Fürsprecher redet über dich. Ein Mentor gibt dir Rat in einem Raum, in dem ihr beide sitzt, und ein Fürsprecher nennt deinen Namen in einem Raum, in dem du nicht bist, vor Menschen, die dir etwas geben können.
Den meisten hat nie jemand beigebracht, dass das zwei getrennte Handlungen sind, also tun sie die erste, fühlen sich großzügig und hören auf. Herminia Ibarra, Nancy Carter und Christine Silva berichteten im Harvard Business Review, dass die Menschen, die am meisten Mentoring bekamen, nicht die Menschen waren, die am meisten befördert wurden. Rat war im Überfluss da, Fürsprache war knapp. Was Laufbahnen bewegte, war jemand Ranghöheres, der die eigene Glaubwürdigkeit für einen bestimmten Namen einsetzte, und der Harvard Business Review berichtete neun Jahre später noch immer von derselben Lücke.
Der Gründer von KEEP CALM, Kaʻohele Carlos, beschreibt die Praxis mit seinen eigenen Worten:
Ein weiteres Geheimnis meines Erfolgs ist das Zurückgeben. Ehrenamtlich arbeiten. Immer nach Gelegenheiten suchen, Menschen in meinem Umfeld zu coachen, auszubilden, zu beraten, aufzurichten, zu loben, für sie einzutreten. Die positive Energie und die Unterstützung, die ich dafür zurückbekomme, sind das Zehnfache.
Das ist seine Schilderung seiner eigenen zwanzig Jahre und keine Regel für deine, und der nützliche Teil ist die Reihenfolge. Er hat es getan, während er noch am Aufsteigen war, nicht erst, als er oben angekommen war.
Die Kosten: ein Satz, und ein wenig eigene Glaubwürdigkeit, die auf einem anderen Menschen reitet. Der Wortlaut: „Wenn ihr dafür jemanden sucht, setzt Rosa auf die Liste. Sie hat letztes Quartal die Migration geleitet, und nichts ist kaputtgegangen.“ Die Häufigkeit: einmal im Monat, in einem Raum, in dem entschieden wird.
Für wen sollte ich mich einsetzen, und wie wähle ich aus?
Wähl die Person, deren Arbeit du in einem konkreten Satz beschreiben kannst und die nicht offensichtlich schon getragen wird. Konkretheit ist die ganze Qualifikation, denn einen Namen, den du nicht mit einer Tatsache belegen kannst, wirst du nicht nennen, wenn es im Raum ernst wird.
Drei Filter. Du hast die Arbeit selbst gesehen und nicht nur davon gehört, du verleihst also dein eigenes Urteil. Die Person ist einen Schritt hinter dir und nicht fünf, denn die Räume, in denen du sitzt, liegen neben ihrem nächsten Schritt und nicht neben ihrem letzten. Und sie hat nicht darum gebeten, was die still hervorragenden Menschen einschließt, die schlecht im Fragen sind.
Du brauchst dafür keinen Titel. Eine Kollegin, die in einer Planungsrunde sagt „Rosa hat diese Migration geleitet“, gibt dieselbe Währung aus wie eine Direktorin, und diese Währung ist nicht Autorität. Sie ist, öffentlich konkret zu werden und am Ende recht zu behalten.
Was sage ich, wenn ich jemanden öffentlich lobe?
Benenne die eine konkrete Sache, die die Person getan hat, vor den Menschen, deren Meinung über sie zählt. Vages Lob verdampft, und ein präziser Satz vor der eigenen Führungskraft ist ein Karriereereignis, das dich etwa elf Sekunden kostet.
Adam Grant und Francesca Gino fanden im Journal of Personality and Social Psychology, dass Dankesbekundungen Menschen deutlich bereiter machten, erneut zu helfen, und dass der Mechanismus das Gefühl war, sozial wertgeschätzt zu sein, und nicht das Gefühl der Verpflichtung. Zu hören, dass man etwas wert ist, ist das, was die Arbeit leistet. Genau deshalb scheitert „gute Arbeit“ und trifft „die Art, wie sie den zweiten Abschnitt neu geschrieben hat, ist der Grund, warum die Kundin unterschrieben hat“. Nur einen dieser beiden Sätze kann jemand anders später wiederholen.
Die Kosten: elf Sekunden, und ein wenig von der Aufmerksamkeit, die du gerade auf dich selbst verwendet hast. Der Wortlaut: „Bevor wir weitermachen, will ich benennen, was Daniel hier geleistet hat, denn das ist der Grund, warum es ausgeliefert wurde.“ Die Häufigkeit: wöchentlich, in einem Meeting, in dem du ohnehin sitzt.
Welche Vorstellung sollte ich diese Woche machen?
Die, auf der du sitzt, weil sie sich anfühlt, als würdest du einen Gefallen ausgeben. Frag erst beide Seiten einzeln, schick dann drei Sätze darüber, warum jede Person die Zeit der anderen wert ist, und zieh dich aus dem Verlauf zurück.
Vorstellungen fühlen sich teuer an, weil du dein Urteil gleich an zwei Menschen verleihst, und genau darum sind sie für die Empfänger so viel wert. Vorher zu fragen verwandelt einen riskanten Gefallen in einen billigen. Die Vorstellung, die du auch für dich hättest behalten können, ist meist das Wertvollste, was du jemandem in einer Woche in die Hand geben kannst, und sie ist zugleich die, zu der die meisten Menschen nie ganz kommen.
Die Kosten: fünf Minuten und ein wenig von deinem Ansehen bei beiden. Der Wortlaut: „Ihr zwei solltet euch kennen. Priya, Marcus hat genau das gebaut, was du am Donnerstag beschrieben hast. Marcus, Priya ist die Person, die ich erwähnt habe.“ Die Häufigkeit: eine im Monat reicht völlig.
Wie gebe ich mein Wissen weiter, ohne meinen Vorsprung zu verlieren?
Gib es trotzdem weiter. Du hast keinen Vorsprung, der es überlebt, aufgeschrieben zu werden, und Lehren ist der schnellste Weg herauszufinden, welche Teile deines Handwerks dir wirklich gehören.
Forschende berichteten in Memory and Cognition, dass Menschen, die einen Text in der Erwartung lasen, ihn später zu unterrichten, mehr davon erinnerten und ihn besser ordneten als Menschen, die einen Test erwarteten. Sich auf eine Erklärung vorzubereiten verändert, wie du das Wissen hältst. Die Teile, die du nicht in einfacher Sprache laut aussprechen kannst, sind die Teile, bei denen du geblufft hast, und ein aufmerksamer Lernender findet sie schneller als ein Jahr allein am Schreibtisch. Das ist die Version mit Zinseszins: Die Stunde, die du in jemanden Jüngeren steckst, geht nicht von deiner eigenen Arbeit ab, sie ist ein zweiter Durchgang durch dein eigenes Handwerk, mit einem Zeugen im Raum.
Die Kosten: zwei Stunden Vorbereitung, von denen das meiste deine eigene Arbeit verbessert. Der Wortlaut: „Ich führe am Donnerstag drei Leute durch die Art, wie ich das mache. Wer will mit?“ Die Häufigkeit: einmal im Quartal reicht, um ehrlich zu bleiben.
Soll ich Geld geben oder die Fähigkeit, für die ich bezahlt werde?
Gib die Fähigkeit. Eine Stunde von dem, worin du Expertin bist, ist für eine kleine Organisation einen Tag allgemeiner Hilfe wert, und du hast sie Jahre früher zur Verfügung als das Geld.
Das ist die Form des Gebens, auf die niemand warten muss. Ein Designer, der einen Samstag in die Beschilderung einer Tafel steckt, hat etwas bewegt, das eine Spende in derselben Höhe nicht hätte anfassen können. Geld ist einfacher, und Geld zählt, und es ist völlig richtig, sich einen Prozentsatz vorzunehmen. Aber die Fähigkeit ist der Teil, den nur du hast, und sie zu verschenken ist der Weg herauszufinden, wie gut du darin wirklich bist, in einem Raum, in dem dich niemand benotet.
Die Kosten: ein Nachmittag im Quartal, plus das Unbehagen, außerhalb des eigenen Raums zu arbeiten. Der Wortlaut: „Ich mache das beruflich. Wollt ihr zwei Stunden davon?“ Die Häufigkeit: einmal im Quartal.
Die eine, von der nie jemand erfährt
Sechs Verhaltensweisen, und die letzte ist die, die bei dir bleibt. Setz dich für jemanden ein, der nicht darum gebeten hat, der nie erfahren wird, dass du es getan hast, und der es dir nicht zurückzahlen kann. Der Name, den du vorschlägst, während die Person nicht im Haus ist. Die Empfehlung, von der sie nie hört. Der Einwand, den du still auf einem Flur ausräumst, bevor er sie erreicht.
Es lohnt sich aus den nüchternsten Gründen: Es wirkt, und die Übung macht dich zu dem Menschen, den andere vorschlagen. Es ist außerdem die einzige der sechs ohne jede Rückmeldung, also ist der einzige Grund, sie zu tun, dass du dich entschieden hast, jemand zu sein, der das tut.
Ein Jahr davon sind zweiundfünfzig Namen, und die meisten Menschen führen darüber überhaupt kein Verzeichnis. Führ eines. Eine Seite mit einem Datum, einem Namen und der Angabe, welche der sechs es war, ist der einzige Beleg, den du je dafür haben wirst, dass du das überhaupt tust, und sie kostet acht Sekunden pro Woche.
Nichts davon verlangt, dass du weniger willst oder weniger arbeitest. Im Gegenteil. Du wirst die nächsten zehn Jahre hart an etwas schieben, und die Menschen, die am Ende noch stehen, sind fast nie die, die alles bewacht haben, was sie hatten. Es sind die, deren Namen in Räumen fallen, in denen sie nicht sind, weil sie ein Jahrzehnt lang die Namen anderer genannt haben.
Quellen
- Harvard Business Review, Why Men Still Get More Promotions Than Women
- Harvard Business Review, A Lack of Sponsorship Is Keeping Women from Advancing into Leadership
- Journal of Personality and Social Psychology, A little thanks goes a long way: Explaining why gratitude expressions motivate prosocial behavior
- Memory and Cognition, Expecting to teach enhances learning and organization of knowledge in free recall of text passages