Contenir l'anxiété au lieu de la propager

Un dirigeant reçoit une mauvaise nouvelle à 8 h 40 du matin. Un contrat est en train de filer, ou les chiffres ne collent pas, ou quelqu'un au-dessus de lui est furieux. À 8 h 55, il est en réunion debout avec son équipe, disant les choses habituelles dans l'ordre habituel. Et l'équipe sent que quelque chose ne va pas. On ne leur a rien dit. Mais la salle s'est tendue. Les gens répondent aux questions avec plus de précaution qu'hier. Quelqu'un d'ordinairement détendu consulte soudain son téléphone sous la table.

C'est l'anxiété qui fait ce que fait l'anxiété dans les groupes. Elle se propage. Et plus la personne qui la porte est haut placée, plus elle voyage vite et loin.

La plupart des gens qui dirigent les autres le comprennent au fond d'eux-mêmes, même s'ils ne l'ont jamais formulé. Vous avez senti l'angoisse d'un manager s'infiltrer dans tout un service. Vous avez vu un courriel paniqué transformer un mardi ordinaire en branle-bas de combat. La bonne nouvelle, et c'en est une vraie, c'est que le même mécanisme qui vous permet de propager l'anxiété vous permet de la contenir. Vous pouvez être l'endroit où elle s'arrête.

Pourquoi votre humeur voyage plus loin que celle de quiconque

Il existe des recherches solides derrière l'impression quotidienne que les émotions sont contagieuses. La chercheuse de Wharton Sigal Barsade a consacré sa carrière à ce qu'elle appelait la contagion émotionnelle, la façon dont les humeurs circulent entre les gens, surtout en deçà du niveau de la pensée consciente. Nous captons nos états émotionnels respectifs comme nous attrapons un accent ou un bâillement, souvent sans nous rendre compte de l'avoir fait. Cela se produit en personne, en visioconférence, et même par courriel ou messagerie, là où il n'y a aucun visage à lire.

Deux constats de ces travaux comptent le plus si des gens relèvent de vous.

Le premier, c'est que vos émotions sont observées de plus près que celles de quiconque. Les gens scrutent la personne aux commandes en quête d'indices sur la sécurité des choses. C'est un câblage ancien. Si le dirigeant est calme, le groupe peut se détendre un peu et poursuivre le travail. Si le dirigeant est ébranlé, le groupe se crispe. Votre humeur ne se contente donc pas de rejoindre celle de la salle. Elle la fait pencher.

Le second, c'est que l'inquiétude est collante. L'anxiété et la tension circulent plus facilement dans un groupe que l'apaisement, en partie parce que nous sommes faits pour prendre les menaces au sérieux, et pour les prendre au sérieux rapidement. Une présence calme doit être offerte avec constance, dans la durée. Une présence nerveuse, elle, peut réinitialiser toute la salle en une minute.

Mettez tout cela ensemble et vous obtenez une vérité simple et légèrement inconfortable. Quand vous entrez en portant votre propre anxiété non digérée, vous ne faites pas que la ressentir. Vous la diffusez, sur le canal que les gens observent le plus, sous la forme qui se propage le plus facilement.

À quoi ressemble la propagation

Il vaut la peine de se représenter comment cela se déroule réellement, car la propagation est rarement spectaculaire. Elle est minuscule.

Le dirigeant est tendu, alors ses questions deviennent un peu plus tranchantes. Quelqu'un perçoit ce tranchant et suppose qu'il a fait quelque chose de mal, alors il se tait et cesse de proposer l'idée encore à moitié formée qui aurait pu aider. Une autre personne interprète ce silence comme la confirmation que les choses vont mal, alors elle se met à travailler plus tard et à revérifier un travail qui était déjà très bien. Un troisième voit deux collègues se comporter de façon crispée et en conclut que la crispation est justifiée, même si personne ne saurait dire où est la menace. En une journée, tout un groupe tourne en surchauffe, dépensant de l'énergie à gérer une humeur plutôt que le vrai problème.

Rien n'a été annoncé. Aucune réunion n'a été tenue au sujet de l'inquiétude. L'inquiétude s'est simplement déplacée, de personne à personne, comme elle le fait, prenant de la vitesse en chemin. Et le plus cruel, c'est qu'une équipe anxieuse est généralement moins performante, ce qui produit davantage de mauvaises nouvelles, ce qui nourrit davantage d'anxiété. La boucle se resserre sur elle-même.

C'est pourquoi contenir l'anxiété compte bien au-delà de l'impression que cela donne. Apaiser votre propre état n'est pas une petite coquetterie de bien-être personnel. C'est l'un des rares leviers qui agit sur tout le système à la fois.

Transmettre ou contenir

Il existe un mot utile pour décrire l'alternative, emprunté à la thérapie familiale. Il y a des décennies, le rabbin et penseur du leadership Edwin Friedman décrivait les meilleurs dirigeants comme une « présence non anxieuse » : quelqu'un qui reste relié aux gens qui l'entourent et qui se soucie sincèrement d'eux, mais qui ne se laisse pas emporter par la réactivité du groupe. Ils peuvent sentir la chaleur de la salle sans prendre feu à son contact.

Voilà ce qu'est contenir. Cela ne veut pas dire que vous ne ressentez rien. Cela ne veut pas dire que vous cachez tout et projetez un calme vitreux qui ne trompe personne. Cela veut dire que l'anxiété arrive en vous et est traitée en vous, de sorte que ce qui atteint votre équipe, c'est la situation et le plan, pas la panique.

Voyez la différence ainsi. Un transmetteur prend ce qui entre et le laisse passer tel quel, souvent amplifié. Un contenant prend ce qui entre, le retient, le laisse se déposer, et libère quelque chose que les gens de l'autre côté peuvent réellement utiliser. Même entrée. Effet très différent sur tous ceux qui se trouvent en aval.

Rien de tout cela ne consiste à être stoïque ou à se fermer. Le contenant qui fait semblant de ne rien ressentir fuit généralement quand même, par un ton sec, un regard distrait, une froideur soudaine dans les courriels. Les gens lisent l'écart entre vos mots et votre visage, et cet écart lui-même les rend plus anxieux, parce que désormais quelque chose ne va pas, et qu'en plus on le cache. Contenir, c'est l'inverse. C'est honnête. Ce n'est simplement pas contagieux.

Ce qui se passe réellement en vous

Il est utile de savoir avec quoi vous travaillez. Quand une menace survient, un système d'alarme rapide dans votre cerveau, centré sur une petite structure appelée l'amygdale, se déclenche avant que votre pensée ne l'ait rattrapé. Le rythme cardiaque grimpe, l'attention se rétrécit, votre corps se prépare à réagir. C'est la décharge que vous ressentez dans les premières secondes d'une mauvaise nouvelle.

La part de vous capable d'apaiser cette alarme se trouve à l'avant, dans le cortex préfrontal. Des recherches de l'Institut national de la santé mentale (États-Unis) ont constaté que les personnes moins anxieuses ont tendance à mobiliser plus facilement ces régions préfrontales régulatrices, parfois même en devançant une menace avant qu'elle n'arrive pleinement, tandis que les personnes plus anxieuses les mobilisent moins. Ce qu'un dirigeant doit en retenir, ce n'est pas que le calme est un trait fixe que certains chanceux possèdent à la naissance. C'est que la mécanique de l'apaisement est réelle, qu'elle est physique, et qu'elle peut être renforcée et soutenue. Vous n'êtes pas prisonnier de votre première réaction, quelle qu'elle ait été.

En version pratique : la décharge est automatique, mais ce que vous faites dans les trente secondes suivantes ne l'est pas. C'est dans cet intervalle que vit l'action de contenir.

Comment la contenir sur le moment

L'objectif est ici précis et atteignable. Vous apaiser suffisamment pour pouvoir réfléchir, avant de dire ou d'envoyer quoi que ce soit que la salle absorbera.

1. Offrez-vous l'intervalle. Ne réagissez pas sur la décharge. « Laissez-moi regarder cela et je reviens vers vous dans une heure » est presque toujours possible, et presque toujours suffisant. Très peu de choses au travail exigent réellement une réponse émotionnelle instantanée de la part de la personne aux commandes.
2. Apaisez votre corps avant votre tête. Vous ne pouvez pas raisonner jusqu'au calme pendant que votre système est en alarme. Une expiration longue et lente, les pieds au sol, les épaules basses. Faites-le avant la réunion, dans le couloir, dans la voiture. Ce n'est pas un petit extra. C'est ainsi que vous remettez votre jugement en ligne.
3. Nommez-la pour vous-même, en privé. « Je suis anxieux à propos de ce chiffre » paraît anodin, mais poser une étiquette discrète sur le ressenti en retire une partie de la charge et l'empêche de vous mener pendant que vous faites semblant qu'il n'existe pas.
4. Déterminez ce dont l'équipe a réellement besoin de votre part. Il s'agit généralement de deux choses : une lecture lucide de la situation et une idée de ce qui vient ensuite. Pas votre peur brute. Faites le tri avant d'entrer.
5. Surveillez les canaux que vous oubliez. Le ton, le rythme, votre visage à la visioconférence, la rapidité et le tranchant de vos réponses. Les gens les lisent plus attentivement que vos mots. Une expiration plus lente avant d'appuyer sur « envoyer » change plus de choses qu'on ne le croirait.

L'honnêteté sans contagion

C'est ici que beaucoup de conseils bien intentionnés se trompent. On dit aux dirigeants de tout cacher et de « rester positifs », ce qui produit exactement le calme crispé et faux qui met les équipes mal à l'aise.

L'autrice spécialiste du leadership Morra Aarons-Mele, qui écrit pour la Harvard Business Review sur l'anxiété au travail, propose une analyse plus fine. Réprimer ce que l'on ressent ne fonctionne pas, et les gens perçoivent la répression. Ce qui marche mieux, c'est d'être honnête sur son état sans en déverser le poids sur les personnes qui relèvent de vous. « J'ai peu dormi, soyez indulgents avec moi aujourd'hui » est à la fois honnête et apaisant. Cela dit à l'équipe que vous êtes humain et que le sol tient toujours. S'effondrer dans la salle, énumérer tous les scénarios catastrophes, demander à votre équipe de vous rassurer, c'est honnête aussi, mais cela leur remet la charge que vous êtes censé porter.

La ligne ne se trouve donc pas entre cacher et partager. Elle se trouve entre partager d'une manière qui apaise et partager d'une manière qui propage. Vous pouvez nommer la chose difficile. Vous pouvez dire qu'elle est difficile. Vous restez simplement l'adulte de la salle en le faisant, celui qui a manifestement déjà commencé à la gérer.

Il en va de même pour ce que vous ne savez pas encore. « Je n'ai pas l'image complète, et voici comment nous allons l'obtenir » apaise bien plus qu'une fausse certitude, que les gens flairent, ou qu'une gesticulation visible, que les gens captent. L'incertitude calme l'emporte sur l'assurance anxieuse à chaque fois.

Contenir à travers un écran

Une grande partie du travail de direction passe désormais par l'écrit. Un message à 21 h, une réponse d'une ligne, un fil qui dérape pendant que trois personnes le lisent dans trois humeurs différentes. Les recherches de Barsade sont claires : la contagion n'a pas besoin d'un visage. Elle voyage aussi par l'écrit, et l'écrit est l'endroit où l'anxiété fuit de manières que vous ne vous autoriseriez jamais en personne.

Quelques habitudes aident. La première est le brouillon non envoyé. Quand un message arrive et vous fait sursauter, écrivez votre réaction s'il le faut, puis ne l'envoyez pas. Laissez-la reposer quelques minutes, ou jusqu'au lendemain, et vous enverrez presque toujours quelque chose de meilleur. La décharge ressentie à 21 h survit rarement à une nuit de sommeil.

La deuxième est de surveiller vos automatismes. Un « ok. » sec se lit comme froid alors que vous le vouliez efficace. Une longue série de messages tard le soir se lit comme de l'alarme, même si chacun est raisonnable. Demandez-vous si le moment et le ton de ce que vous vous apprêtez à envoyer transportent une information que vous ne souhaitez pas envoyer. Souvent, le geste le plus bienveillant et le plus posé est d'attendre le matin et de le dire une seule fois, clairement.

La troisième est de nommer la distance pour ce qu'elle est. L'écrit retire la chaleur et le langage corporel qui adouciraient un message difficile en personne. Si quelque chose compte et risque d'être mal lu, un appel ou un bref tête-à-tête vaut mieux qu'un fil de discussion. Le moyen le plus rapide n'est pas toujours celui qui apaise les gens.

Quand l'anxiété dépasse le moment

Tout ce qui précède concerne les turbulences ordinaires du fait de diriger des gens. Les mauvaises nouvelles, les trimestres difficiles, les salles tendues. Contenir est un savoir-faire pour cela, et comme tout savoir-faire, il se construit en temps calme et se mobilise en temps difficile.

Mais soyez honnête avec vous-même au sujet d'une situation différente. Si votre anxiété n'est rattachée à aucun événement précis, si elle est là presque tous les jours, effilochant votre sommeil, votre concentration, votre patience avec les gens qui vous sont chers, ou si vous traversez le travail à l'adrénaline, les dents serrées, et que les heures de repos ne la font pas baisser, ce n'est pas un problème de contenance, et aucune respiration lente dans le couloir n'y remédiera. Cela mérite d'en parler à un médecin ou à un thérapeute. C'est réel, traitable, courant. Tendre la main vers ce genre d'aide n'est pas une fissure dans votre leadership. C'en est la version la plus responsable, car un dirigeant qui prend soin de sa propre anxiété est un dirigeant qui a bien plus de stabilité à prêter.

C'est la récompense discrète de tout cela. Les gens qui comptent sur vous posent toujours, à un certain niveau, la même question : est-ce sûr ici, puis-je faire du bon travail, le sol va-t-il tenir ? Vous ne pouvez pas leur promettre des jours faciles. Ce que vous pouvez offrir, c'est vous-même comme un point d'ancrage quand les choses deviennent difficiles, la personne en qui l'inquiétude se dépose au lieu de se propager. C'est un véritable cadeau à faire aux autres. Et il a tendance à vous revenir.

Sources

• Knowledge at Wharton, Leadership Influence: Controlling Emotional Contagion
• Harvard Business Review, Morra Aarons-Mele, Leading Through Anxiety
• National Institute of Mental Health, Brain Activity Patterns in Anxiety-Prone People Suggest Deficits in Handling Fear
• Sigal Barsade, The Ripple Effect: Emotional Contagion and Its Influence on Group Behavior (Administrative Science Quarterly)