Un dirigeant reçoit une mauvaise nouvelle à 8h40 du matin. Un contrat qui lui échappe, des chiffres qui ne collent pas, quelqu'un au-dessus de lui qui est furieux. À 8h55, il est en réunion debout avec son équipe, et dit les choses habituelles dans l'ordre habituel. Et l'équipe sent que quelque chose ne va pas. Personne n'a rien dit. Mais la pièce s'est crispée. Les gens répondent aux questions plus prudemment qu'hier. Quelqu'un d'habitude détendu vérifie soudain son téléphone sous la table.
C'est l'anxiété qui fait ce qu'elle fait dans les groupes. Elle se propage. Et plus la personne qui la porte est haut placée, plus elle voyage vite et loin.
La plupart des gens qui dirigent d'autres personnes comprennent cela instinctivement, même s'ils n'ont jamais mis de mots dessus. Vous avez senti l'inquiétude d'un manager imprégner tout un service. Vous avez vu un e-mail paniqué transformer un mardi ordinaire en exercice d'incendie. La bonne nouvelle, et c'en est une vraie, c'est que le même mécanisme qui vous permet de propager l'anxiété vous permet aussi de la contenir. Vous pouvez être l'endroit où elle s'arrête.
Pourquoi votre humeur voyage-t-elle plus loin que celle des autres ?
Il existe des recherches solides derrière cette impression du quotidien que les émotions sont contagieuses. La chercheuse de Wharton Sigal Barsade a consacré sa carrière à étudier ce qu'elle appelait la contagion émotionnelle, la façon dont les humeurs circulent entre les personnes, la plupart du temps en dessous du seuil de la pensée consciente. Nous captons l'état émotionnel des autres comme on attrape un accent ou un bâillement, souvent sans nous en rendre compte. Cela se produit en personne, en visioconférence, et même par e-mail ou par messagerie, là où il n'y a aucun visage à lire.
Deux éléments de ces travaux comptent particulièrement si des gens dépendent de vous.
Le premier, c'est que vos émotions sont observées de plus près que celles de n'importe qui d'autre. Les gens scrutent la personne qui dirige pour savoir si la situation est sûre. C'est un vieux réflexe. Si le dirigeant est calme, le groupe peut se détendre un peu et se remettre au travail. Si le dirigeant est ébranlé, le groupe se crispe. Votre humeur ne se contente donc pas de rejoindre celle de la pièce. Elle l'oriente.
Le second, c'est que l'inquiétude colle. L'anxiété et la tension circulent plus facilement dans un groupe que la sérénité, en partie parce que nous sommes construits pour prendre les menaces au sérieux, et vite. Une présence calme doit s'offrir régulièrement, dans la durée. Une présence nerveuse peut remettre toute la pièce à zéro en une minute.
Mettez ces deux éléments ensemble et vous obtenez une vérité simple, un peu inconfortable. Quand vous arrivez en portant votre propre anxiété non digérée, vous ne faites pas que la ressentir. Vous la diffusez, sur le canal le plus surveillé, sous la forme la plus contagieuse.
À quoi ressemble cette propagation ?
Il vaut la peine d'imaginer comment cela se joue concrètement, car la propagation est rarement spectaculaire. Elle est petite.
Le dirigeant est tendu, alors ses questions deviennent un peu plus tranchantes. Quelqu'un perçoit cette dureté et pense avoir mal fait, alors il se tait et garde pour lui l'idée encore floue qui aurait pu aider. Une autre personne interprète ce silence comme la confirmation que les choses vont mal, alors elle se met à travailler plus tard et à revérifier un travail qui était pourtant déjà bon. Une troisième voit deux collègues tendus et en conclut que la tension est justifiée, même si personne ne peut dire quelle est la menace. En une journée, toute une équipe fonctionne à chaud, dépensant son énergie à gérer une humeur plutôt qu'à traiter le vrai problème.
Rien n'a été annoncé. Aucune réunion n'a eu lieu sur l'inquiétude. Elle s'est simplement déplacée, de personne en personne, comme elle le fait toujours, en prenant de la vitesse au passage. Et le plus cruel, c'est qu'une équipe anxieuse travaille en général moins bien, ce qui produit de mauvaises nouvelles, qui nourrissent encore plus d'anxiété. La boucle se resserre sur elle-même.
C'est pourquoi contenir compte bien plus qu'on ne le croit. Apaiser son propre état n'est pas un petit luxe de bien-être personnel. C'est l'un des rares leviers qui agit sur tout le système à la fois.
Transmettre ou contenir
Il existe un mot utile pour désigner l'alternative, emprunté à la thérapie familiale. Il y a des décennies, le rabbin et penseur du leadership Edwin Friedman décrivait les meilleurs dirigeants comme une « présence non anxieuse » : quelqu'un qui reste connecté aux personnes autour de lui, qui se soucie vraiment d'elles, mais qui ne se laisse pas emporter par la réactivité du groupe. Cette personne peut sentir la chaleur de la pièce sans prendre feu elle-même.
C'est ça, contenir. Cela ne veut pas dire ne rien ressentir. Cela ne veut pas dire tout cacher et projeter un calme lisse qui ne trompe personne. Cela veut dire que l'anxiété arrive en vous et y est traitée, de sorte que ce qui atteint votre équipe, ce soit la situation et le plan, pas la panique.
Voyez la différence ainsi. Un transmetteur prend ce qui arrive et le fait passer tel quel, souvent amplifié. Un contenant prend ce qui arrive, le retient, le laisse se déposer, et relâche quelque chose que les autres peuvent réellement utiliser. Même entrée. Effet très différent en aval.
Rien de tout cela n'a à voir avec le fait d'être stoïque ou de se fermer. Le contenant qui prétend ne rien ressentir fuit généralement quand même, par un ton sec, un regard distrait, une froideur soudaine dans les e-mails. Les gens lisent l'écart entre vos mots et votre visage, et cet écart, à lui seul, les rend plus anxieux, parce que quelque chose ne va pas et qu'on le cache en plus. Contenir, c'est l'inverse de ça. C'est honnête. Ce n'est simplement pas contagieux.
Que se passe-t-il vraiment en vous ?
Il est utile de savoir avec quoi vous travaillez. Quand quelque chose de menaçant arrive, un système d'alarme rapide dans votre cerveau, centré sur une petite structure appelée l'amygdale, s'active avant même que votre pensée n'ait rattrapé son retard. Le rythme cardiaque grimpe, l'attention se resserre, votre corps se prépare à réagir. C'est la montée que vous sentez dans les premières secondes d'une mauvaise nouvelle.
La partie de vous capable de calmer cette alarme se trouve à l'avant, dans le cortex préfrontal. Des recherches du National Institute of Mental Health ont montré que les personnes moins anxieuses mobilisent plus facilement ces régions préfrontales de régulation, parfois même en anticipant une menace avant qu'elle n'arrive pleinement, tandis que les personnes plus anxieuses les mobilisent moins. Ce qu'un dirigeant doit retenir, ce n'est pas que le calme est un trait fixe réservé à quelques chanceux nés avec. C'est que le mécanisme d'apaisement est bien réel, qu'il est physique, et qu'il peut être renforcé et soutenu. Vous n'êtes pas coincé avec votre première réaction.
Version pratique : la montée est automatique, mais ce que vous faites dans les trente secondes qui suivent ne l'est pas. C'est dans cet interstice que vit le fait de contenir.
Comment contenir l'anxiété sur le moment ?
L'objectif ici est précis et atteignable. Apaisez-vous suffisamment pour pouvoir réfléchir, avant de dire ou d'envoyer quoi que ce soit que la pièce va absorber.
- Achetez-vous du temps. Ne réagissez pas sur la montée. « Laissez-moi regarder ça et je reviens vers vous dans une heure » est presque toujours possible, et presque toujours suffisant. Très peu de choses au travail exigent réellement une réponse émotionnelle instantanée de la part du responsable.
- Apaisez votre corps avant votre tête. On ne peut pas raisonner pour arriver au calme tant que le système est en alerte. Une longue expiration lente, les pieds au sol, les épaules relâchées. Faites-le avant la réunion, dans le couloir, dans la voiture. Ce n'est pas un supplément facultatif. C'est ainsi que vous récupérez votre jugement.
- Nommez-la pour vous-même, en privé. « Je suis anxieux à propos de ce chiffre » semble anodin, mais poser tranquillement un mot sur le ressenti lui enlève une partie de sa charge, et l'empêche de vous diriger pendant que vous faites semblant que non.
- Décidez de ce dont l'équipe a réellement besoin de votre part. Le plus souvent, ce sont deux choses : une lecture lucide de la situation, et une idée de ce qui vient ensuite. Pas votre peur brute. Faites le tri avant d'entrer dans la pièce.
- Surveillez les canaux qu'on oublie. Le ton, le rythme, votre visage en visioconférence, la vitesse et la sécheresse de vos réponses. Les gens y lisent plus que dans vos mots. Une expiration plus lente avant d'appuyer sur envoyer change plus de choses qu'on ne le croit.
L'honnêteté sans la contagion
C'est là que beaucoup de conseils bien intentionnés se trompent. Ils disent aux dirigeants de tout cacher et de « rester positifs », ce qui produit exactement ce calme tendu et faux qui rend les équipes mal à l'aise.
L'autrice Morra Aarons-Mele, qui écrit pour Harvard Business Review sur l'anxiété au travail, défend une position plus fine. Réprimer ce qu'on ressent ne fonctionne pas, et les gens sentent la répression. Ce qui fonctionne mieux, c'est d'être honnête sur son état sans en faire porter le poids aux personnes qui dépendent de vous. « Je n'ai pas beaucoup dormi, soyez indulgents avec moi aujourd'hui » est à la fois honnête et rassurant. Cela dit à l'équipe que vous êtes humain, et que le sol tient toujours. S'effondrer devant tout le monde, raconter chaque pire scénario possible, demander à votre équipe de vous rassurer, c'est honnête aussi, mais cela leur remet la charge que vous êtes censé porter.
La ligne ne passe donc pas entre cacher et partager. Elle passe entre partager d'une façon qui apaise et partager d'une façon qui propage. Vous pouvez nommer la chose difficile. Vous pouvez dire que c'est dur. Vous restez simplement l'adulte de la pièce en le faisant, celui qui a manifestement déjà commencé à s'en occuper.
Il en va de même pour ce que vous ne savez pas encore. « Je n'ai pas encore toutes les informations, et voici comment nous allons les obtenir » est bien plus rassurant qu'une fausse certitude, que les gens flairent, ou qu'un affolement visible, qu'ils repèrent aussi. Une incertitude calme vaut toujours mieux qu'une confiance anxieuse.
Contenir à travers un écran
Une grande partie du travail de direction passe désormais par l'écrit. Un message à 21h, une réponse en une ligne, un fil de discussion qui dérape pendant que trois personnes le lisent dans trois humeurs différentes. Les travaux de Barsade sont clairs : la contagion n'a pas besoin d'un visage. Elle voyage aussi par l'écrit, et l'écrit est un endroit où l'anxiété s'infiltre d'une façon qu'on ne se permettrait jamais en personne.
Quelques habitudes aident. La première, c'est le brouillon jamais envoyé. Quand un message vous fait monter d'un cran, écrivez votre réaction si besoin, mais ne l'envoyez pas. Laissez reposer quelques minutes, ou une nuit, et vous enverrez presque toujours quelque chose de mieux. La montée ressentie à 21h survit rarement à une nuit de sommeil.
La seconde, c'est de surveiller vos automatismes. Un « ok. » sec se lit comme froid alors que vous vouliez juste être efficace. Une longue série de messages tard le soir se lit comme de l'alarme, même si chacun d'eux est raisonnable pris isolément. Demandez-vous si le moment et le ton de ce que vous vous apprêtez à envoyer transmettent une information que vous ne voulez pas transmettre. Souvent, le geste le plus bienveillant et le plus stable, c'est d'attendre le matin et de le dire une seule fois, clairement.
La troisième, c'est de nommer la distance pour ce qu'elle est. L'écrit gomme la chaleur et le langage corporel qui adouciraient un message difficile en personne. Si quelque chose compte et risque d'être mal interprété, mieux vaut un appel ou un échange rapide en face à face plutôt qu'un fil de discussion. Le canal le plus rapide n'est pas toujours celui qui rassure le plus.
Et si l'anxiété dépasse le moment présent ?
Tout ce qui précède concerne les turbulences ordinaires de la direction d'équipe. Mauvaises nouvelles, trimestres difficiles, réunions tendues. Contenir est une compétence pour cela, et comme toute compétence, elle se construit dans les périodes calmes et se déploie dans les périodes difficiles.
Mais soyez honnête avec vous-même sur une situation différente. Si votre anxiété n'est liée à aucun événement précis, si elle est là presque tous les jours, qu'elle abîme votre sommeil, votre concentration, votre patience envers des gens qui comptent pour vous, ou si vous tenez au travail à l'adrénaline et que les moments de repos ne l'apaisent pas, ce n'est plus un problème de contenance, et aucune respiration lente dans un couloir n'y changera rien. Cela mérite d'être évoqué avec un médecin ou un thérapeute. C'est réel, courant, et ça se soigne. Chercher ce genre d'aide n'est pas une faille dans votre façon de diriger. C'est au contraire la version la plus responsable, car un dirigeant qui prend soin de sa propre anxiété a bien plus de stabilité à offrir aux autres.
C'est là le bénéfice discret de tout cela. Les personnes qui vous regardent se posent toujours, à un certain niveau, la même question : est-ce que c'est sûr ici, puis-je bien travailler, est-ce que le sol va tenir. Vous ne pouvez pas leur promettre des moments faciles. Ce que vous pouvez leur offrir, c'est vous-même comme point stable quand les choses se compliquent, la personne en qui l'inquiétude se dépose au lieu de se propager. C'est un vrai cadeau à faire aux gens. Et il a tendance à vous revenir.
Sources
- Knowledge at Wharton, Leadership Influence: Controlling Emotional Contagion
- Harvard Business Review, Morra Aarons-Mele, Leading Through Anxiety
- National Institute of Mental Health, Brain Activity Patterns in Anxiety-Prone People Suggest Deficits in Handling Fear
- Sigal Barsade, The Ripple Effect: Emotional Contagion and Its Influence on Group Behavior (Administrative Science Quarterly)