Rassurer sans fausses promesses

Quelqu'un se tient dans l'encadrement de votre porte, ou au bout du fil, visiblement inquiet. Une vague de licenciements se murmure. Un diagnostic est tombé. Un accord sur lequel tout le monde comptait vient de capoter. Cette personne vous regarde, et les mots montent presque d'eux-mêmes : « Ne t'inquiète pas. Tout va bien se passer. »

La plupart du temps, vous ne savez pas réellement que tout va bien se passer.

C'est là le piège. Vous voulez réconforter la personne en face de vous, et le réconfort le plus rapide à portée de main est une promesse sur un avenir que vous ne pouvez honnêtement pas faire. Alors vous la faites quand même, parce que le silence semble pire, et parce que regarder quelqu'un avoir peur est difficile. L'ennui, c'est que le réconfort creux a une courte durée de vie. Dès que la réalité le contredit, deux choses se brisent en même temps : les nerfs de la personne, qui reviennent au point de départ, et sa conviction que vous lui direz la vérité. La seconde est bien plus difficile à reconstruire.

Il existe une meilleure façon d'apaiser, et elle ne vous oblige ni à mentir ni à dérouler tous les pires scénarios. Cela commence par distinguer deux choses que nous avons tendance à confondre.

Rassurer et prédire ne sont pas la même chose

Quand vous dites « ça va aller », vous essayez généralement de faire quelque chose de bienveillant : abaisser la peur de l'autre. Mais la phrase fait passer en contrebande une prévision. Vous prédisez un résultat, et les résultats sont justement la partie que vous ne contrôlez pas.

Vous pouvez abandonner la prévision et garder la bienveillance. Ce que les personnes en détresse demandent vraiment, sous les mots, est rarement « peux-tu me garantir le résultat ? ». C'est plus proche de « suis-je seul là-dedans ? » et « puis-je me fier à ce que tu me dis ? ». À ces deux questions, vous pouvez répondre honnêtement, à chaque fois, quelle que soit l'issue de la situation.

Le geste consiste donc à cesser de rassurer les gens sur l'*avenir* et à commencer à les rassurer à propos de *vous*. Vous n'allez nulle part. Vous leur direz la vérité telle que vous la connaissez. Vous affronterez la chose avec eux plutôt que de les gérer à distance confortable. Rien de tout cela ne dépend du résultat, ce qui veut dire que rien de tout cela ne pourra être exposé comme un mensonge plus tard.

Dites ce que vous savez, ce que vous ignorez, et ce qui vient ensuite

Quand l'avenir est réellement incertain, la chose la plus apaisante que vous puissiez offrir est une image claire du terrain sur lequel vous vous tenez réellement. La Harvard Business Review, à propos de la manière de parler à une équipe quand l'avenir est flou, présente la tâche du dirigeant comme offrir de l'assurance sans donner aux gens de faux espoir. Une structure fiable fait l'essentiel du travail :

1. Voici ce que nous savons. Énoncez les faits réellement confirmés, simplement, sans les noyer dans le flou. Les gens peuvent encaisser un fait dur. Ce qu'ils ne peuvent pas encaisser, c'est de sentir que vous en cachez un.
2. Voici ce que nous ne savons pas encore. Nommer les inconnues à voix haute est étrangement apaisant. Cela dit aux gens que les lacunes dans leur propre compréhension sont réelles et partagées, pas le signe qu'ils passent à côté d'une évidence.
3. Voici ce que nous faisons face à cette zone d'ombre. Même une petite prochaine étape concrète restaure un sentiment de prise sur les choses. « Nous en saurons plus d'ici vendredi, et je vous le dirai le jour où j'aurai l'information » vaut mieux que n'importe quel adjectif rassurant.

Ce troisième élément compte plus qu'on ne le croit. L'incertitude est la plus dure à supporter quand elle paraît passive, comme attendre dans le noir qu'on vous fasse quelque chose. Une prochaine étape, si modeste soit-elle, transforme l'attente en quelque chose qui a une forme.

Remarquez ce que cette structure refuse de faire. Elle ne prédit pas la fin. Elle ne dit pas « et tout va s'arranger ». Elle donne aux gens la vérité, la taille honnête de l'inconnu, et une raison de croire que vous êtes dessus. Cette combinaison calme une salle de façon bien plus durable qu'une garantie enjouée.

Admettre que vous n'avez pas la réponse vous rend plus sûr à suivre

Il y a une peur sous tout cela : que reconnaître l'incertitude vous fasse paraître faible, et qu'une personne effrayée ait besoin que vous sembliez certain. La recherche pointe dans l'autre sens.

Amy Edmondson, la professeure de Harvard dont les travaux sur la sécurité psychologique ont façonné notre façon de penser la confiance dans les équipes, décrit la disposition d'un dirigeant à reconnaître sa propre faillibilité comme un socle, pas un défaut. Sa formule vaut la peine d'être gardée en poche : « Il se peut que je rate quelque chose ici. J'ai besoin de vous entendre. » Dire cela ne se lit pas comme de l'incompétence. Cela se lit comme de l'honnêteté, et cela donne aux gens autour de vous la permission de vous apporter la vérité plutôt que seulement les nouvelles qu'ils croient que vous voulez.

Un dirigeant qui n'admet jamais une lacune apprend à tout le monde à lui renvoyer une assurance feinte. Un dirigeant qui peut dire « je ne sais pas encore, et je ne ferai pas semblant » devient quelqu'un en qui les gens peuvent réellement avoir confiance dans le noir, parce qu'il a montré qu'il ne masquera pas la chose.

À quoi cela ressemble dans la vraie vie

Les abstractions n'aident pas beaucoup sur le pas de la porte. Voici des versions honnêtes du moment, du genre que vous pouvez réellement dire à voix haute.

Au lieu de « Ne t'inquiète pas, ton poste est en sécurité », quand vous ne le savez pas :

« Je ne vais pas faire semblant d'avoir le tableau complet, parce que je ne l'ai pas. Voici ce que je peux te dire avec certitude pour l'instant, et à la minute où cela change, tu l'apprendras de moi en premier. »

Au lieu de « Je suis sûr que les examens reviendront bons », à quelqu'un qui attend des résultats :

« Cette attente est atroce, et je ne vais pas essayer de te convaincre de ne pas avoir peur. Quoi que disent les résultats, tu ne traverses pas ça seul. Je serai juste là. »

Au lieu de « Tout est sous contrôle », quand ce n'est clairement pas le cas :

« C'est une semaine difficile et je ne vais pas l'embellir. On se concentre sur la prochaine chose devant nous, et je te tiens au courant à mesure que ça avance. »

Chacune de ces réponses abaisse la peur sans dépenser une promesse que vous ne pouvez pas couvrir. Elles reconnaissent le ressenti, elles disent la vérité, et elles offrent la seule chose qui vous appartienne vraiment : votre présence et votre honnêteté.

Quelques points qui aident

• Validez le ressenti avant de dire quoi que ce soit sur les faits. « Bien sûr que tu es inquiet, c'est beaucoup » apaise davantage quelqu'un qu'un paragraphe de logique. Les gens se détendent une fois qu'ils se sentent compris, pas avant.
• Adaptez-vous à leur rythme, pas à votre malaise. La précipitation à rassurer vise souvent à soulager sa propre gêne de voir quelqu'un souffrir. Restez dans le moment un battement de plus que ce qui est confortable. Un silence où vous êtes présent vaut mieux qu'une réplique rapide qui sonne faux.
• Soyez précis sur ce que vous pouvez promettre. « Je me renseigne et je t'appelle d'ici demain » est un véritable engagement, petit et tenable. Le réconfort vague s'évapore. Une petite promesse tenue se cumule en confiance.
• N'allez pas emprunter d'ennuis non plus. L'honnêteté n'est pas la même chose que cataloguer chaque pire scénario. Tenez-vous-en à ce qui est vrai et à ce qui est connu. Vous visez le stable et le réel, pas le sinistre.
• Puis tenez la promesse que vous avez faite. C'est tout le fondement. Le suivi est ce qui transforme vos mots de cette conversation en quelqu'un qui vous croit lors de la suivante.

Quand c'est plus grand qu'une conversation difficile

Parfois, la personne en face de vous n'est pas seulement inquiète d'un résultat incertain. Elle sombre dessous. Si quelqu'un semble incapable de fonctionner, ne dort ou ne mange plus, parle d'être un fardeau, ou dit d'une manière ou d'une autre qu'il ne veut plus être là, ce n'est pas le moment de l'honnêteté douce ci-dessus. C'est le moment de rester proche et de l'aider à atteindre un vrai soutien, un médecin, un thérapeute ou une ligne d'écoute, et de ne pas le laisser seul avec cela. Vous n'avez pas à être celui qui a les réponses. Vous devez seulement être celui qui ne détourne pas le regard et qui l'aide à trouver quelqu'un qui le peut.

La chose la plus stable que vous puissiez être pour les gens qui comptent sur vous n'est pas la certitude. La certitude n'a jamais été à vous à offrir. C'est le fait tranquille et démontrable que, quand les choses sont difficiles, vous leur dites la vérité et vous restez. Ça, c'est une promesse que vous pouvez réellement tenir, et la tenir est ce dont ils se souviendront longtemps après avoir oublié de quoi parlait même cette mauvaise semaine.

Sources

• Harvard Business Review, How to Talk to Your Team When the Future Is Uncertain
• Harvard Business Review, How to Reassure Your Team When the News Is Scary
• AAMC (interview with Amy Edmondson), Psychological safety is critically important in medicine