Quelqu'un vous pose une question directe. La pièce devient silencieuse. Et la vérité, c'est que vous n'en avez aucune idée.
C'est peut-être un chiffre que vous étiez censé connaître par cœur. Peut-être une décision qui dépend de choses que personne ne peut encore prévoir. Peut-être une question difficile, posée par quelqu'un qui a peur pour son emploi et qui compte sur vous pour faire disparaître cette peur. Votre estomac se serre. Une petite voix vous pousse à dire quelque chose, n'importe quoi, du moment que ça sonne comme une réponse d'autorité.
Ce moment, l'écart entre la question et votre réponse, c'est là que beaucoup de dirigeants craquent en silence. Pas parce qu'ils ne savent pas. Personne ne sait tout. Ils craquent parce qu'ils croient qu'ils sont censés tout savoir.
D'où vient réellement la panique ?
La peur ne concerne pas vraiment le fait manquant. Elle concerne ce que vous imaginez que ce manque dit de vous.
La plupart d'entre nous ont absorbé très tôt l'idée que la compétence, c'est avoir des réponses, et que ne pas savoir, c'est être exposé, dépassé, sur le point d'être démasqué. Alors quand la question tombe et que la réponse n'est pas là, le corps réagit comme face à n'importe quelle menace. Le cœur s'accélère. La pensée se resserre. Vous ressentez une pulsion urgente de combler le silence avant que quelqu'un ne remarque le vide.
Voilà le piège. Cette même envie de se couvrir produit les pires résultats. Vous inventez un chiffre, et il est faux. Vous promettez trop pour paraître décidé. Vous prenez une décision hâtive pour échapper à l'inconfort, et vous passez le mois suivant à en réparer les dégâts. La panique ne fait pas que mal se sentir. Elle prend en otage votre jugement au moment précis où vous en avez le plus besoin.
Savoir que cette réaction est automatique aide. Le cœur qui s'emballe n'est pas un verdict sur vos capacités. C'est une vieille alarme qui confond une réunion avec un tigre.
Pourquoi le dire à voix haute est une bonne idée
Ça paraît contre-intuitif, mais admettre qu'on ne sait pas est souvent ce qui protège votre crédibilité, au lieu de l'entamer.
Les chercheurs qui étudient l'humilité intellectuelle, cette simple capacité à reconnaître les limites de ce que l'on sait, arrivent tous à la même conclusion : les personnes capables de dire « je me trompe peut-être » ou « je n'ai pas cette information » sont davantage, et non moins, dignes de confiance. Elles paraissent plus chaleureuses et plus ouvertes. Dans un désaccord, tenir son point de vue avec souplesse apaise le conflit et rend l'autre plus disposé à écouter. À la longue, le bluffeur passe pour quelqu'un sur qui on ne peut pas vraiment compter. Celui qui reconnaît honnêtement les limites de son savoir passe pour quelqu'un qui dira la vérité quand ça comptera vraiment.
Cela compte encore plus quand la situation est réellement incertaine. La professeure de Harvard Amy Edmondson, qui a passé sa carrière à étudier ce qui fait fonctionner les équipes, soutient que plus une situation est difficile et imprévisible, plus une équipe a besoin de personnes qui prennent la parole, qui proposent des idées encore floues, et qui nomment ce qu'elles ne comprennent pas. Rien de tout cela n'arrive si la personne responsable fait semblant d'avoir tout compris. Un dirigeant qui admet les limites de son propre savoir donne à chacun la permission d'en faire autant. C'est ainsi que la vraie réponse se trouve le plus souvent, par le groupe, à voix haute, plutôt qu'enfermée dans une seule tête anxieuse.
Que faire sur le moment ?
Quand la question tombe et que la réponse n'est pas là, vous n'avez pas besoin d'un script. Il vous faut quelques secondes et une façon de rester honnête sans paraître perdu. Voici une méthode qui fonctionne :
- Accordez-vous une respiration. Avant même de dire un mot, expirez lentement. Une seule respiration suffit à stabiliser votre corps assez pour garder l'esprit clair. Presque rien n'exige vraiment une réponse instantanée, même quand on a cette impression.
- Dites la vérité, simplement. « Je n'ai pas cette information sous les yeux. » « Je ne suis pas sûr, et je ne veux pas deviner. » « C'est une bonne question, laissez-moi y réfléchir. » La simplicité et le calme l'emportent toujours sur l'esbroufe.
- Montrez que vous prenez la chose au sérieux. Ce qui inquiète dans un « je ne sais pas », c'est l'idée que vous ne vous en souciez pas ou que vous n'y reviendrez pas. Alors comblez ce vide. « Laissez-moi vérifier, je reviens vers vous d'ici jeudi. » Votre absence de réponse s'accompagne désormais d'un plan, ce qui rassure en soi.
- Ouvrez la question au groupe quand vous le pouvez. « Je n'ai pas de réponse toute faite. Qu'est-ce que vous en pensez, vous autres ? » Vous n'esquivez pas. Vous élargissez le cercle des personnes qui réfléchissent au problème, et c'est exactement ce que fait un bon dirigeant, volontairement.
- Puis tenez vraiment parole. C'est ce qui transforme un moment d'honnêteté en confiance durable. Celui qui dit « je vais vérifier » et qui le fait devient quelqu'un dont la parole compte.
Remarquez ce qui manque dans cette liste. Pas de fausse assurance. Pas de discours pour gagner du temps. Pas de promesse sur un résultat que vous ne contrôlez pas.
Une autre image de la force
Les dirigeants à qui l'on reste fidèle pendant des années sont rarement ceux qui avaient toujours une réponse prête. Ce sont ceux qui étaient honnêtes sur ce qu'ils savaient, calmes sur ce qu'ils ignoraient, et fiables pour combler l'écart. Cette combinaison ressemble à de la force, parce que c'en est. Il faut plus de cran pour dire « je ne suis pas sûr » devant tout le monde que pour bluffer.
Il y a aussi un bénéfice plus discret, et il est pour vous. Une carrière construite sur le semblant de tout savoir est épuisante, parce que ce semblant peut s'effondrer à tout moment. Une carrière construite sur l'honnêteté et la débrouillardise, elle, tient dans la durée. Vous pouvez arrêter de jouer une certitude que vous ne ressentez pas, et vous mettre au travail plus intéressant de chercher la réponse.
Certaines choses deviennent plus faciles avec la pratique. La première fois que vous dites « je ne sais pas » calmement dans une réunion où l'enjeu est élevé, ça vous coûtera quelque chose. La dixième fois, vous remarquerez que la pièce ne s'est pas effondrée. Les gens se sont penchés vers vous. Le travail s'est amélioré. Et cette chose que vous redoutiez tant, être vu comme quelqu'un qui n'a pas toutes les réponses, s'est révélée être quelque chose que la plupart des gens respectent, silencieusement.
Et si ce n'est pas juste une réunion ?
Il y a une différence entre ne pas avoir une information et avoir l'impression de se noyer. Si la pression de tout savoir vous suit jusque chez vous, vous empêche de dormir, ou vous laisse tellement tendu que vous n'arrivez plus à penser clairement, cela mérite d'être pris au sérieux en soi. Il en va de même pour ce sentiment insidieux d'être un imposteur sur le point d'être démasqué, un sentiment courant, douloureux, et bien plus répandu que les gens ne l'admettent à voix haute.
Rien de tout cela ne veut dire qu'il y a quelque chose qui cloche chez vous. Cela veut dire que vous portez plus que ce qu'une seule personne devrait porter seule. Un ou une thérapeute, un mentor de confiance, ou même un coach, peuvent vous aider à déposer la croyance selon laquelle votre valeur dépend du fait de ne jamais être pris en défaut. Cette croyance est lourde, elle n'est pas vraie, et vous n'avez pas à continuer de la porter seul.
La prochaine fois que la pièce deviendra silencieuse et que la réponse ne sera pas là, vous aurez un endroit où vous tenir. Vous pourrez respirer, dire la vérité, et promettre de vérifier. Ce n'est pas un échec de leadership. Les jours difficiles, c'est en grande partie ce qu'est le leadership.
Sources
- Harvard Business Review, 6 Strategies for Leading Through Uncertainty (Rebecca Zucker et Darin Rowell)
- UNSW BusinessThink, Amy Edmondson on psychological safety in an uncertain world
- Greater Good Magazine, UC Berkeley, Five Reasons Why Intellectual Humility Is Good for You
- Current Issues in Personality Psychology (PMC), Intellectual humility: an old problem in a new psychological perspective