Minggu lalu kamu masih bagian dari tim. Minggu ini kamu yang menjalankan proyeknya, dan orang-orang yang sama masih duduk di sebelahmu. Tidak ada yang lapor ke kamu. Tidak ada yang wajib menuruti perkataanmu. Tapi entah bagaimana, pekerjaan ini harus selesai, tepat waktu, dengan semua orang bergerak ke arah yang kurang lebih sama.
Ini jenis kepemimpinan yang paling aneh, dan juga yang paling umum. Sebagian besar "memimpin" yang kita lakukan justru terjadi ke samping, bukan ke bawah. Kamu mengoordinasikan peluncuran lintas tiga departemen. Kamu jadi orang yang dituju tanpa pernah ditunjuk resmi. Kamu yang menyadari pekerjaan mulai melenceng dan berani bicara. Semua itu tidak datang dengan kekuasaan untuk menyuruh siapa pun melakukan apa pun.
Naluri yang muncul saat kamu tidak punya otoritas adalah mencoba tampil seolah punya. Bicara sedikit lebih keras, mengirim email yang agak memerintah, menyinggung siapa yang "menyuruh" kamu mengurus ini. Cara ini hampir selalu berbalik menyerang saat berhadapan dengan rekan sejawat, karena mereka bisa mencium "lencana pinjaman" dari jarak jauh. Ada cara yang lebih baik, dan penelitian tentangnya ternyata sudah cukup mapan.
Kenapa jabatan bukan intinya?
Ada satu hal yang layak direnungkan: bahkan orang yang benar-benar punya otoritas jarang memimpin dengan mengandalkannya. Atasan yang harus terus mengatakan "karena saya bosnya" sebenarnya sudah kehilangan kepercayaan timnya. Pengaruh yang sesungguhnya adalah sesuatu yang diberikan orang lain kepadamu. Harvard Business Review pernah menyampaikannya dengan jelas: seorang pemimpin efektif ketika orang lain mengakuinya sebagai pemimpin, dengan menganggap serius idenya, mengikuti sarannya, dan datang kepadanya untuk minta pendapat. Perhatikan, setiap kata kerja dalam kalimat itu milik orang lain. Mereka yang mendengarkan. Mereka yang mengikuti. Mereka yang datang padamu. Kamu tidak mengambil semua itu. Kamu mendapatkannya.
Artinya, tidak adanya jabatan bukanlah kekurangan seperti yang terasa. Itu hanya menghilangkan jalan pintas, dan menyisakan hal yang benar-benar berfungsi: kepercayaan, kredibilitas, dan riwayat panjang menjadi orang yang berguna bagi orang-orang di sekitarmu.
Mesin yang senyap: memberi sebelum meminta
Model yang paling awet untuk memimpin rekan sejawat datang dari dua peneliti sekolah bisnis, Allan Cohen dan David Bradford, yang meneliti bagaimana orang menyelesaikan pekerjaan lintas organisasi ketika mereka tidak bisa menyuruh siapa pun. Jawaban mereka: resiprositas, timbal balik. Kita semua menyimpan semacam catatan kasar, kebanyakan tanpa disadari, tentang siapa yang pernah membantu kita dan siapa yang tidak. Ketika kamu membantu rekan kerja, kamu membangun semacam "kredit", dan kebanyakan orang merasa terdorong untuk membalasnya.
Wawasan yang lebih tajam dari mereka adalah soal apa yang dianggap sebagai bantuan. Cohen dan Bradford menyebutnya "mata uang", hal-hal berbeda yang benar-benar dihargai orang di tempat kerja. Bagi satu rekan, itu bisa berupa pengakuan di depan atasan. Bagi yang lain, itu informasi, beban kerja yang lebih ringan, dilibatkan dalam keputusan-keputusan menarik, atau sekadar dihargai sebagai ahli di bidangnya. Kesalahan yang sering terjadi adalah mengira semua orang menginginkan hal yang sama denganmu. Keahlian sesungguhnya adalah cukup memperhatikan untuk memahami apa yang sebenarnya dibutuhkan setiap orang, lalu menjadi orang yang menyediakannya.
Semua ini bukan manipulasi, selama kamu melakukannya dengan tulus. Kamu tidak "membeli" orang. Kamu memperhatikan apa yang mereka butuhkan dan membantu semampumu, seperti yang kamu harapkan dari rekan kerja yang baik. Bagian "memimpinnya" adalah melakukan itu dengan sengaja, dan melakukannya lebih dulu.
Lima langkah yang benar-benar berhasil
Saat kamu memimpin ke samping, hal-hal kecil justru menanggung sebagian besar bebannya. Beberapa yang terbukti membantu:
- Minta, jangan tugaskan. "Bisa nggak kamu ambil bagian data, karena kamu yang paling paham?" terasa sangat berbeda dari "Saya butuh kamu kerjakan bagian data." Yang pertama memperlakukan rekanmu sebagai orang dewasa yang mampu, sesuai kenyataannya. Yang kedua memperlakukannya seolah bawahan, padahal bukan.
- Jadikan tujuan sebagai "bos", bukan kamu. Orang akan lebih mudah mengikuti tujuan bersama yang jelas ketimbang mengikuti preferensi pribadi seorang rekan. Terus arahkan perhatian pada hal yang ingin dicapai bersama, sehingga proyeknya yang menarik tim, bukan kamu yang harus mendorongnya.
- Pimpin dengan pertanyaan. Ketika kamu bukan orang paling senior atau paling ahli di ruangan itu, alat terbaikmu adalah pertanyaan yang bagus. Itu menunjukkan kamu ingin mencari jawaban bersama, bukan pura-pura sudah tahu segalanya. Cara ini juga sering menghasilkan jawaban yang lebih baik daripada tebakan pertamamu sendiri.
- Beri pengakuan dengan terbuka dan sering. Rekan-rekanmu memperhatikan dengan cermat apakah kamu akan menyimpan sendiri semua keberhasilan. Jadilah orang yang menyebut dengan jelas siapa mengerjakan apa, terutama saat pimpinan sedang mendengarkan. Bermurah hati memberi pengakuan adalah salah satu "mata uang" paling murah dan paling kuat yang kamu punya.
- Jaga kualitas bagianmu sendiri tanpa cela. Tidak ada yang membangun otoritas ke samping lebih cepat daripada mengerjakan bagianmu dengan baik dan tepat waktu. Kamu tidak bisa menuntut standar dari orang lain kalau kamu sendiri tidak menjalankannya, dan di antara rekan sejawat, standar itu hanya ditegakkan lewat contoh.
Buat dirimu aman untuk dijujuri
Memimpin rekan sejawat dengan baik bukan hanya soal membuat mereka bertindak. Itu juga soal membuat mereka berani mengatakan yang sebenarnya, termasuk bagian yang tidak ingin kamu dengar. Sebuah proyek bisa diam-diam melenceng ketika orang melihat masalah besar tapi merasa bukan tempatnya untuk mengatakannya.
Peneliti Harvard, Amy Edmondson, menghabiskan bertahun-tahun mempelajari hal ini dan memberinya nama: keamanan psikologis. Ini adalah rasa bersama bahwa kamu bisa menyampaikan kekhawatiran, pertanyaan, atau kesalahan tanpa dihukum atau dibuat merasa kecil. Penelitian awalnya menemukan sesuatu yang mengejutkan dirinya sendiri. Tim yang paling kuat justru melaporkan lebih banyak kesalahan, bukan lebih sedikit. Mereka bukan tim yang berantakan. Mereka hanya cukup merasa aman untuk membicarakan apa yang salah, dan itu satu-satunya cara sebuah tim benar-benar bisa memperbaiki sesuatu.
Bagi seseorang yang memimpin tanpa jabatan, ini adalah keuntungan besar, karena membangun rasa aman tidak memerlukan otoritas sama sekali. Kamu membangunnya lewat cara kamu bereaksi. Saat rekan kerja mengangkat sebuah masalah, ucapkan terima kasih sebelum melakukan apa pun. Saat kamu salah, katakan itu lebih dulu dan dengan jelas. Saat ide seseorang tidak berhasil, pisahkan idenya dari orangnya. Lakukan itu beberapa kali, dan orang-orang akan belajar, tanpa perlu kamu ucapkan, bahwa jujur padamu itu aman. Reputasi itu akan memberi pengaruh lebih besar daripada jabatan apa pun.
Kapan kepemimpinan ke samping bukan lagi tanggung jawabmu untuk diselesaikan?
Ada batas nyata di sini, dan penting untuk diakui, karena berpura-pura tidak ada batas hanya akan membuatmu kelelahan.
Kadang seorang rekan tidak mau bekerja sama, seberapa pun kamu bermurah hati atau bicara jelas. Kadang dua orang di tim berkonflik terang-terangan, atau perilaku seseorang sudah melewati batas, atau pekerjaan terus gagal karena peran-perannya memang tidak pernah didefinisikan dengan jelas oleh siapa pun yang punya kewenangan untuk mendefinisikannya. Itu bukan masalah yang bisa kamu selesaikan dengan pertanyaan yang lebih baik dan niat baik yang lebih banyak. Mencoba menanggung semua itu sendiri, dengan otoritas pinjaman, adalah cara orang-orang baik akhirnya kelelahan dan kecewa.
Itulah saatnya melibatkan siapa pun yang benar-benar memegang otoritas formal. Atasanmu, sponsor proyek, atau bagian SDM kalau soal perilaku. Melakukan itu bukan kegagalan dalam memimpin. Justru mengetahui batas apa yang bisa kamu selesaikan sendiri, dan menyerahkan sisanya ke orang yang tepat, itulah kepemimpinan. Kamu diberi pengaruh, bukan pekerjaan yang sejak awal bukan milikmu.
Dan kalau peran serba-tengah seperti ini terasa makin membebani secara umum, tanggung jawab tanpa otoritas, beban menyatukan tim hanya dengan modal relasi, itu juga layak diseriusi. Bicarakan pada atasanmu tentang apa yang sebenarnya kamu butuhkan untuk berhasil. Kalau bebannya ikut terbawa sampai ke rumah dan mengendap di tidur atau suasana hatimu, dokter atau terapis bisa membantumu memikulnya. Memimpin orang adalah kerja yang nyata, meski tidak ada jabatan yang menyebutnya begitu. Kamu berhak butuh dukungan untuk itu.
Namun kebanyakan waktu, cara ini berhasil. Kamu memberi lebih dulu. Kamu meminta, bukan memerintah. Kamu membuat kejujuran terasa aman, dan kamu menjaga bagianmu sendiri tetap bersih. Lakukan itu cukup lama, dan suatu hari kamu akan sadar tim sedang mengikutimu, bukan karena ada yang menyuruh, tapi karena mereka memilih untuk itu. Itulah kepemimpinan yang bertahan lama.
Sumber
- Harvard Business Review, How to Lead When You're Not the Boss
- Harvard Business Review, Exerting Influence Without Authority
- Stanford Graduate School of Business, Influence Without Authority (Allan R. Cohen and David L. Bradford)
- Harvard Business School, Psychological Safety and Learning Behavior in Work Teams (Amy C. Edmondson)