Maju saat tak ada orang lain yang mau

Ada satu jenis keheningan yang mungkin pernah kamu rasakan. Rapat di mana masalah yang nyata baru saja disebut dan tak ada yang menjawab. Obrolan grup di mana rencana yang buruk meluncur menuju "ya". Tim di mana satu orang jelas-jelas tenggelam dan semua orang bisa melihatnya. Hal yang perlu dikerjakan sudah jelas. Yang tak ada adalah siapa pun yang mau jadi orang yang mengerjakannya.

Kebanyakan dari kita pernah ada di kedua sisi keheningan itu. Kita pernah menunggu orang lain bicara, dan kita pernah jadi orang yang akhirnya bicara. Tulisan ini tentang yang kedua. Bukan kepahlawanannya, cuma tindakan biasa, yang sering tak nyaman, melangkah ke dalam sebuah celah saat kamu tak punya jabatan yang bilang kamu boleh.

Kalau kamu pernah ragu di saat itu lalu menyesal sesudahnya, kamu bukan sedang lemah. Kamu sedang berhadapan dengan sesuatu yang tua dan sudah banyak diteliti dalam perilaku manusia. Ada baiknya tahu namanya.

Kenapa ruangan jadi hening

Pada tahun 1960-an, dua psikolog, Bibb Latané dan John Darley, mulai menanyakan pertanyaan yang kedengaran sederhana padahal tidak: saat ada yang tak beres di depan sekelompok orang, siapa yang sebenarnya bertindak?

Apa yang mereka temukan mengejutkan semua orang, termasuk mereka. Makin banyak orang yang hadir, makin kecil kemungkinan satu pun di antaranya untuk turun tangan. Dalam salah satu studi mereka, peserta mendengar apa yang mereka yakini sebagai seseorang yang sedang kejang. Saat seseorang mengira ia satu-satunya yang bisa mendengarnya, mayoritas besar pergi mencari bantuan, dan dengan cepat. Saat mereka yakin seruangan orang lain mendengar hal yang sama, jauh lebih sedikit yang bergerak, dan yang bergerak butuh waktu jauh lebih lama.

Peneliti menyebut ini efek pengamat, dan mesin di baliknya punya nama yang layak dibawa-bawa: penyebaran tanggung jawab. Saat tanggung jawab dibagi ke seluruh kerumunan, ia jadi lebih tipis untuk tiap orang, sampai semua orang diam-diam mengira orang lain akan menanganinya. Tak ada yang berhati dingin. Semua orang cuma menunggu. Menunggu itu sendiri yang jadi masalahnya.

Paruh lain dari efek itu bahkan lebih manusiawi. Kita melihat sekeliling untuk mencari tahu bagaimana harus bertindak. Kalau semua orang lain tetap tenang dan diam, kita membaca keheningan itu sebagai sinyal bahwa tak ada yang salah, atau bahwa bertindak akan terasa aneh. Maka kita menahan diri. Dan penahanan diri kita jadi sinyal bagi orang berikutnya untuk menahan diri juga. Seluruh ruangan bisa membujuk dirinya untuk tidak melakukan apa pun tanpa ada yang mengucapkan sepatah kata.

Ini bukan cuma soal keadaan darurat. Ini soal rapat di mana keputusan yang cacat tak ditantang. Proyek di mana semua orang menyadari retakannya dan tak ada yang menandainya. Karyawan baru yang kesulitan selagi selusin kolega berpengalaman membuang muka, masing-masing mengira ada orang yang lebih dekat dengan situasinya akan menengoknya.

Apa yang sebenarnya memecah kebekuan

Inilah bagian yang seharusnya mengubah caramu memandang dirimu di momen-momen itu. Dalam penelitian yang sama, mantranya pecah seketika begitu satu orang bertindak. Begitu satu individu melangkah maju, penyebarannya runtuh, dan yang lain cenderung mengikuti dengan cepat. Hal tersulit dan paling berharga adalah menjadi yang pertama.

Langkah pertama itu adalah kepemimpinan, bahkan saat tak ada yang menyebutnya begitu. Kepemimpinan dalam arti yang paling penting punya sangat sedikit hubungannya dengan jabatan atau posisi di bagan organisasi. Ia adalah sebuah perilaku. Ia adalah siapa pun yang memutuskan, di saat tanggung jawab telah menjadi kabur, untuk mengumpulkannya dan berkata: aku yang akan ambil ini.

Harvard Business Review menyampaikan argumen ini dengan lugas, bahwa kamu tak perlu jadi bos untuk jadi pemimpin, dan bahwa orang yang mengambil inisiatif atas hal-hal yang sebenarnya bukan tanggung jawab mereka cenderung tumbuh lebih banyak, dan memperoleh lebih banyak kepercayaan, daripada mereka yang menunggu disuruh. Bagan organisasi biasanya menyusul belakangan. Pengaruhnya datang lebih dulu, dan ia datang dari menjadi orang yang bergerak saat ruangan macet.

Tak satu pun dari itu menuntutmu jadi yang paling keras atau paling senior. Sering kali ia lebih tenang dari itu. Satu pertanyaan yang jelas. Satu tawaran sederhana. Satu kalimat yang menyebut hal yang sejak tadi dihindari semua orang.

Hitung-hitungan tenang dari maju lebih dulu

Layak jujur tentang kenapa maju terasa begitu mahal di saat itu, karena harganya nyata dan menamainya membantu.

Maju lebih dulu berarti mengambil apa yang disebut peneliti sebagai risiko antarpribadi, bahaya sosial kecil dari terlihat konyol, memaksa, atau salah di depan orang. Profesor Harvard Amy Edmondson membangun sebagian besar kariernya mempelajari ini. Temuannya, di seantero rumah sakit dan perusahaan dan tim dari segala jenis, adalah bahwa orang tetap diam bukan karena mereka tak melihat masalahnya tapi karena bersuara terasa tak aman. Kesalahannya mungkin ditimpakan pada mereka. Pertanyaannya mungkin terdengar naif. Tawarannya mungkin diabaikan.

Saat sebuah tim merasa cukup aman untuk mengambil risiko-risiko kecil itu, Edmondson menyebutnya keamanan psikologis, dan tim yang memilikinya menangkap masalah lebih dini, belajar lebih cepat, dan membuat lebih sedikit kesalahan yang bisa dicegah. Saat mereka tak memilikinya, masalahnya tak hilang. Ia cuma tak terucapkan, yang lebih buruk.

Kamu biasanya tak bisa menyerahkan keamanan itu pada seluruh timmu sendirian. Tapi kamu bisa mencontohkannya. Setiap kali kamu menanyakan pertanyaan yang jelas, mengakui kamu tak yakin, atau menawarkan bantuan tanpa diminta, kamu membuatnya sedikit lebih biasa bagi orang berikutnya untuk melakukan hal yang sama. Suara jujur yang pertama memberi izin bagi semua orang lain. Izin itu adalah salah satu hal paling murah hati yang bisa kamu tawarkan pada sebuah kelompok, dan ia hanya menelan biaya rasa tak nyaman karena maju lebih dulu.

Cerita yang kamu ceritakan pada dirimu di dalam jeda

Ada celah antara menyadari bahwa sesuatu perlu dikerjakan dan benar-benar bergerak, dan banyak terjadi di celah itu. Biasanya cuma beberapa detik panjangnya, dan di situlah sebagian besar tindakan maju mati.

Dalam detik-detik itu, pikiranmu meraih alasan untuk tetap duduk, dan alasannya kedengaran masuk akal. Ada orang lain yang lebih memenuhi syarat. Ini sebenarnya bukan tempatku. Mungkin aku salah baca. Mereka akan mengira aku berusaha mengambil alih. Kalau aku menunggu sebentar, pasti ada orang yang lebih dekat dengan ini akan bicara. Tiap pikiran adalah izin kecil untuk tidak melakukan apa pun, dan ditumpuk bersama ia terasa seperti kebijaksanaan. Ia sebagian besar cuma kebekuan yang sedang bicara.

Trik yang berguna adalah menyadari jeda itu saat ia terjadi dan memperlakukannya sebagai informasi alih-alih perintah. Saat kamu merasakan keraguan itu, sering kali itu berarti kamu sudah melihat sesuatu yang layak ditangani. Rasa tak nyamannya bukan tanda untuk berhenti. Ia tanda kamu sedang berdiri di tepi persis celah yang juga sedang ditatap semua orang lain. Menamainya pada dirimu sendiri membantu: itu keheningannya, dan itu aku menunggu orang lain, sama seperti mereka. Sedikit kesadaran itu kadang adalah satu-satunya yang dibutuhkan untuk menggerakkan mulutmu sebelum keraguanmu menyusul.

Membantu juga menurunkan standar di kepalamu sendiri. Kamu tak harus benar. Kamu tak harus menyelesaikannya. Kamu cuma harus jadi orang yang menolak membiarkan keheningannya bertahan. Satu pertanyaan dihitung. Satu tawaran dihitung. "Mungkin aku salah, tapi…" dihitung, dan sering kali itu kalimat pembuka paling berani yang ada.

Cara menjadi orang yang bergerak

Ini bukan soal mengesampingkan semua orang atau mengangkat dirimu jadi pemimpin. Ini soal menutup satu celah tertentu yang bisa kamu lihat dan sedang diputari orang lain. Beberapa hal yang benar-benar membantu.

1. Sebutkan apa yang kamu lihat, keras-keras dan tanpa menyalahkan. Sebagian besar kebekuan pecah dengan satu kalimat lugas. "Sepertinya kita semua berharap ada orang lain yang memegang ini." "Boleh aku katakan apa yang menurutku kita lewatkan?" Kamu tak sedang menuduh siapa pun. Kamu sedang membuat hal yang tak terucapkan jadi bisa diucapkan, yang sering kali adalah satu-satunya yang dibutuhkan ruangan yang macet.
2. Ambil satu potongan kecil yang konkret, bukan seluruh gunungnya. Kamu tak harus memperbaiki segalanya untuk memecah mantranya. Tawarkan satu hal spesifik yang akan kamu lakukan. "Aku akan susun versi pertamanya sampai Kamis." "Aku akan menengoknya setelah ini." Spesifik dan kecil itulah yang mengubah niat jadi gerak, dan ia mengundang orang lain untuk merebut potongan berikutnya.
3. Pimpin dengan pertanyaan saat kamu bukan ahlinya. Maju bukan berpura-pura punya jawaban. Kadang langkah terkuat adalah menanyakan pertanyaan yang tak akan ditanyakan orang lain. Mendengarkan dengan saksama paling penting justru saat kamu bukan orang yang paling tahu topiknya.
4. Tetap mantap, terutama kalau tegang. Saat keadaan jadi sulit, orang secara naluriah menoleh ke siapa pun yang tampak tenang. Pelankan suaramu alih-alih menaikkannya. Kehadiran yang membumi adalah bentuk kepemimpinannya sendiri, dan ia membuat poinmu jatuh jauh lebih baik daripada urgensi.
5. Periksa motifmu. Ada beda antara maju karena sesuatu perlu dikerjakan dan maju supaya terlihat sedang mengerjakannya. Orang bisa merasakan beda itu. Masuklah dengan jujur berusaha membantu, dan anggaplah orang lain juga begitu. Itu menjaga seluruhnya tetap bersih.

Perhatikan apa yang tak ada di daftar itu. Kamu tak butuh izin, jabatan, atau kepastian bahwa kamu benar. Kamu butuh cukup peduli untuk bergerak, dan kesediaan untuk sedikit tak nyaman selama beberapa detik saat kamu melakukannya.

Bebannya, dan di mana garisnya

Maju punya sisi gelapnya, dan adil untuk menamainya.

Kalau kamu jadi orang yang selalu mengisi celah, kamu bisa diam-diam berakhir memikul seluruh tim. Inisiatif itu murah hati persis sampai ia berbalik jadi orang yang melakukan segalanya selagi semua orang lain terus menunggu. Perbaikannya bukan berhenti maju. Tapi maju dengan cara yang menarik orang lain masuk alih-alih melepaskan mereka dari tanggung jawab. Sebutkan celahnya, ambil potonganmu, lalu serahkan potongan berikutnya dengan menyebut nama. "Aku sudah pegang draf pertamanya. Bisa kamu ambil bagian tinjauannya?" Kamu sedang memimpin. Kamu tak sedang menyerap.

Dan ada garis yang lebih sulit yang layak diketahui. Sebagian situasi lebih besar daripada satu pertanyaan di rapat atau tawaran membantu suatu proyek. Kalau kamu melihat sesuatu yang menunjuk pada bahaya yang nyata, seseorang dalam bahaya, pelecehan, orang yang tampak dalam krisis, maju tak berarti menanganinya sendiri atau jadi pahlawan. Artinya memastikan bantuan yang tepat sampai ke sana. Itu bisa sesederhana memberi tahu satu orang yang benar-benar bisa berbuat sesuatu, menelepon orang-orang yang memang tugasnya, atau menemani seseorang sampai dukungan tiba. Maju lebih dulu, di momen-momen itu, sering kali cuma berarti menolak menganggap ada orang lain yang sudah menelepon.

Hal yang sama berlaku untuk kerugian pada dirimu. Menjadi yang mantap, yang bertindak, yang disandari orang lain, adalah pekerjaan nyata, dan ia bisa menggerusmu seiring waktu, terutama kalau kamu melakukannya di mana-mana sekaligus dan tak ada yang melakukannya untukmu. Kalau kamu menyadari kamu selalu jadi orang yang memikul ruangan dan jarang jadi orang yang dipikul, itu layak diperhatikan. Kemantapan yang tak pernah kamu isi ulang akan habis. Membicarakannya dengan seseorang yang kamu percaya, atau profesional kalau bebannya berat, bukanlah kegagalan kekuatan. Itu cara yang kuat tetap kuat.

Namun sebagian besar waktu, ini lebih kecil dan lebih sederhana daripada itu semua. Ini satu orang, dalam satu momen biasa, memutuskan untuk tidak menunggu orang lain. Ruangannya hening. Semua orang melihat sekeliling. Dan kamu sadar bahwa seseorang yang mereka semua tunggu itu boleh jadi kamu.

Sumber

• Psychology Today, Bystander Effect
• Simply Psychology, Bystander Effect and Diffusion of Responsibility
• Harvard Business Publishing, Leading When You're Not "the Boss"
• Harvard Business Review, You Don't Need to Be "the Boss" to Be a Leader