Ada satu jenis keheningan yang mungkin pernah kamu rasakan. Sebuah rapat di mana masalah nyata baru saja diungkapkan dan tidak ada yang menjawab. Sebuah grup chat di mana rencana buruk perlahan mengarah ke persetujuan. Sebuah tim di mana satu orang jelas-jelas kewalahan dan semua orang bisa melihatnya. Hal yang perlu dilakukan sudah jelas. Yang hilang hanyalah seseorang yang mau menjadi orang yang melakukannya.
Kebanyakan dari kita pernah berada di kedua sisi keheningan itu. Kita pernah menunggu orang lain bicara, dan kita juga pernah menjadi orang yang akhirnya bicara. Tulisan ini tentang yang kedua. Bukan soal kepahlawanan, melainkan tindakan biasa, yang seringkali tidak nyaman, untuk melangkah masuk ke celah itu meskipun kamu tidak punya jabatan yang mengizinkanmu melakukannya.
Kalau kamu pernah ragu di momen itu lalu menyesalinya setelahnya, kamu bukan sedang lemah. Kamu sedang berhadapan dengan sesuatu yang lama dan sudah banyak diteliti dalam perilaku manusia. Ada baiknya kamu tahu namanya.
Kenapa ruangan jadi sunyi?
Pada 1960-an, dua psikolog, Bibb Latané dan John Darley, mulai mengajukan pertanyaan yang kedengarannya sederhana tapi sebenarnya tidak: ketika ada yang salah di depan sekelompok orang, siapa yang benar-benar bertindak?
Hasil temuan mereka mengejutkan semua orang, termasuk mereka sendiri. Semakin banyak orang yang hadir, semakin kecil kemungkinan salah satu dari mereka akan turun tangan. Dalam salah satu penelitian mereka, para partisipan mendengar apa yang mereka yakini sebagai seseorang yang mengalami kejang. Ketika seseorang mengira dirinya satu-satunya yang bisa mendengar itu, sebagian besar langsung mencari bantuan, dan dengan cepat. Ketika mereka percaya seisi ruangan mendengar hal yang sama, jauh lebih sedikit yang bergerak, dan mereka yang bergerak butuh waktu jauh lebih lama.
Para peneliti menyebut ini efek pengamat (bystander effect), dan mesin di baliknya punya nama yang layak diingat: difusi tanggung jawab (diffusion of responsibility). Ketika tanggung jawab dibagi ke banyak orang, ia menipis untuk setiap orang, sampai akhirnya semua orang diam-diam berasumsi orang lain yang akan menanganinya. Tidak ada yang tidak peduli. Semua orang cuma menunggu. Penantian itu sendiri yang menjadi masalah.
Bagian lain dari efek ini bahkan lebih manusiawi. Kita melihat sekeliling untuk mencari tahu bagaimana harus bersikap. Kalau semua orang tampak tenang dan diam, kita membaca ketenangan itu sebagai tanda bahwa tidak ada yang salah, atau bahwa bertindak justru akan terlihat aneh. Jadi kita menahan diri. Dan tindakan menahan diri kita itu menjadi sinyal bagi orang berikutnya untuk ikut menahan diri. Satu ruangan penuh bisa saja meyakinkan dirinya sendiri untuk tidak melakukan apa-apa, tanpa seorang pun mengucapkan sepatah kata.
Ini bukan hanya soal keadaan darurat. Ini juga rapat di mana keputusan yang keliru dibiarkan begitu saja tanpa dipertanyakan. Proyek di mana semua orang melihat celahnya tapi tidak ada yang menyuarakannya. Karyawan baru yang kesulitan sementara belasan kolega berpengalaman memilih mengalihkan pandangan, masing-masing berasumsi bahwa orang yang lebih dekat dengan situasi itu akan menanyakan kabarnya.
Apa yang sebenarnya mencairkan kebekuan itu?
Inilah bagian yang seharusnya mengubah caramu memandang dirimu sendiri di momen-momen seperti itu. Dalam penelitian yang sama, mantra kebekuan itu langsung pecah begitu satu orang bertindak. Begitu satu individu melangkah maju, difusi tanggung jawab itu runtuh, dan yang lain cenderung ikut dengan cepat. Hal yang paling sulit sekaligus paling berharga adalah menjadi yang pertama.
Langkah pertama itu adalah bentuk kepemimpinan, meskipun tidak ada yang akan menyebutnya begitu. Kepemimpinan dalam arti yang paling penting sangat sedikit hubungannya dengan jabatan atau posisi di struktur organisasi. Itu adalah sebuah tindakan. Itu adalah siapa pun yang, di saat tanggung jawab jadi kabur, memutuskan untuk mengumpulkannya dan berkata: biar aku yang urus ini.
Harvard Business Review sudah menegaskan hal ini dengan jelas, bahwa kamu tidak perlu menjadi bos untuk menjadi pemimpin, dan orang-orang yang mengambil inisiatif atas hal-hal yang bukan sepenuhnya tanggung jawab mereka cenderung berkembang lebih banyak, dan mendapat lebih banyak kepercayaan, dibandingkan mereka yang menunggu diperintah. Struktur organisasi biasanya baru menyusul kemudian. Pengaruh datang lebih dulu, dan itu datang dari menjadi orang yang bergerak saat ruangan sedang terhenti.
Tidak satu pun dari itu mengharuskanmu jadi yang paling keras suaranya atau paling senior. Seringkali justru lebih pelan dari itu. Sebuah pertanyaan yang jelas. Sebuah tawaran sederhana. Sebuah kalimat yang menyebutkan hal yang selama ini dihindari semua orang.
Hitungan diam-diam di balik melangkah lebih dulu
Ada baiknya kita jujur soal kenapa melangkah lebih dulu terasa begitu mahal pada saat itu, karena biayanya memang nyata dan menyebutkannya membantu.
Melangkah lebih dulu berarti mengambil apa yang para peneliti sebut risiko antarpribadi (interpersonal risk), bahaya sosial kecil karena terlihat bodoh, memaksakan diri, atau salah di depan orang lain. Profesor Harvard, Amy Edmondson, membangun sebagian besar kariernya dengan meneliti hal ini. Temuannya, di rumah sakit, perusahaan, dan berbagai jenis tim, adalah bahwa orang tetap diam bukan karena mereka tidak melihat masalahnya, melainkan karena bersuara terasa tidak aman. Kesalahan bisa saja ditimpakan pada mereka. Pertanyaan mereka bisa terdengar naif. Tawaran mereka bisa saja diabaikan begitu saja.
Ketika sebuah tim merasa cukup aman untuk mengambil risiko-risiko kecil itu, Edmondson menyebutnya keamanan psikologis (psychological safety), dan tim yang memilikinya bisa menangkap masalah lebih dini, belajar lebih cepat, dan membuat lebih sedikit kesalahan yang sebenarnya bisa dicegah. Ketika mereka tidak memilikinya, masalah itu tidak hilang. Masalah itu hanya jadi tidak terucapkan, yang justru lebih buruk.
Biasanya kamu tidak bisa memberikan rasa aman itu ke seluruh timmu sendirian. Tapi kamu bisa mencontohkannya. Setiap kali kamu mengajukan pertanyaan yang jelas, mengakui bahwa kamu tidak yakin, atau menawarkan bantuan tanpa diminta, kamu membuatnya sedikit lebih wajar bagi orang berikutnya untuk melakukan hal yang sama. Suara jujur yang pertama memberi izin bagi semua orang lainnya. Izin itu adalah salah satu hal paling berharga yang bisa kamu berikan pada sebuah kelompok, dan itu hanya berharga sebesar rasa tidak nyaman karena menjadi yang pertama.
Cerita yang kamu ceritakan pada dirimu sendiri saat jeda
Ada celah antara menyadari bahwa ada sesuatu yang perlu dilakukan dan benar-benar bergerak, dan banyak hal terjadi di celah itu. Biasanya hanya berlangsung beberapa detik, dan di situlah kebanyakan niat untuk melangkah maju berakhir sia-sia.
Dalam beberapa detik itu, pikiranmu mencari-cari alasan untuk tetap duduk diam, dan alasan-alasan itu terdengar masuk akal. Orang lain lebih kompeten. Ini bukan urusanku. Mungkin aku salah membaca situasi. Mereka akan mengira aku mau mengambil alih. Kalau aku tunggu sebentar, pasti ada orang yang lebih dekat dengan situasi ini yang akan bicara. Setiap pikiran itu adalah izin kecil untuk tidak melakukan apa-apa, dan bila ditumpuk, semuanya terasa seperti kebijaksanaan. Padahal itu sebagian besar hanyalah kebekuan yang sedang bicara.
Trik yang berguna adalah menyadari jeda itu saat sedang terjadi dan memperlakukannya sebagai informasi, bukan instruksi. Ketika kamu merasakan keraguan itu, itu sering kali berarti kamu sudah melihat sesuatu yang perlu ditangani. Rasa tidak nyaman itu bukan tanda untuk berhenti. Itu tanda bahwa kamu sedang berdiri di tepi celah yang sama, yang juga sedang dipandangi semua orang. Menyebutkannya pada dirimu sendiri membantu: itulah keheningannya, dan di situ aku menunggu orang lain, sama seperti mereka. Kesadaran kecil itu kadang sudah cukup untuk menggerakkan mulutmu sebelum keraguanmu sempat menyusul.
Membantu juga untuk menurunkan standar dalam pikiranmu sendiri. Kamu tidak harus benar. Kamu tidak harus menyelesaikannya. Kamu hanya perlu jadi orang yang menolak membiarkan keheningan itu berlanjut. Sebuah pertanyaan sudah cukup. Sebuah tawaran sudah cukup. "Mungkin aku salah, tapi…" sudah cukup, dan seringkali itu adalah kalimat pembuka paling berani yang ada.
Bagaimana kamu bisa jadi orang yang bergerak?
Ini bukan soal mengambil alih semua orang atau menobatkan dirimu sendiri sebagai yang berkuasa. Ini soal menutup celah tertentu yang bisa kamu lihat dan yang sedang diputari orang lain. Beberapa hal yang benar-benar membantu.
- Sebutkan apa yang kamu lihat, secara terbuka dan tanpa menyalahkan. Kebanyakan kebekuan pecah dengan satu kalimat sederhana. "Sepertinya kita semua berharap ada orang lain yang mengurus ini." "Boleh aku bilang apa yang menurutku kita lewatkan?" Kamu tidak sedang menuduh siapa pun. Kamu sedang membuat hal yang tak terucapkan menjadi bisa diucapkan, dan itu seringkali sudah cukup untuk sebuah ruangan yang mandek.
- Ambil satu bagian kecil yang konkret, bukan seluruh gunung. Kamu tidak harus memperbaiki semuanya untuk memecahkan mantra kebekuan itu. Tawarkan satu hal spesifik yang akan kamu kerjakan. "Aku akan buat draf pertamanya sebelum Kamis." "Aku akan periksa keadaannya setelah ini." Yang spesifik dan kecil itulah yang mengubah niat menjadi gerakan, dan itu mengundang orang lain untuk mengambil bagian berikutnya.
- Pimpin dengan pertanyaan ketika kamu bukan ahlinya. Melangkah maju bukan berarti berpura-pura punya semua jawaban. Kadang langkah terkuat adalah menanyakan pertanyaan yang tidak berani ditanyakan orang lain. Mendengarkan dengan saksama justru paling penting justru ketika kamu bukan orang yang paling paham topiknya.
- Tetap tenang, terutama saat situasi sedang tegang. Ketika keadaan jadi sulit, orang secara naluriah mencari siapa pun yang terlihat tenang. Turunkan nada suaramu, bukan naikkan. Kehadiran yang tenang itu sendiri adalah bentuk kepemimpinan, dan itu membuat maksudmu tersampaikan jauh lebih baik dibanding ketergesaan.
- Periksa niatmu. Ada perbedaan antara melangkah maju karena ada yang perlu dilakukan, dan melangkah maju supaya terlihat sedang melakukannya. Orang bisa merasakan perbedaan itu. Lakukanlah dengan niat tulus untuk membantu, dan anggap orang lain juga begitu. Itu menjaga semuanya tetap bersih.
Perhatikan apa yang tidak ada dalam daftar itu. Kamu tidak perlu izin, jabatan, atau kepastian bahwa kamu benar. Kamu perlu cukup peduli untuk bergerak, dan kesediaan untuk merasa sedikit tidak nyaman selama beberapa detik saat melakukannya.
Bebannya, dan di mana batasnya
Melangkah maju punya sisi bayangannya sendiri, dan wajar untuk menyebutkannya.
Kalau kamu menjadi orang yang selalu mengisi celah, diam-diam kamu bisa berakhir memikul seluruh tim sendirian. Inisiatif itu murah hati sampai batas tertentu, tepat sebelum berubah menjadi kamu yang mengerjakan semuanya sementara yang lain terus menunggu. Solusinya bukan berhenti melangkah maju. Solusinya adalah melangkah maju dengan cara yang menarik orang lain masuk, bukan membiarkan mereka lolos begitu saja. Sebutkan celahnya, ambil bagianmu, lalu bagikan bagian berikutnya dengan menyebut nama orangnya. "Draf pertama sudah aku pegang. Bisa tolong kamu yang review?" Kamu memimpin. Kamu tidak menyerap semuanya sendiri.
Dan ada satu batas yang lebih berat yang perlu diketahui. Beberapa situasi lebih besar dari sekadar pertanyaan dalam rapat atau tawaran membantu sebuah proyek. Kalau kamu melihat sesuatu yang mengarah pada bahaya nyata, seseorang dalam bahaya, kekerasan, seseorang yang tampak sedang dalam krisis, melangkah maju bukan berarti menanganinya sendirian atau menjadi pahlawan. Itu berarti memastikan bantuan yang tepat sampai ke sana. Bisa sesederhana memberi tahu satu orang yang benar-benar bisa berbuat sesuatu, menghubungi pihak yang memang bertugas menangani hal itu, atau menemani seseorang sampai bantuan datang. Menjadi yang pertama, dalam momen-momen seperti itu, seringkali hanya berarti menolak berasumsi bahwa orang lain sudah menelepon.
Hal yang sama berlaku untuk dampaknya padamu. Menjadi orang yang tenang, yang bertindak, yang jadi sandaran orang lain, adalah kerja yang nyata, dan itu bisa menguras dirimu seiring waktu, terutama kalau kamu melakukannya di mana-mana sekaligus dan tidak ada yang melakukannya untukmu. Kalau kamu sadar kamu selalu jadi orang yang memikul ruangan dan jarang jadi orang yang dipikul, itu layak diperhatikan. Ketenangan yang tidak pernah kamu isi ulang, lama-lama akan habis. Membicarakannya dengan orang yang kamu percaya, atau dengan profesional kalau bebannya berat, bukan kegagalan sebagai orang kuat. Itulah cara orang-orang kuat tetap kuat.
Namun, sebagian besar waktu, ini lebih kecil dan lebih sederhana dari semua itu. Ini soal satu orang, di satu momen biasa, yang memutuskan untuk tidak menunggu orang lain. Ruangan itu sunyi. Semua orang saling memandang. Dan kamu menyadari bahwa seseorang yang semua orang tunggu itu, bisa jadi adalah kamu.
Sumber
- Psychology Today, Bystander Effect
- Simply Psychology, Bystander Effect and Diffusion of Responsibility
- Harvard Business Publishing, Leading When You're Not "the Boss"
- Harvard Business Review, You Don't Need to Be "the Boss" to Be a Leader