Kapan memutuskan cepat vs. lambat

Bayangkan terakhir kali kamu membeku pada sebuah keputusan. Mungkin soal perekrutan. Mungkin soal anggaran, atau apakah harus menawar tenggat, atau apakah harus mengirim email yang berat. Kamu sudah punya sebagian besar yang kamu butuhkan. Kamu tetap terus mengumpulkan lebih banyak. Kamu menundanya semalam, lalu menundanya semalam lagi, dan memutuskannya tak pernah jadi lebih mudah, ia cuma jadi lebih telat. Sementara itu hal yang kamu hindari duduk di sana, diam-diam merugikanmu.

Sekarang bayangkan kebalikannya. Sebuah keputusan kilat yang kamu buat karena seisi ruangan menatapmu dan keheningan terasa lebih buruk daripada salah. Kamu mengikuti firasatmu, cepat, dan ia merugikanmu berbulan-bulan.

Kedua hal itu adalah kesalahan yang sama dengan baju yang berbeda. Kamu mencocokkan kecepatan yang keliru dengan keputusannya. Keterampilan yang layak dibangun bukanlah memutuskan lebih cepat, dan bukan memutuskan lebih cermat. Tapi mengetahui, di saat itu juga, yang mana ini.

Satu pertanyaan yang menyortir sebagian besar keputusan

Ada uji sederhana yang berbuat lebih banyak daripada daftar untung-rugi mana pun. Sebelum kamu memutuskan, tanyakan: bisakah ini kubatalkan?

Jeff Bezos menggambarkan keputusan sebagai pintu. Sebagian adalah pintu dua arah. Kamu masuk, melihat-lihat, dan kalau kamu tak suka, kamu keluar lagi, tak banyak yang hilang. Yang lain adalah pintu satu arah. Begitu kamu lewat, tak ada jalan mudah untuk kembali ke tempat kamu berdiri sebelumnya. Seluruh triknya adalah berhenti memperlakukannya sama.

Keputusan yang bisa dibalik sebaiknya dibuat dengan cepat. Bukan sembarangan, cuma cepat. Kalau kamu bisa berubah pikiran minggu depan dengan ongkos kecil, maka berembuk selama dua minggu adalah pemborosan murni, dan makin lama kamu menunggu makin besar ongkosnya dalam momentum dan informasi yang terlewat yang cuma akan kamu dapat dengan bertindak. Pilih opsi paling masuk akal yang bisa kamu lihat sekarang dan bergeraklah. Kamu akan belajar lebih banyak dari satu minggu keputusannya berjalan daripada dari sebulan lagi membayangkannya.

Keputusan yang tak bisa dibalik adalah yang pantas mendapat kelambananmu. Yang sungguh sulit atau mahal untuk ditarik kembali. Perekrutan besar. Penataan ulang organisasi. Berhenti kerja. Komitmen publik yang tak bisa diam-diam kamu tarik. Ini pantas mendapat perembukan, pendapat kedua, tidur semalam. Habiskan kesabaranmu di sini, di tempat ia sebenarnya membelimu sesuatu.

Sebagian besar yang melintas di mejamu adalah pintu dua arah yang berdandan jadi pintu satu arah. Insting kita di bawah tekanan adalah memperlakukan semuanya sebagai tak bisa dibalik, yang justru cara orang-orang baik berakhir jadi lambat, terlalu hati-hati, dan macet. Jadi jadikan pertanyaan-bisa-dibatalkan gerakan pertamamu. Ia membingkai ulang seluruhnya dalam sekitar tiga detik.

Sebuah contoh singkat, karena garisnya tak selalu jelas. "Haruskah kita coba kerja empat hari seminggu untuk tim" terdengar raksasa. Diperlakukan sebagai kebijakan permanen, ia pintu satu arah dan kamu akan tersiksa. Tapi jalankan sebagai uji coba enam minggu dengan tanggal untuk ditinjau, dan ia jadi pintu dua arah, kamu bisa memutuskannya hari Selasa. "Haruskah aku memberitahu klien bahwa kita berpisah jalan" terlihat seperti pesan kecil yang cepat, tapi ia pintu satu arah, sekali diucapkan ia tak bisa ditarik, jadi yang itu pantas mendapat draf yang lambat dan pembaca kedua. Keputusan yang sama, kecepatan yang berlawanan, dan satu-satunya yang berubah adalah seberapa jelas kamu melihat pintunya. Sebagian besar pekerjaannya ada di pembingkaian. Kamu sering bisa mengubah pintu satu arah jadi pintu dua arah cuma dengan mengecilkan komitmennya, sebuah pilot alih-alih peluncuran penuh, sebulan alih-alih selamanya.

Pertanyaan kedua, untuk saat pintunya satu arah

Misalkan kamu sudah memutuskan yang ini memang sulit dibalik. Memperlambat itu tepat. Tapi lambat bisa mengental jadi macet, jadi membantu untuk punya garis finis yang jujur.

Yang berguna datang dari para pemimpin yang memutuskan dengan baik dalam skala besar: bergeraklah saat kamu punya kira-kira tujuh puluh persen dari informasi yang kamu harap kamu punya. Di lima puluh persen kamu menebak. Tapi kalau kamu menahan diri sampai sembilan puluh atau seratus, kamu hampir pasti sudah menunggu terlalu lama, dan ongkos penundaannya diam-diam sudah melampaui ongkos sedikit salah. Andy Jassy, menulis di *Harvard Business Review*, membuat poin yang sama tentang kenapa kecepatan itu sendiri adalah pilihan kepemimpinan: sebagian besar waktu kamu bisa mengumpulkan sedikit masukan lagi, memutuskan, dan menyesuaikan selagi kamu belajar, dan tim yang ngotot pada kepastian sebelum tiap gerakan perlahan tersendat berhenti.

Jadi dua pertanyaan, secara urut. Bisakah ini kubatalkan? Kalau ya, putuskan sekarang. Kalau tidak, apakah aku punya sekitar tujuh puluh persen dari yang kubutuhkan untuk memilih dengan baik? Kalau ya, putuskan sekarang juga. Kalau kamu di bawah tujuh puluh, namai dua atau tiga fakta spesifik yang sebenarnya akan mengubah jawabanmu, pergi dapatkan cuma itu, dan tetapkan waktu untuk memutuskan apa pun yang terjadi. "Aku akan punya jawabannya hari Kamis" mengalahkan "saat aku merasa siap," karena di bawah stres kamu takkan pernah merasa siap.

Apa yang sedang dilakukan stres padamu selagi kamu memutuskan

Inilah bagian yang dilewatkan kebanyakan nasihat keputusan. Momen-momen saat keputusan ini paling penting biasanya momen saat kamu paling tak siap membuatnya, karena stres mengubah cara otakmu memutuskan, dan tidak ke arah yang lebih baik.

Saat kamu flooded, bagian berpikirmu yang saksama dan menimbang jadi lebih sunyi dan bagian yang cepat dan otomatis mengambil alih. Itu memang dirancang begitu, ia hebat kalau kamu perlu melompat keluar dari jalan. Ia jadi masalah kalau kamu sedang memilih pemasok atau merangkai pesan yang sensitif. Para peneliti yang mempelajari pengambilan keputusan di bawah stres menemukan pola yang konsisten: stres akut mendorong orang ke arah kebiasaan dan menjauh dari berpikir yang luwes dan terarah pada tujuan. Kamu jatuh kembali ke gerakan yang familier, pilihan bawaan, hal yang selalu kamu lakukan, bahkan saat situasi di depanmu menuntut sesuatu yang baru. Stres juga membengkokkan cara kamu membaca risiko dan imbalan, sering kali dengan cara yang takkan kamu sadari dari dalam.

Tak satu pun dari itu berarti kamu rusak. Itu berarti otak yang stres adalah instrumen yang berbeda dari yang tenang, dan kamu harus memperhitungkannya sebagaimana seorang pilot memperhitungkan cuaca.

Versi praktisnya singkat:

• Kalau ia bisa dibalik, otak stresmu baik-baik saja. Kecepatan tetap pilihan yang tepat, dan keputusan cepat yang bisa kamu batalkan menurut definisinya berisiko rendah. Percaya pada sistem yang cepat di sini. Ia dibangun untuk ini.
• Kalau ia tak bisa dibalik, jangan memutuskan saat kamu sedang terpicu. Turunkan tubuhmu dulu, beberapa embusan napas lambat, jalan singkat, air, jeda yang sungguhan, lalu lihat ia lagi. Kamu tidak sedang menunda. Kamu sedang menunggu penilaianmu yang sebenarnya pulih kembali.
• Curigai jawaban yang jelas saat kamu stres. Kalau pilihannya terasa dipaksa dan satu-satunya opsi yang bisa kamu lihat adalah yang biasa, itu sering kali kebiasaan yang bicara, bukan situasinya. Paksa dirimu menamai satu alternatif sebelum kamu berkomitmen.

Siapa yang kamu libatkan, dan kapan

Cepat dan lambat bukan cuma soal waktu. Mereka soal berapa banyak orang yang kamu tarik masuk. Dan di sini logika yang sama berlaku. Pintu dua arah jarang butuh rapat. Kalau kamu bisa membatalkannya dengan murah, meminta lima orang ikut memberi pendapat sebagian besar cuma membelimu penundaan dan versi encer dari penilaianmu sendiri. Putuskan sendiri, beritahu orang apa yang kamu putuskan, lanjutkan. Seluruh inti keputusan yang bisa dibalik adalah bahwa ongkos salahnya rendah, jadi ongkos berkonsultasi dengan semua orang tak layak dibayar.

Pintu satu arah adalah tempat orang lain mendapatkan tempat di meja. Bukan untuk memilih, belum tentu, tapi untuk melihat apa yang tak bisa kamu lihat. Saat kamu dekat dengan keputusan besar dan sedikit stres, titik butamu sendiri ada di titik terbesarnya, dan orang kedua yang tepat adalah yang akan memberitahumu hal yang tak nyaman alih-alih hal yang menenangkan. Pilih mereka dengan sengaja. Seseorang yang pernah membuat keputusan jenis ini, atau seseorang yang akan hidup dengan hasilnya, atau sekadar rekan kerja yang paling tak terkesan denganmu. Tanyakan pada mereka pertanyaan yang spesifik, bukan "apa pendapatmu," yang mengundang angkat bahu, tapi "apa yang harus benar agar ini berjalan buruk." Pertanyaan itu menarik risiko-risikonya ke tempat terbuka selagi kamu masih bisa berbuat sesuatu tentangnya.

Ada jebakan senyap di sisi lain juga. Mengumpulkan pendapat bisa menjadi cara menghindari memutuskan, bentuk penundaan yang terlihat terhormat. Kalau kamu menyadari kamu sudah di penasihat keempat dan masih belum lebih dekat, kamu mungkin sudah punya jawabanmu dan sedang mencari izin. Tetapkan jenis garis finis yang sama yang akan kamu tetapkan untuk faktanya. Dua percakapan yang baik, lalu kamu memutuskan.

Bangun kebiasaannya sebelum kamu membutuhkannya

Seperti kebanyakan hal yang bertahan di bawah tekanan, ini jadi lebih mudah dengan latihan dalam kondisi yang tenang. Beberapa yang membantu:

Jaga rasa yang berjalan tentang pilihan bawaanmu sendiri. Kebanyakan dari kita condong ke satu arah, entah kita memburu-buru keputusan besar untuk lepas dari ketidaknyamanan menahannya, atau kita tersiksa atas yang kecil yang tak pernah pantas. Mengetahui kemiringanmu membiarkanmu mengoreksinya. Kalau kamu seorang perenung, aturanmu adalah "tetapkan tenggat dan tepati." Kalau kamu menembak dari pinggul, punyamu adalah "namai pintu satu arah dan perlambat untuk itu."

Tetapkan tenggat keputusan keras-keras. Memberitahu rekan kerja "aku akan memutuskan hari Jumat" mengubah kekhawatiran samar jadi tugas yang terbatas, dan ia melindungimu dari rasa takut tanpa ujung yang membuat memutuskan terasa lebih buruk dari sebenarnya.

Tulis keputusannya saat ia besar. Beberapa kalimat tentang apa yang kamu putuskan, apa yang kamu tahu saat itu, dan apa yang kamu harapkan terjadi. Bukan untuk menilai dirimu nanti. Tapi untuk memisahkan hasil yang buruk dari keputusan yang buruk, karena keputusan yang baik kadang berakhir buruk dan kamu tak ingin belajar pelajaran yang keliru lalu mulai meragukan tiap gerakan.

Dan beri dirimu kemurahan yang sama yang akan kamu beri seorang rekan tim. Kamu akan keliru pada sebagian dari ini. Yang bisa dibalik akan kamu koreksi saja. Yang tak bisa dibalik adalah kenapa kamu memperlambat sejak awal, dan bahkan di situ, keputusan yang dipikirkan matang yang tak berhasil bukanlah kegagalan moral. Itu ongkos jadi seseorang yang memutuskan sama sekali.

Saat bebannya lebih dari yang bisa ditampung sebuah metode

Ada beda antara keputusan yang sulit dan keputusan yang sudah berhenti terasa mungkin. Kalau memilih sudah jadi sesuatu yang kamu takuti tiap hari, kalau kamu terbaring terjaga memutar ulang keputusan yang sudah kamu buat, kalau keraguannya sudah merayap melewati pekerjaan ke segala hal dan kamu merasa membeku hampir sepanjang waktu, itu layak diperlakukan sebagai lebih dari sekadar masalah produktivitas. Keraguan yang gigih dan melumpuhkan bisa menyertai kecemasan atau depresi, dan itu merespons perawatan. Seorang terapis atau doktermu bisa membantu, dan meraih bantuan adalah gerakan yang kuat, bukan yang lemah. Kestabilan yang sama yang membuatmu jago di bawah tekanan layak dilindungi dalam dirimu juga.

Sebagian besar hari, tapi, perbaikannya lebih kecil dari yang terasa. Tanyakan apakah kamu bisa membatalkannya. Kalau bisa, putuskan sekarang. Kalau tidak bisa, capailah kira-kira cukup, tenangkan tubuhmu, dan pilih saja. Keputusannya tak jadi lebih ringan. Kamu jadi lebih jago memikulnya.

Sumber

• Harvard Business Review, Speed Is a Leadership Decision
• Harvard Business Review, Make Good Decisions Faster
• Anthony J. Porcelli & Mauricio R. Delgado, Stress and Decision Making: Effects on Valuation, Learning, and Risk-taking (Current Opinion in Behavioral Sciences)
• Farnam Street, Reversible and Irreversible Decisions