出会ったときよりも、人をより良くして送り出す

これまでで最高の上司を思い浮かべてみてください。いちばん立派だった人でも、角部屋のオフィスを持っていた人でもありません。出会ったときよりも、あなたをより良くしてくれた人です。準備ができたと感じる前に、何かをあなたに任せてくれたかもしれません。あなたに背負わせるほうが楽だった会議で、責めを引き受けてくれたかもしれません。あなた自身が自分を信じられなかった日に、ただ「あなたならできる」と信じてくれて、あなたはその信頼の大きさに育っていったのかもしれません。

つぎに、最悪の上司を思い浮かべてみてください。たぶん、そんなに一生懸命考えなくても出てくるでしょう。

不思議なのは、その二つの記憶がどちらも、どれほど長持ちするか、です。プロジェクトも、組織再編も、当時は生きるか死ぬかに感じた四半期の数字も、忘れることができます。でも、ある特定の人が、自分の価値についてあなたにどう感じさせたかは、忘れません。それがリーダーシップの長い勝負であり、それが起きている最中に、それで評価される人はほとんどいません。

人への影響は、思っているより大きい

管理職が自分に言い聞かせる、心地よい物語があります。それはこうです。人はプライベートを玄関に置いてくる、仕事は仕事、自分のせいでつらい一週間があっても週末には洗い流される、と。いい物語です。でも、本当ではありません。

UKGのワークフォース・インスティテュートは、十か国の何千人もの従業員とリーダーを調査し、人の上司がメンタルヘルスに与える影響は、配偶者やパートナーと同じくらいで、医師やセラピストよりも大きいことを見いだしました。調査対象の六十パーセントが、自分の仕事がメンタルヘルスのいちばん大きな要因だと答えました。もう一度読んでください。働く大人の多くにとって、チームを動かす人は、その人の眠りや、人間関係や、家に持ち帰る気分にまで届くダイヤルに、手をかけているのです。

それは、抱えるには重いことです。それは二通りに受けとめられます。ひとつは恐れ――「絶対に悪い日を過ごしてはいけない」という感覚です。そうではありません。もうひとつのほうが、真実に近い。あなたはすでにこれだけの影響力を持っているのだから、いっそ意図して向けてしまえばいい、ということです。人に影響を与えるかどうかは、あなたには選べません。どちらの方向に向けるかだけ、選べるのです。

「より良く」とは、実際どういう意味か

人をより良くして送り出すことは、甘くなることではなく、ほめることでもありません。厳しい上司の多くが人をより強くして送り出すし、感じのいい上司の多くが人を小さくして送り出します。違いは、あなたの存在が人を広げるか、縮めるか、です。

あなたが人を広げているサインをいくつか。

• あなたのまわりで、人はリスクを「より多く」取るようになる、減るのではなく。まとまっていない案を口にし、ミスを早めに認め、ばかげていると恐れている質問をする。
• あなたとの会話を、入ってきたときよりも明確になって去っていく。つらい会話でさえも。
• あなたのチームで、より「その人自身」になっていく。より静かで、より用心深い版になるのではなく。
• 次へ進むとき、来たときよりも有能になっていて、本人もそう言う。

そして、あなたが人を縮めているサインをいくつか、正直に向き合う価値があるもの。

• あなたが入ってくると、人が静かになる。
• 悪い知らせは、遅れて、やわらげられて、あるいはまったく届かずに、あなたに来る。
• いちばん才能のある人たちが、案を出すのをやめ、ただあなたの案を実行するようになる。

このどれにも、性格の移植は要りません。ほとんどは、研究者が何十年も研究してきた一つのことに行きつきます。

安全は、ほかのすべてが育つ土だ

ハーバードの教授エイミー・エドモンドソンは、なぜあるチームがほかよりはるかに優れた成果を出すのかを、何年もかけて解き明かそうとしました。彼女がたどり着いたのは、静かでしっかりした考えで、「心理的安全性」と呼びました。対人的なリスクを取っても大丈夫だ、というチームで共有された感覚です。上司に反対しても大丈夫。「わかりません」と言っても大丈夫。何かを壊してしまったと、もっとひどくなる前に認めても大丈夫。

彼女の初期の発見のひとつは、いまも人の意表をつきます。病院のチームを研究して、彼女は最良のチームがいちばんミスが少ないと予想していました。ところが、最良のチームのほうが「多く」報告したのです。ずさんだったからではありません。ミスを声に出して話せるくらい安全だったからで、それこそが、誰かがミスを直したり、そこから学んだりする唯一の道なのです。恐れに満ちたチームでは、ミスは地下にもぐり、そのままそこにとどまりました。

これが、人をより良くして送り出すことの機関室です。一日じゅう自分の恐れを管理しなければならない環境では、人は育てません。あなたの反応に身構えるために費やされるエネルギーはすべて、考えたり、創ったり、あなたが聞くべき真実を伝えたりすることに使われなかったエネルギーです。安全は、高い基準の反対ではありません。それは、高い基準を実際に機能させるものです。外したらどうしようと身をすくめることなく、人が思いきり振れるようになるからです。

ふつうの週に、この率い方をする方法

これは、大きな感動的なスピーチではなく、小さくて、繰り返される瞬間のなかで築かれます。針を動かすことをいくつか。

悪い知らせに、うまく応える。 これが勝負のすべてです。誰かが問題を持ってきた最初の一回に、あなたが落ち着いていて、早く知らせてくれたことに感謝し、責めるのではなく直すほうへ向かう。それで、あなたはチーム全体に、真実はあなたとなら安全かどうかを教えます。彼らはいつもそれを見ています。

良かったことを、具体的に言う。 「すごいね」は蒸発します。「あのいらだったお客さんの対応、君は速度を落として、最後には相手が君を信頼していた」は残ります。何をもっとやればいいかを、その人にはっきり伝えるからです。具体的な評価こそ、人が自分の強みの形を学ぶ方法です。

手柄は渡し、責めは引き受ける。 うまくいったら、その人たちの名前を言う。うまくいかなかったら、前に立つ。これにかかる費用はほとんどゼロで、人は何年も覚えています。それはまた、チームを勇敢にする種類の信頼を、いちばん早く勝ち取る方法でもあります。

その人の将来について、一度、本物の会話をする。 急ぎ足の年次評価ではありません。どこへ行きたいか、何が得意になりたいかについての、本物の十分間。そして、そっと、その方向を指す仕事を渡しはじめる。まだ完全には存在しないその人の版に投資することほど、「あなたを見ている」と伝えるものは、ほとんどありません。

まず、自分自身の状態を整える。 整ったリーダーが、整ったチームをつくります。自分のパニックを抱えたまま入ってくれば、それを全員に手渡すことになり、パニックに陥った人は育ちません。つらい会話の前のゆっくりした一呼吸は、ソフトスキルではありません。それは、あなたの、そして彼らの、最良の判断を部屋にとどめておくものです。

このどれも、肩書きには頼っていないことに気づくでしょう。先輩のチームメイト、プロジェクトのリーダー、近くで働くのがどんな感じかに少しでも影響を持つ人なら誰でも、すでにまわりの人を形づくっています。組織図は、あとから追いついてくるだけです。

その重みが、あなた自身のものでもあるとき

これには、もっと静かな一面があります。ほかの人をうまく支えることは本物の仕事で、それはあなたをすり減らすこともあります。とくに、みんなの士気に責任を感じてしまうタイプの人なら。出会ったときよりも人をより良くして送り出すとは、彼らが何も感じなくてすむように、彼らのストレスを全部吸い取ることではありません。それはリーダーシップではなく、燃え尽きへのゆるやかな道で、疲れ果てたリーダーは、誰のためにも安定していられません。

率いることの感情的な労働が、あなたの眠りや、健康や、家庭生活にまで染み出していると気づいたら、歯を食いしばってやり過ごすよりも、それを本気で受けとめる価値があります。あなた自身の上司、メンター、あるいはセラピストに話してください。あなたのチームの人たちに、自由に引いてほしいと思う境界線を、あなたも引いてください。あなたも、より良くして送り出されるに値する人の一人で、いいのです。

そして、チームの誰かが、一時的な不調を超えて、明らかに苦しんでいるなら、あなたの仕事はその人を直すことでも、診断することでもありません。気づくこと、やさしく尋ねること、そして本物の支え――医師、カウンセラー、職場にあるなら従業員支援の窓口――へと指し示すことです。リーダーにできるいちばん思いやりのあることは、ときに、助けを求めることをふつうで安全なものにしてあげることだけなのです。

何十年も先には、あなたが守った予算や、間に合わせた締め切りは、脚注になっているでしょう。それでもまだ世界を歩きまわっているのは、人です。あなたの近くで、自分は有能なのだと学んだ人たち。あなたが彼らを扱ったそのやり方を、自分が率いるすべての人への接し方に、運んでいく人たち。それが、あなたがいま、まさに書いている遺産です。誰も数えていないと思うかもしれない、百もの小さな瞬間のなかで。

誰かが数えています。いつも、そうなのです。

出典

• SHRM, Report: Managers Have Bigger Impact on Employee Mental Health than Therapists
• Gallup, Managers Account for 70% of Variance in Employee Engagement
• Harvard Business Review, What Is Psychological Safety?
• Amy Edmondson, Psychological Safety and Learning Behavior in Work Teams (Administrative Science Quarterly, 1999)