ほとんどの人が、人生で一度は働いたことのある種類の上司がいます。数字はいつも少しだけ遅れている。空気はいつも少しだけ張りつめている。あなたは遅くまで残り、何度も確認し、それをやり遂げる。そして、やり遂げた翌日には、バーが上がり、時計がリセットされ、あの静かな不安がまた始まる。
ある意味で、それは機能します。それがわなです。おそれは、たしかに努力のひと吹きを生み出します。だからこそ、これほど多くのリーダーがそれに手を伸ばしつづけるのです。チームが動くのが見える。部屋の前に立っているあなたに見えないのは、それが何を「奪っている」かです。代償は、あとから、別のところに現れるから。誰も口にしなかったアイデア、高くつくまで誰も指摘しなかったミス、静かに履歴書を更新した、あの良い人材のなかに。
成果を出すことと、人をおびえさせることは、同じ行為ではありません。一四半期か二四半期のあいだは、似て見えることもあります。それより長いどんなスパンでも、両者は反対方向へ引っぱり合うのです。
おそれが、実際に何を買ってくれるのか
人は脅かされていると感じると、視野が狭くなります。意識は目の前の危険に縮こまり、それは職場ではたいてい、最高の仕事をすることよりも、責めを避けることを意味します。人は自発的に動かなくなる。聞かれたことには答えても、本当に大事だったことには答えない。まず自分を守ります。脅かされた動物がそうするように。そして会議やスライド資料の下で、私たちはまだ動物なのです。
ハーバードの研究者エイミー・エドモンドソンは、自分が「心理的安全性」と呼ぶもの——声を上げ、質問し、ミスを認めても、罰せられたり辱められたりしないという、共有された感覚——を、何十年も研究してきました。病院でも、工場でも、オフィスでも、彼女の発見は一貫しています。人が正直でいて安全だと感じるチームは、より速く学び、より良い成果を出す。悪い知らせが、何か手を打てる時間のうちに伝わるからです。おびえたチームでは、悪い知らせは遅れて届きます、届くとしても。
それが、おそれによるモチベーションの、本当の請求書です。あなたが買っているのは「従順さ（コンプライアンス）」であり、従順さは「コミットメント（本気の関わり）」よりもずっと小さなものです。従順な人は、求められたことをする。コミットした人は、あなたが聞こうとも思わなかった問題に気づき、それが大きくなる前にあなたのところへ持ってくる。その二つめの行動へ、人を脅して向かわせることはできません。それは、声に出して気にかけられるくらい安全だと感じる人からしか、生まれないのです。
なぜプレッシャーは、仕事そのものに跳ね返るのか
二つめの問題があり、それは量だけでなく、努力の「質」についてです。
人間のモチベーションに関する何十年もの研究——その多くは心理学者エドワード・デシとリチャード・ライアンによって築かれました——は、はっきりしたパターンを指しています。人がおもに脅威から逃げるため、あるいはぶら下げられた報酬を追うために行動するとき、そのモチベーションはもろくなります。プレッシャーがかかっているあいだは走り、それがゆるんだ瞬間に崩れる。より深く、より長持ちする種類の意欲——悪い一週間を生き延び、本当に良い仕事を生み出す種類——は、人の「内側から」育ちます。そして、それは三つのニーズが満たされることにかかっています。
ひとつめは自律性（オートノミー）、自分の仕事のやり方に、本当の発言権があるという感覚。無制限の自由ではありません。レバーに添えられた手ではなく、選択をする一人の人間だ、という感覚です。ふたつめは有能感（コンピテンス）、自分が何かを上達させていて、自分の進歩が見えるという感覚。みっつめはつながり（リレイテッドネス）、自分はここに属していて、まわりの人が自分を支えてくれている、という素朴に人間らしい感覚です。
おそれは、この三つを一度に毒します。自律性を奪う。おびえた人は、言われたとおりのことだけをして、それ以上はしないから。有能感を蝕む。失敗が罰につながるとき、学びに必要なリスクを取れないから。そして、つながりを殺す。みんなが背後を気にしている職場は、誰も「属している」と感じる場所ではないから。おそれでリードするとき、あなたはただ人につらく当たっているのではありません。あなたが彼らに使ってほしい燃料タンクを、静かに空にしているのです。
では、どうやって実際に成果を出すのか
これはどれも、バーを下げよ、という意味ではありません。むしろ逆です。人から最も多くを引き出すリーダーは、非常に高い基準と、非常に高い支えを、同時に保つ傾向があります。基準ははっきりしていて、あたたかさは本物で、人はその両方に応えようと伸びていきます。「要求が厳しいこと」と「おそろしいこと」は、同じではありません。
それは、ふだんの実践では、こう見えます。
- 「何を」は明確に、「どう」は気前よく。 成果、品質のバー、締め切りを、もやなく定める。それから、できるかぎり、そこへの道筋は本人に持たせる。自律性は、行き先ではなく、ルートのなかにあります。人は、自分なりのやり方でたどりついた目標のために、より一生けんめい働きます。
- 悪い知らせを、あなたに持ってきやすくする。 あなたができる最も役立つことは、知らせの運び手に報いることです。誰かがプロジェクトの遅れを伝えてきたら、遅れについて何かする前に、早く伝えてくれたことに、声に出して礼を言う。それを何度かやれば、チームは問題がまだ小さくて安いうちに表に出しはじめます。運び手を一度罰すれば、彼らは一年だまります。
- ミスと、その人を切り分ける。 「これはバグつきで出てしまった、どうやって通り抜けたか突きとめよう」は、チームに考えさせつづけます。「どうしてこんなことを起こせたんだ」は、全員を自己防衛へ追いやります。前者はプロセスを直す。後者は、人に隠すことを教えるだけです。
- 自分が上達しているのを、本人に見せる。 有能感は、具体的でタイミングの良いフィードバックで育ちます。ただ資料が「すごく良かった」ではなく、何がうまくいったかを、その人に正確に伝える。これまでやってきたことより少しだけ背伸びさせて、それを越えたときに気づいてあげる。本人が実際に見える進歩は、最も強いモチベーションのひとつで、あなたが払うのは注意だけです。
- その仕事を、何か本物につなげる。 人は、自分の仕事が誰を助け、なぜ大切なのかを理解すると、もっと与えてくれます。意味が自明だと思い込まないこと。口に出す。なぜそれが大事かを知っているチームは、あなたが割り当てもしなかった問題を解いてくれます。
どれもやわらかくはない、と気づくでしょう。これらは、おそれよりも「少ない」ではなく「多い」規律を要します。人を脅すのは簡単です。高い基準を定め、そのうえで、人が実際にそれを満たせる条件を築くことは、より難しく、より熟練のいる仕事なのです。
正直な部分
おそれによらずリードすることは、結果（コンセクエンス）が一切ない、という意味ではありませんし、全員がお目こぼしをもらう、という意味でもありません。本物の責任（アカウンタビリティ）は、敬意の一部です。違いは、その責任が何の上に築かれているか、です。おそれにもとづく責任は言います、これをやれ、さもないと悪いことが起きる、と。信頼にもとづく責任は言います、これが大事だと私たちは合意した、あなたを頼りにしている、そして外れていたらまっすぐに伝える、と。一方は人を小さくする。もう一方は、人を有能な大人として扱い、そうされたほとんどの人は、それに値しつづけようと働きます。
もしチームをプレッシャーで動かしてきたなら、これは直せます。そして、そうしてきたからといってあなたが悪い人だ、ということではない、と言っておく価値があります。私たちの多くは、そんなふうに管理され、それを「存在する唯一の設定」として学びました。切りかえは、小さく始まります。鋭い反応の前に、自分を捕まえる。今週、正直な悪い知らせを持ってきた一人に礼を言う。ひとつの決定を、それにいちばん近い人へ返す。
人が最高の仕事をし、何年も一緒にいたいと思うリーダーは、ほとんど決して、いちばんこわかった人ではありません。それは、要求が厳しくて、同時に安全だった人。仕事が大事だと、そしてそれをする人たちも大事だと、はっきりさせた人です。その組み合わせは、本来あるべきよりまれです。それを築けば、もう誰も何かへ脅し込む必要はありません。彼らは、進んで、あなたに最高をもたらしてくれるでしょう。
出典
- American Psychological Association, Self-determination theory: A quarter century of human motivation research
- Harvard Business Review, What People Get Wrong About Psychological Safety (Amy C. Edmondson and Michaela J. Kerrissey)
- Harvard Kennedy School, The Fearless Organization: Creating Psychological Safety in the Workplace (Amy C. Edmondson)
- Self-Determination Theory, Self-Determination Theory and the Facilitation of Intrinsic Motivation, Social Development, and Well-Being (Ryan and Deci, 2000)