共感は、強さである――「ソフトスキル」ではなく

あるマネージャーが、かつて私たちに話してくれました。キャリアの早いころ、共感は家に置いてくるよう助言された、と。判断は仕事に持ってきて、感情は車に残してこい――そういう考えでした。彼女は、何年もその助言に従いました。チームは、数字を達成した。けれど、人は去り続け、彼女には、その理由が、どうしてもうまく言えなかったのです。

その助言は、どこにでもあって、そして、間違っています。共感は、タフであることや決断力があることの反対のように扱われます――まるで、人を気にかけることと結果を出すことが、同じ一本のロープの両端で、どちらかを選ばなければならないかのように。長いあいだうまく導く人は、その両方を一度にやる傾向があり、そして、それを矛盾として経験してはいないのです。

共感が実際には何なのか、はっきりさせておきましょう。この言葉は、ほとんど何も意味しなくなるまで、引き伸ばされてしまうからです。共感とは、ほかの誰かが何を考え、何を感じているかを理解し、その理解に、自分が次にすることを形づくらせる力です。それは、みんなに同意することではありません。基準を下げることでもありません。それは、目の前の人間についての、正確な情報です。そして、正確な情報こそ、リーダーが下すあらゆるよい決断の、原材料なのです。

なぜ、それが数字に現れるのか

センター・フォー・クリエイティブ・リーダーシップ(CCL)は、何十もの国にまたがる何千人ものマネージャーを研究し、共感が、人々の仕事ぶりと、何か本物の結びつきを持つかを調べました。持っていました。部下から、より共感的だと評価されたマネージャーは、ひるがえって、自分の上司からも、より優れた成果を出す者だと評価されたのです。その効果は、サンプル全体を通して持ちこたえ、上司と従業員のあいだの隔たりが大きい文化では、さらに大きくさえありました。

その発見は、腰を据えて向き合う価値があります。共感は、これらのマネージャーを、代償を払うようなやり方で、ソフトにしたのではありません。それは、自分自身のリーダーシップに見える形で、彼らをより効果的にしたのです。ある人に実際に何が起きているかを理解すると、あなたは、より明確なフィードバックを与え、合った仕事を割り当て、それが退職になる前に、小さな問題を捕まえます。あなたは、当て推量をやめるのです。

このすべての下に、もっと静かな仕組みがあります。人は、自分を理解してくれていると信じる相手のために、より懸命に働き、より長くとどまります。お世辞を言う相手ではありません。自分の状況の本当の形を見て、それが本当であるかのように応えてくれる相手のために、です。その種の信頼は、築くのが遅く、ダッシュボードには現れませんが、ものごとがつらくなったときに持ちこたえる、あらゆるチームの背景で、膨大な量の仕事をしているのです。

それはスキルであり、つまり、上達できる

ここが、自由をもたらすはずの部分です。共感は、長いあいだ、固定された特性――持っているか持っていないか、気質によって定められたもの――だと思われてきました。研究は、その先へ進みました。これを研究するハーバードの医師、ヘレン・リースは、共感が変えられるものであることを示しました。それは、教えられ、練習され、測れる形で改善されうるのです――自分のことを、特に共感的ではないと思っていた大人でさえ。

それが大切なのは、それが、性格の問題であることをやめて、練習の問題になるからです。もし、「自分は、ただ人付き合いが得意じゃないだけ」と思ったことがあるなら、あなたは、天井ではなく、出発点を描写していたのです。スキルには部品があり、そして、その部品は、注意に応えます。

本当に針を動かす、いくつかのこと。

• 返すためではなく、理解するために聞く。 私たちのほとんどは、答えを半分こめながら聞いています。代わりに、自分の返事をこらえて、もう一つ問いをたずねてみましょう。「それについて、もっと聞かせて」は、超能力に近く、そして、あなたに何の費用もかかりません。
• 相手の人柄を読む前に、その状況の事実を知る。 ふだん頼りになる人が締め切りを逃したとき、共感的な一手は、その人について最善を想定することではありません。何が起きたのかをたずねることです。しばしば、あなたには推測しようのなかった理由があって、いまや、あなたはそれを知っているのです。
• 聞いたことを、言い返す。 シンプルな「つまり、本当のボトルネックは、仕事そのものじゃなくて、引き継ぎのほうみたいだね」が、あなたが実際に、相手の言ったことを受け取ったと、その人に告げます。それはまた、あなたが取り違えたときも捕まえます。それは、それ自体が一つの贈り物です。
• 部屋の中の感情が、はっきりそこにあるときは、それに名前をつける。直す必要はありません。「この数週間、大変だったね」が、励ましのひと段落より多くをなしうるのです。自分が一人でやせ我慢しているのではないと、人に告げるからです。
• 人が言わないことに、目を向ける。会議で静かになった人、仕事は問題ないのに、エネルギーがそうでない人。共感とは、ひとつには、ただ、表面の下の信号に注意を払うことなのです。

このどれも、あなたが温かい、あるいは生まれつき表現豊かな人であることを求めません。それが求めるのは、ほかの人に好奇心を持ち、学んだことに従って行動する意志です。それらは、習慣です。

落とし穴と、そこから抜け出ている方法

ここには、本物の失敗のかたちがあって、避けられるように、率直に名づける価値があります。もし、共感が、みんなの苦しみを吸い込んで家まで持ち帰ることを意味するなら、あなたは燃え尽きるでしょう。そして、消耗したリーダーは、誰の役にも立ちません。チームが感じることをすべて、一日中、毎日感じる人は、しばしば、疲れ果てて、決断が上手になるどころか、下手になって終わるのです。

作家のラスムス・ホウガードとジャクリーン・カーターは、ハーバード・ビジネス・レビューのための仕事で、役に立つ区別をしています。共感でつながり、けれど、思いやり(コンパッション)で導きなさい、と彼らは論じます。共感は、誰かと共に感じること。思いやりは、一歩を加えます――その人の状況を理解し、それから、それについて何か役立つことをするほうへ、向き直るのです。最初の一歩が、あなたを人間に保ちます。二つ目の一歩が、あなたを立たせ続けるのです。

実際には、それは、誰かと一緒におぼれることと、その人にロープを投げることとの違いです。ある人の一週間が、どれほど大変だったかを、すっかり見て、真剣に受け止め、それでも、その人に仕事を求めたり、負荷を配り直したり、先延ばしになっていた正直な会話をしたりできます。誰かを気にかけることと、その人にはっきり伝えることは、対立しません。しばしば、その明確さこそが、気にかけることなのです。

理解だけでは足りないとき

ときに、あなたは、よいマネージャーが与えられる以上のものを必要とする人にとって、安定した、理解ある存在になるでしょう。喪失を通り抜けているチームメンバー、沈んでいるように見える同僚、その苦しみが、明らかに仕事より大きい誰か。ここでの共感は、自分の役割の縁を知ることを意味します。あなたは聞くことができ、力のあるところでプレッシャーを取り除くことができ、そして、相手を、解決すべき問題のように感じさせずに、本物の支えのほうへ指し示すことができます。

もし誰かが深刻な困りごとにあるように見えても、あなたは、その人のセラピストである必要も、それを代わりに背負う必要もありません。自分の従業員支援プログラム(EAP)、人事の資源、あるいは危機回線を知っていて、それらをそっと口にする気があること――それが、うまく導くことの一部です。いちばん優しいことは、しばしば、その人が直面していることのために実際に作られた助けに、その人がたどり着くのを助けることなのです。

冒頭のマネージャー――共感を車に残してこいと言われた人――は、やがて、その助言に従うのをやめました。数字は、損なわれませんでした。人は、去るのをやめました。その二つは、ずっと、つながっていたのだと、わかったのです。

出典

1. Center for Creative Leadership, Empathy in the Workplace: A Tool for Effective Leadership
2. Helen Riess, The Science of Empathy (Journal of Patient Experience)
3. Rasmus Hougaard, Jacqueline Carter, and Marissa Afton, Connect with Empathy, But Lead with Compassion (Harvard Business Review)