Co powiedzieć, gdy usłyszysz nie

Poprosiłeś. Warto to zauważyć, zanim wydarzy się cokolwiek innego, bo osoba, która raz o coś poprosi, to osoba, która za rok poprosi znowu, mając lepsze informacje i lepszą liczbę. Wielu zdolnych ludzi nigdy nie dochodzi nawet tak daleko.

Potem usłyszałeś nie. W pokoju zrobiło się cicho, twoja twarz zrobiła coś, czego nie wybrałeś, a ty masz mniej więcej sześć sekund, żeby zdecydować, czym to właściwie jest. Zanim cokolwiek postanowisz, warto wiedzieć jedno: prawie żadne nie nie jest odmową skierowaną do ciebie. To odmowa wobec tego konkretnego kształtu tej umowy, przy tym budżecie, w tym kwartale, i często wypowiada ją ktoś, kto przekazuje decyzję, a nie ją podejmuje. Sześćdziesiąt sekund po usłyszeniu nie jest warte więcej niż sama prośba, która je poprzedziła, bo to jedyny moment, w którym ktoś powie ci na głos, jak w takim razie powinna wyglądać ta umowa.

Co powiedzieć w pierwszych dziesięciu sekundach po usłyszeniu nie?

Podziękuj za szczerość, a potem zadaj jedno pytanie. Nie sprzeczaj się, nie powtarzaj swoich argumentów i nie śpiesz się z zapewnianiem, że wszystko jest w porządku.

To uspokajanie jest właśnie pułapką. "Nie, nie, w pełni rozumiem, żaden problem" to zdanie, które ludzie mówią, żeby jak najszybciej zakończyć niewygodną chwilę, i ono zamyka rozmowę na miejscu. Właśnie dałeś do zrozumienia, że temat jest zamknięty, a twoja prośba była na tyle słaba, że można ją wycofać jednym tchem.

Zamiast tego zrób pauzę. Trzy sekundy ciszy po nie to nie obraża się, tylko myśli. I daje drugiej stronie miejsce, żeby dodała zdanie, które ludzie niemal zawsze dodają, kiedy zostawi się nie samo sobie: powód, ograniczenie albo to, co zmieniłoby sytuację. Pozwól, żeby to zdanie padło. Zwykle to najbardziej użyteczna informacja z całego spotkania, a dostajesz ją za darmo, po prostu nie mówiąc nic.

Pomaga też szybko ustalić, czyje to właściwie nie. Menedżer, który przekazuje decyzję podjętą dwa poziomy wyżej, potrzebuje zupełnie innej rozmowy niż menedżer, który sam dysponuje budżetem, a możesz to sprawdzić jednym uprzejmym pytaniem: "Czy to coś, co pan lub pani decyduje, czy raczej coś, co przekazuje pan lub pani dalej?" Nikogo to pytanie nie obraża, a odpowiedź pokazuje, kogo naprawdę musisz przekonać.

Jakie pytanie naprawdę otwiera na nowo zamkniętą rozmowę?

Zapytaj, co musiałoby być prawdą, żeby to było tak. To jedno zdanie, nie brzmi jak wyzwanie, i przenosi rozmowę z wyroku na zestaw warunków.

Porównaj to z alternatywami. "Dlaczego nie?" prosi kogoś o obronę decyzji, a ludzie bronią decyzji, utwardzając je jeszcze bardziej. "Czy jest coś, co można zrobić?" zaprasza do jednosłownej odpowiedzi i oddaje całą kontrolę nad rozmową drugiej stronie. "Co musiałoby być prawdą, żeby to było tak?" zakłada istnienie przyszłości, w której odpowiedź jest inna, i prosi o jej opisanie, co jest o wiele łatwiejszą prośbą do spełnienia niż zmiana zdania.

Pytanie kosztuje mniej, niż ludziom się wydaje. W trzech badaniach nad prawdziwymi rozmowami naukowcy odkryli, że osoby, które zadawały więcej pytań, zwłaszcza pytań pogłębiających, były bardziej lubiane przez rozmówcę, i że większość z nas to niedocenia. Zadając pytania, nie wydajesz swojej sympatii. Budujesz ją, jednocześnie zbierając jedyną informację, która się liczy.

Powinienem prosić o powód, czy o warunek?

Poproś o warunek. Powód tłumaczy przeszłość, a warunek opisuje przyszłość, nad którą możesz pracować, i tylko jedno z nich daje ci coś do zrobienia w poniedziałek.

"W tym kwartale nie ma budżetu" to powód. "Gdybyś do czerwca prowadził relację z dostawcą, w nowym roku fiskalnym byłaby to łatwa rozmowa" to warunek, i jest to zupełnie inny rodzaj obiektu. Ma w sobie datę, zakres i definicję pracy, która uzasadniałaby tę liczbę. To plan, który ktoś właśnie włożył ci w ręce.

Jeśli dostaniesz tylko powód, zadaj jeszcze jedno pytanie i przestań. "Rozumiem. Co musiałoby się zmienić, żeby to było możliwe?" Potem znowu zamilcz. Dwa pytania i dwie ciszy to cała technika, wystarczająco krótka, by użyć jej nawet przy przyspieszonym pulsie.

Co zapisać i czy robić to przy nich?

Zapisz ich odpowiedź, gdy jeszcze ją wypowiadają, przy nich, ich słowami, a nie twoim streszczeniem. To zmienia charakter rozmowy: z odmowy staje się zadaniem, które teraz wykonujecie razem.

Zdobądź dokładne sformułowanie. Jeśli powiedzą "musielibyśmy zobaczyć, jak samodzielnie prowadzisz konta klientów korporacyjnych od początku do końca", to zdanie jest twoimi najbliższymi dwunastoma miesiącami i twoim kolejnym zdaniem otwierającym, a parafraza spisana w czwartek zdąży zgubić właśnie te części, które się liczą. Odpowiedź, którą ci dają, to negocjacje na przyszły rok, ich własnymi słowami.

Zapisz też liczby. Nie często przychodzi razem z liczbą kontrpropozycji, a ta liczba jest kotwicą, która robi dokładnie to, co robi pierwsza oferta: strona, która pierwsza kładzie liczbę na stole, zwykle ciągnie ostateczny wynik w swoją stronę. Zapisz ją, ale nie traktuj jak prawdy. To wyjściowe stanowisko jednej ze stron, zapisane na później.

Jak umówić się na kolejny termin, nie brzmiąc przy tym natarczywie?

Poproś o datę jak o kwestię logistyczną, a nie o przysługę. "Kiedy jest dobry moment, żeby do tego wrócić, we wrześniu czy na początku nowego roku budżetowego?" O wiele łatwiej odpowiedzieć na wybór między dwiema datami niż na otwartą prośbę.

Potem potwierdź to pisemnie tego samego dnia, w trzech zdaniach: dziękuję, oto co zrozumiałem, że musi być prawdą, i oto kiedy umówiliśmy się, że wrócimy do tematu. Krótko, ciepło, bez polemiki. Ta wiadomość po cichu robi trzy rzeczy. Pokazuje, że słuchałeś, wpisuje warunek do zapisu, dopóki wszyscy wciąż zgadzają się, jaki on był, i sprawia, że spotkanie ma kolejny odcinek, a nie zakończenie.

Jeśli szczera odpowiedź brzmi, że nie ma żadnej daty, to też jest informacja, i to taka, która pomaga. Odmowa, do której nie dołączono żadnego warunku ani żadnej daty, tak naprawdę nie jest negocjacją, tylko granicą, a wiedza o tym wcześnie pozwala zdecydować, co robić dalej, dopóki masz jeszcze na to energię.

Zapisane nie jest warte więcej niż niezrozumiane tak

Najlepszym efektem usłyszanego nie jest to, że wychodzisz z czymś, czego nie miałeś, wchodząc: z warunkiem, z datą i z własnymi słowami drugiej strony o tym, co tu liczy się jako wartość. To jest specyfikacja. Większość ludzi wychodzi za to tylko z siniakiem, bo powiedzieli "żaden problem" i opuścili pokój w mniej niż minutę.

To, co się tu zmienia, to nie liczba. Zmienia się odruch, żeby natychmiast zakończyć niewygodną chwilę, odruch, który kosztuje pieniądze za każdym razem, gdy się uruchamia, i który da się w pełni wytrenować, jedna spokojna, trzysekundowa pauza na raz.

Zapytaj, co sprawiłoby, że byłoby to tak. Zapisz odpowiedź. Zdobądź datę. Potem idź i sprowadź ten warunek do rzeczywistości, i wróć z tą samą liczbą i lepszymi dowodami.

Źródła

• PubMed, Pytanie nic nie kosztuje: zadawanie pytań zwiększa sympatię
• MIT Sloan, Cisza jest złotem: nowe badanie MIT Sloan School of Management sugeruje, że przedłużona cisza podczas negocjacji prowadzi do lepszych wyników dla obu stron
• PubMed, Pierwsze oferty jako kotwice: rola przyjmowania perspektywy i skupienia negocjatora