Proś dla siebie tak, jak prosisz dla kogoś innego

Pomyśl o ostatnim razie, gdy stanąłeś w obronie kogoś innego. Może pomogłeś koledze z zespołu zdobyć stanowisko, którego zadania i tak już wykonywał, albo wytłumaczyłeś klientowi, dlaczego ktoś z twojego zespołu jest wart tej stawki. Byłeś konkretny. Nie zbiło cię to z tropu. Ani razu nie przeprosiłeś.

Ta osoba jest znakomitym negocjatorem, i już ją znasz, bo to ty. Ale gdy ta sama rozmowa wraca z twoim własnym imieniem, głos się ścisza, do liczby doczepiają się widełki, a idealnie mocny argument zamienia się w nadzieję.

To nie jest wada, którą naprawia się większą pewnością siebie. To dźwignia, i to najbardziej użyteczna rzecz w całej tej dziedzinie, bo oznacza, że ta umiejętność jest już zainstalowana i już przećwiczona. Nie musisz stać się odważniejszy. Musisz na dziesięć minut wyjąć swoją sprawę z pierwszej osoby.

Dlaczego potrafię negocjować dla innych, a nie potrafię dla siebie?

Bo ryzyko społeczne odczuwane jest inaczej, nie dlatego że umiejętność jest inna. Wstawianie się za kimś innym czytane jest jako lojalność, a wstawianie się za sobą samym może wydawać się, że zostanie odczytane jako chciwość, więc dokładnie to samo zdanie jest bezpieczne w jednych ustach, a niebezpieczne w drugich.

Ten instynkt nie jest wyobrażony, i warto opisać go dokładnie, a nie ogólnikowo. W jednej dobrze znanej serii eksperymentów, kobiety negocjujące we własnym imieniu spodziewały się społecznej kary za asertywność i przez to ustępowały bardziej, a te same kobiety negocjowały równie asertywnie jak mężczyźni w badaniu w momencie, gdy reprezentowały przyjaciółkę. Mężczyźni w tym badaniu nie wykazywali takiej różnicy. Odrębny nurt badań wykazał, że oceniający rzeczywiście karali kandydatów za sam fakt zainicjowania negocjacji, i karali za to kobiety mocniej niż mężczyzn. Więc dla części czytelników ta ostrożność jest udokumentowana, a dla reszty wciąż po cichu ustala liczbę.

Użyteczny wniosek nie brzmi, że powinieneś się bardziej bać. Brzmi, że ten głos obrońcy, ten, który wchodzi w konkrety i się nie cofa, jest już twój i już został udowodniony przed innymi ludźmi. Jest dostępny. Tylko jest zarchiwizowany pod czyimś innym nazwiskiem.

Jak napisać swoją sprawę tak, jak napisałbym cudzą?

Napisz najpierw całość w trzeciej osobie, z imieniem tej osoby, a potem podmień je na swoje imię i nic więcej nie zmieniaj. Przeczytaj obie wersje na głos, jedną po drugiej.

Wersja pierwsza, dla koleżanki:

Priya prowadzi mapę drogową platformy od stycznia, bez tego stanowiska. Zakończyła migrację dwa tygodnie wcześniej, i teraz to do niej zespół wsparcia eskaluje trudne sprawy. Widełki płacowe dla tej pracy to sto czterdzieści. Powinna być na poziomie sto czterdzieści.

Wersja druga, ta sama sprawa, twoje imię:

Prowadzę mapę drogową platformy od stycznia, bez tego stanowiska. Zakończyłem migrację dwa tygodnie wcześniej, i teraz to do mnie zespół wsparcia eskaluje trudne sprawy. Widełki płacowe dla tej pracy to sto czterdzieści. Powinienem być na poziomie sto czterdzieści.

Większość ludzi nie potrafi napisać tej drugiej wersji bez złagodzenia jej. Pojawiają się słowa, których nie było w pierwszej wersji: "jakby", "trochę pomogłem", "chyba tak myślę", "jeśli to wydaje się rozsądne". Ta różnica, widoczna w twoim własnym piśmie, to dokładnie ta wartość, o jaką sam siebie zaniżasz, i jest o wiele bardziej przekonująca niż jakiekolwiek zachęty, bo dowód wytworzyłeś sam.

Napisz wersję pierwszą, potem drugą, a potem usuń z drugiej wszystko, czego nie ma w pierwszej. To, co zostaje, jest twoją prośbą.

Kogo powinienem wspierać jako sponsor, i jak właściwie to robić?

Mentor rozmawia z tobą. Sponsor wymawia twoje imię w pokoju, w którym cię nie ma. To ten drugi rusza karierami, i to jest ten, którego większość ludzi nie otrzymuje, dlatego robienie tego świadomie jest tak cenne.

Ta różnica jest zmierzona, nie jest legendą. Badanie Catalyst obejmujące ponad 4,000 osób o wysokim potencjale, opisane w Harvard Business Review, wykazało, że więcej kobiet niż mężczyzn miało mentorów, a mimo to zarabiały mniej i awansowały rzadziej, ponieważ tylko sponsoring wiąże się z rzecznictwem na rzecz awansu.

Sponsorowanie to nie jest uczucie i nie potrzebuje programu. Wybierz dwie osoby, za których pracę możesz uczciwie ręczyć. Potem wypowiedz ich imię, na głos, przed osobami, które o nich decydują, dodając konkretne stwierdzenie i konkretny oczekiwany rezultat. "Priya prowadziła migrację i zakończyła ją dwa tygodnie wcześniej. Powinna znaleźć się na krótkiej liście kandydatów na stanowisko lidera platformy." To cały ruch. Kosztuje jedno zdanie, a dla osoby, która to otrzymuje, to różnica między byciem znanym a byciem naprawdę branym pod uwagę.

Zrób to trzy razy w tym kwartale, w trzech różnych pokojach. Zwróć uwagę, jak brzmisz, kiedy to robisz: precyzyjnie, bez wahania, bez widełek, bez owijania w bawełnę, bez przepraszania za liczbę. To właśnie ten głos. To ten sam głos, którego twoja własna sprawa będzie potrzebować we wtorek, a ponieważ użyłeś go niedawno, potrafisz go odnaleźć ponownie.

Warto też powiedzieć o pewnej rachunkowej prawdzie, bo ten filar nie udaje, że hojność jest za darmo. Ręczenie za kogoś oznacza wystawienie na stół odrobiny własnej wiarygodności. O to właśnie chodzi. I dlatego to działa: jedyny rodzaj twierdzenia, w które ktokolwiek wierzy, to takie, które coś kosztuje mówiącego.

Co mówię, chwaląc kogoś publicznie?

Wymień osobę z imienia, powiedz dokładnie, co zrobiła, i powiedz to przed ludźmi, których opinia o niej naprawdę się liczy. Mgliste pochwały to szum, a "wszyscy się spisali" nie daje nic nikomu w pokoju.

Forma jest krótka. "Chcę coś zaznaczyć. Gdy w czwartek padł dostawca płatności, Marcus w jedno popołudnie przepisał logikę ponawiania prób, i nie straciliśmy ani jednego zamówienia. To była jego decyzja i była słuszna." Trzy zdania, jedno konkretne działanie, jedna osoba wymieniona z imienia, powiedziane tam, gdzie usłyszy to jej menedżer lub jej klient.

Kosztuje dającego jedno zdanie, a dla odbierającego jest jak wydarzenie w karierze, taka stopa zwrotu, jakiej nie znajdziesz nigdzie indziej w tygodniu pracy. Dwie zasady utrzymują to w uczciwości. Mów to tylko wtedy, gdy to prawda, bo napompowana pochwała obniża wartość następnej prawdziwej rzeczy, którą powiesz. I nie wiąż tego z przysługą. W chwili, gdy uznanie wymienia się na coś, przestaje być uznaniem i staje się transakcją, którą ludzie wyczuwają.

Jakie trzy rzeczy musi zawierać moja własna prośba?

Liczba, powód zakorzeniony w pracy, i data odpowiedzi. Wszystko inne jest opcjonalne, a większość tego, co ludzie dodają, to wypełniacz, którego później żałują.

Liczba to pojedyncza wartość, nie widełki, wypowiedziana jako pełne zdanie. Powód to jedna linijka o tym, co teraz jest twoją odpowiedzialnością, a wcześniej nie było, nie trzy linijki o tym, jak ciężko pracowałeś, bo odpowiedzialność da się sprawdzić, a wysiłku nie. Data zamienia przyjemną rozmowę w decyzję: "Czy możesz wrócić do mnie z odpowiedzią do końca miesiąca?" nie jest agresywne, to po prostu termin w kalendarzu, a bez niego twoja prośba dołącza do listy, której nikt nie czyta.

Powiedz te trzy rzeczy, a potem przestań mówić i pozwól im pomyśleć. Dokładnie tę samą sprawę, w dokładnie tej samej długości, przedstawiałeś już dla innych ludzi bez wysiłku. Nic w tym nie staje się trudniejsze przez to, że zmieniło się imię.

Ten nawyk i ta prośba to te same dwadzieścia lat

Założyciel KEEP CALM, Kaʻohele Carlos, wymienia oddawanie innym jako jeden z powodów, dla których jego kariera w ogóle się udała. Jego słowami, kolejnym sekretem jego sukcesu jest oddawanie, wolontariat, ciągłe szukanie okazji, by trenować, uczyć, doradzać, podnosić na duchu, chwalić i wspierać ludzi w swoim otoczeniu, a pozytywna energia i wsparcie, które dostawał w zamian, były, jak mówi, dziesięciokrotne. To jego opowieść o jego własnych dwudziestu latach, a nie prawo, na którym możesz polegać, a szczegół, który liczy się we wtorek, to moment, w którym to robił. Nie zaczął po tym, jak dotarł na szczyt. Robił to przez całą drogę w górę, gdy wciąż walczył i wciąż brakowało mu pozycji, której chciał.

Czytane praktycznie, to jest plan treningowy. Za każdym razem, gdy przedstawiasz trudną sprawę dla kogoś innego, ćwiczysz w prawdziwych warunkach, z prawdziwą publicznością i prawdziwą stawką, i budujesz reputację osoby, która rozwija ludzi, a to jest coś, za co płacą osoby rekrutujące. Potem wchodzisz na własną ocenę roczną, mając już za sobą kilkukrotne argumentowanie za jakąś liczbą w tym roku.

Proś dla siebie tak, jak prosisz dla kogoś innego. Ten sam dowód, ta sama liczba, ten sam spokojny głos. Trudniejszą wersję już zrobiłeś.

Źródła

• Harvard Kennedy School Gender Action Portal, Negotiating Gender Roles: Gender Differences in Assertive Negotiating Are Mediated by Women's Fear of Backlash and Attenuated When Negotiating on Behalf of Others
• Harvard Kennedy School, Social Incentives for Gender Differences in the Propensity to Initiate Negotiations: Sometimes It Does Hurt to Ask
• Harvard Business Review, Why Men Still Get More Promotions Than Women