We wtorek przyszła wiadomość od kogoś, kogo ledwo pamiętał: ciepłe i długie podziękowanie za dwadzieścia minut rady, których udzielił osiem lat wcześniej. Przeczytał to dwa razy i wciąż nie potrafił umiejscowić tamtej rozmowy. Tamten rok pamiętał doskonale. Tych dwudziestu minut nie pamiętał w ogóle.
To, co zrozumiał kilka dni później, jest ciekawszą częścią. Praca, z której udzielał tamtej rady, istniała dlatego, że ktoś wypowiedział jego nazwisko w pokoju w 2011 roku, na spotkaniu, na które nie był zaproszony. Nikt mu nigdy o tym nie powiedział. Przez kolejne lata był całkiem porządnym mentorem dla garstki ludzi i ani razu nie zrobił dla nikogo tego, co zrobiono dla niego.
Ta rzecz ma swoją nazwę. To orędownictwo i nie jest tym samym co rada.
Jaka jest różnica między mentorem a orędownikiem?
Mentor rozmawia z tobą, a orędownik mówi o tobie. Mentor daje ci radę w pokoju, w którym oboje siedzicie, a orędownik wypowiada twoje nazwisko w pokoju, w którym ciebie nie ma, przed ludźmi, którzy mogą ci coś dać.
Większości z nas nikt nie powiedział, że to dwa osobne akty, więc robimy ten pierwszy, czujemy się hojni i na tym kończymy. Herminia Ibarra, Nancy Carter i Christine Silva pisały w Harvard Business Review, że osoby otrzymujące najwięcej mentoringu wcale nie były osobami otrzymującymi najwięcej awansów. Rad było pod dostatkiem, a orędownictwa jak na lekarstwo. Karierami ruszało to, że ktoś wyżej postawiony stawiał własną wiarygodność za konkretnym nazwiskiem, a Harvard Business Review opisywał tę samą lukę jeszcze dziewięć lat później.
Założyciel KEEP CALM, Kaʻohele Carlos, opisuje tę praktykę własnymi słowami:
Kolejnym sekretem mojego sukcesu jest dawanie od siebie. Wolontariat. Ciągłe szukanie okazji, by kogoś ze swojego otoczenia poprowadzić, przeszkolić, doradzić mu, podnieść go, pochwalić, wesprzeć. Pozytywna energia i wsparcie, które dostaję w zamian, wracają dziesięciokrotnie.
To jego relacja z własnych dwudziestu lat, a nie zasada dotycząca twoich, i najbardziej przydatna jest tu kolejność. Robił to, gdy jeszcze się wspinał, a nie dopiero gdy już dotarł na górę.
Koszt: jedno zdanie i odrobina twojej wiarygodności postawiona za kimś innym. Formuła: „Jeśli szukacie kogoś do tego, dopiszcie Rosę do listy. Prowadziła migrację w zeszłym kwartale i nic się nie posypało”. Częstotliwość: raz w miesiącu, w pokoju, w którym zapada decyzja.
Kogo mam wspierać i jak wybrać?
Wybierz osobę, której pracę potrafisz opisać jednym konkretnym zdaniem i która wyraźnie nie jest już przez nikogo niesiona. Konkret to całe kryterium, bo nazwiska, którego nie podeprzesz faktem, nie wypowiesz, gdy w pokoju zrobi się poważnie.
Trzy filtry. Widziałeś tę pracę na własne oczy, a nie tylko o niej słyszałeś, więc pożyczasz własny osąd. Ta osoba jest o krok za tobą, a nie o pięć, bo pokoje, w których siedzisz, sąsiadują z jej następnym ruchem, a nie z tym docelowym. I nie prosiła, co wpuszcza do gry ludzi po cichu wybitnych, którzy fatalnie sobie radzą z proszeniem.
Do niczego z tego nie potrzebujesz tytułu. Osoba z zespołu, która na spotkaniu planistycznym mówi „Rosa prowadziła tę migrację”, wydaje dokładnie tę samą walutę co dyrektor, a nie jest nią władza. Jest nią bycie konkretnym publicznie i późniejsze okazanie się, że miałeś rację.
Co powiedzieć, gdy chcę kogoś publicznie pochwalić?
Nazwij tę jedną konkretną rzecz, którą zrobili, przy ludziach, których zdanie o nich się liczy. Ogólna pochwała wyparowuje, a precyzyjne zdanie powiedziane przy ich menedżerze to wydarzenie w karierze, które kosztuje cię jakieś jedenaście sekund.
Adam Grant i Francesca Gino opublikowali w Journal of Personality and Social Psychology wyniki pokazujące, że wyrażenie wdzięczności wyraźnie zwiększało gotowość do ponownej pomocy, a mechanizmem było poczucie bycia docenionym społecznie, nie poczucie zobowiązania. To bycie kimś wartościowym wykonuje całą robotę. Dlatego „świetna robota” nie działa, a „to, jak przepisała drugą sekcję, jest powodem, dla którego klient podpisał” trafia. Tylko jedno z tych zdań ktoś inny może potem powtórzyć.
Koszt: jedenaście sekund i odrobina uwagi, którą poświęcałeś sobie. Formuła: „Zanim pójdziemy dalej, chcę nazwać to, co zrobił tu Daniel, bo to dzięki temu ta rzecz wyszła na świat”. Częstotliwość: co tydzień, na spotkaniu, na którym i tak siedzisz.
Kogo powinienem sobie przedstawić w tym tygodniu?
Tych, z którymi zwlekasz, bo wyglądało to na wydawanie przysługi. Zapytaj najpierw każdą stronę na osobności, potem wyślij trzy zdania o tym, dlaczego każda z tych osób jest warta czasu tej drugiej, i wycofaj się z wątku.
Przedstawianie ludzi wydaje się kosztowne, bo pożyczasz swój osąd naraz dwóm osobom, i właśnie dlatego jest tak wiele warte dla tego, kto je dostaje. Zapytanie najpierw zamienia ryzykowną przysługę w tanią. Przedstawienie, które mogłeś zachować dla siebie, jest zwykle najcenniejszą rzeczą, jaką możesz komuś dać w ciągu tygodnia, i tą, do której większość ludzi nigdy się nie zabiera.
Koszt: pięć minut i odrobina twojej pozycji u obu stron. Formuła: „Wy dwoje powinniście się znać. Priya, Marcus zbudował to, co opisywałaś w czwartek. Marcus, Priya to ta osoba, o której wspominałem”. Częstotliwość: jedno na miesiąc w zupełności wystarczy.
Jak uczyć tego, co umiem, nie tracąc przewagi?
Ucz mimo wszystko. Nie masz przewagi, która przetrwa spisanie jej na papierze, a nauczanie to najszybszy sposób, by odkryć, które części twojego rzemiosła naprawdę są twoje.
Badacze publikujący w Memory and Cognition stwierdzili, że osoby, które czytały tekst w przekonaniu, że będą go nauczać, pamiętały z niego więcej i lepiej go porządkowały niż osoby spodziewające się testu. Przygotowanie do wyjaśnienia czegoś zmienia sposób, w jaki to trzymasz. Fragmenty, których nie umiesz powiedzieć na głos prostym językiem, to te, które udawałeś, a jeden uważny uczeń znajdzie je szybciej niż rok samodzielnej praktyki. To jest wersja z procentem składanym: godzina poświęcona komuś młodszemu stażem nie jest zabrana twojej pracy, tylko drugim przejściem przez własne rzemiosło, ze świadkiem w pokoju.
Koszt: dwie godziny przygotowań, z których większość poprawia twoją własną pracę. Formuła: „W czwartek przeprowadzę trzy osoby przez to, jak ja to robię. Chcesz dołączyć?” Częstotliwość: raz na kwartał wystarczy, by trzymać cię w ryzach.
Dać pieniądze czy umiejętność, za którą mi płacą?
Daj umiejętność. Godzina tego, w czym jesteś ekspertem, jest dla małej organizacji warta więcej niż dzień ogólnej pomocy, a masz ją do dyspozycji lata wcześniej niż pieniądze.
To wersja dawania, na którą nikt nie musi czekać. Projektantka, która poświęci jedną sobotę na oznakowanie banku żywności, poruszyła coś, czego czek tej wysokości nie tknąłby nawet. Pieniądze są łatwiejsze i pieniądze mają znaczenie, i nie ma nic złego w ustaleniu sobie procentu. Ale umiejętność to część, którą masz tylko ty, a oddawanie jej to sposób, by się przekonać, jak naprawdę jesteś w tym dobry, w pokoju, w którym nikt cię nie ocenia.
Koszt: jedno popołudnie na kwartał plus dyskomfort pracy poza własnym pokojem. Formuła: „Robię to zawodowo. Chcecie dwie godziny tego?” Częstotliwość: raz na kwartał.
Ta, o której nikt się nigdy nie dowie
Sześć zachowań, a ostatnie jest tym, które z tobą zostaje. Wesprzyj kogoś, kto nie prosił, kto nigdy się nie dowie, że to zrobiłeś, i kto nie ma jak ci się odwdzięczyć. Nazwisko, które podajesz, gdy tej osoby nie ma w budynku. Referencja, o której nigdy nie usłyszy. Zarzut, na który po cichu odpowiadasz na korytarzu, zanim do niej dotrze.
Warto to robić z najprostszych powodów: to działa, a sama praktyka czyni z ciebie osobę, którą inni podają dalej. To także jedyne z tych sześciu bez żadnej informacji zwrotnej, więc jedynym powodem, by to robić, jest to, że postanowiłeś być kimś, kto to robi.
Rok takiej praktyki to pięćdziesiąt dwa nazwiska, a większość ludzi nie prowadzi z tego żadnego zapisu. Prowadź. Strona z datą, nazwiskiem i informacją, które z sześciu zrobiłeś, to jedyny dowód, jaki kiedykolwiek będziesz mieć na to, że w ogóle to robisz, a zajmuje osiem sekund tygodniowo.
Nic z tego nie każe ci chcieć mniej ani pracować mniej. Wręcz przeciwnie. Przez najbliższe dziesięć lat będziesz mocno pchał coś do przodu, a ludzie, którzy stoją na końcu tej drogi, prawie nigdy nie są tymi, którzy strzegli wszystkiego, co mieli. To ci, których nazwiska padają w pokojach, w których ich nie ma, bo przez dekadę wypowiadali cudze.
Źródła
- Harvard Business Review, Why Men Still Get More Promotions Than Women
- Harvard Business Review, A Lack of Sponsorship Is Keeping Women from Advancing into Leadership
- Journal of Personality and Social Psychology, A little thanks goes a long way: Explaining why gratitude expressions motivate prosocial behavior
- Memory and Cognition, Expecting to teach enhances learning and organization of knowledge in free recall of text passages