Existe um tipo particular de peso que aparece na manhã em que você precisa contar a alguém algo que essa pessoa não vai gostar de ouvir. Você já tomou a decisão, ou está a ponto de tomar. Você já sente como isso vai cair. Alguém vai se decepcionar, talvez fique com raiva, talvez fique convencido de que você errou. E, seja qual for a sua escolha, é o seu nome que fica atrelado a ela.
A maioria dos conselhos sobre decisões para na hora da escolha. Reúna os fatos, pese as opções, decida. Essa é a parte fácil. A parte difícil é o que vem depois: manter-se firme quando a decisão é questionada, e fazer com que as pessoas afetadas por ela caminhem com você, em vez de se fecharem. Uma boa decisão que a equipe silenciosamente se recusa a apoiar vale menos do que uma decisão apenas razoável que todo mundo abraçou de verdade. Assumir a decisão e trazer as pessoas junto não são duas tarefas separadas. São a mesma tarefa, feita às claras.
Decidindo bem quando o relógio está correndo
A pressão faz algo bem específico com o seu pensamento, e ajuda nomear isso. Quando o estresse toma conta, o cérebro se estreita. Você agarra a primeira resposta plausível, vira uma versão mais alta do que você já é, e o seu leque de reações encolhe justamente quando você precisa dele mais amplo.
A psicóloga e coach executiva Carol Kauffman, que acompanha líderes exatamente nesses momentos, resume o antídoto sem rodeios: antes de decidir o que fazer, pergunte a si mesmo quem você quer ser agora. Parece bobo. Não é. Essa única pergunta interrompe a reação automática de estresse por tempo suficiente para o seu julgamento de verdade voltar a funcionar. Ela também sugere se forçar a gerar mais de uma opção. Sob pressão, tendemos a ver só uma porta. Quase sempre existem várias. Nomear três ou quatro, mesmo rapidamente, te tira do túnel.
Algumas proteções práticas contra tomar uma decisão apressada que você vai se arrepender:
- Separe o prazo da decisão. Pergunte o que realmente precisa ser decidido na próxima hora, e o que só parece urgente. Emergências de verdade são mais raras do que a adrenalina sugere.
- Faça uma pré-análise rápida. Imagine que já se passaram três meses e a decisão deu errado. Por quê? Você vai enxergar riscos que estava tenso demais para ver antes. Pesquisadores que estudam decisões sob pressão apontam isso como uma das formas mais confiáveis de identificar os próprios pontos cegos.
- Use a regra dos 40 a 70%. Uma diretriz frequentemente atribuída a Colin Powell e citada em pesquisas sobre liderança e tomada de decisão: não aja com menos de cerca de 40% da informação que você gostaria de ter, mas também não espere ter mais de 70%. Abaixo de 40%, você está apostando. Acima de 70%, geralmente você trocou tempo demais por pouca certeza extra.
- Busque uma opinião de fora. O estresse nos deixa cheios de certeza. Uma única pessoa de confiança que vai te dizer a verdade vale mais do que dez que só vão concordar com você.
Mais uma pergunta que alivia boa parte da pressão: será que a decisão é reversível? A maioria não é tão definitiva quanto parece no momento. Se uma decisão pode ser desfeita ou ajustada depois que você souber mais, você pode tomá-la mais rápido e com menos peso, porque o custo de errar é um ajuste de rota, não uma catástrofe. Guarde a deliberação lenta e angustiada para as portas de mão única, de verdade. Tratar uma escolha reversível como se fosse irreversível é uma forma comum de travar quando você poderia simplesmente agir, observar e ajustar.
Nada disso garante a resposta certa. Muitas vezes não existe uma. O objetivo é tomar uma decisão de forma consciente, com o seu julgamento intacto, e conseguir explicá-la depois sem hesitar.
Assumir a decisão sem se blindar
Depois de decidir, algo muda. A decisão agora é sua para carregar, e a forma como você a carrega diz às pessoas mais do que a própria decisão.
Assumir uma decisão não significa projetar certeza absoluta. Essa é a armadilha em que muitos líderes novos caem. Eles acham que força significa nunca demonstrar dúvida, então exageram na venda da ideia, e as pessoas percebem. O movimento mais firme é ser claro sobre a decisão e honesto sobre os seus limites. "Essa é a decisão. Foi por isso que a tomei. Isso aqui eu ainda não tenho tanta certeza." Essa frase faz duas coisas ao mesmo tempo. Planta uma bandeira, e diz para todos que você é alguém em quem se pode confiar a verdade.
Existe diferença entre defender uma decisão e se recusar a revisitá-la. Você pode assumir uma decisão completamente e ainda assim mudá-la na semana seguinte, quando surgir uma informação nova. O que você não pode fazer é se distanciar silenciosamente dela no momento em que ela fica desconfortável, ou deixar escapar que você não concordava de verdade com aquilo que anunciou. As pessoas perdoam líderes que erram e admitem o erro. Elas perdem a confiança rápido em líderes que não colocam o nome em nada.
E quando você errar, diga isso claramente. "Eu tomei essa decisão, e não funcionou. A responsabilidade é minha, e é isso que vamos fazer agora." Assumir os erros é o que te dá a credibilidade para assumir os acertos.
Por que as pessoas resistem, e o que realmente as move?
Aqui está o que surpreende as pessoas: a resistência costuma ter menos a ver com a decisão em si e mais com a forma como ela chegou. As pessoas conseguem aceitar resultados de que não gostam. O que elas não suportam é sentir que algo foi feito com elas, sem aviso, sem explicação, sem voz.
Robert Sutton, colaborador da HBR e professor em Stanford, que estudou como líderes comunicam notícias difíceis, defende que decisões ambíguas ou indesejadas exigem mais comunicação do que as decisões comuns, não menos. O instinto sob estresse é ficar quieto, mandar o e-mail curto e frio e se preparar para o impacto. Isso é exatamente o contrário do que funciona. O silêncio acaba sendo preenchido pela pior história possível.
O que faz as pessoas se juntarem a você, mais ou menos nessa ordem:
- Elas entendem o porquê. Não um comunicado de imprensa. O raciocínio de verdade, incluindo a troca que você fez e o que você abriu mão. As pessoas costumam estar bem dispostas a aceitar uma decisão difícil quando conseguem ver a lógica que a produziu.
- Elas se sentiram ouvidas antes de a decisão ser fechada. Esse é o ponto mais importante. Se as pessoas tiveram uma chance genuína de opinar, muitas vezes elas apoiam uma decisão que foi contra elas, porque o processo foi justo, mesmo quando o resultado não foi. Ter voz importa até mais do que sair ganhando.
- Elas sabem o que vem a seguir. A incerteza já é, por si só, um estresse. Diga às pessoas o que muda, quando muda, e o que você precisa delas. Previsibilidade baixa a temperatura.
- Elas veem você carregando a decisão. Quando o líder que tomou a decisão é quem permanece firme na sala depois, sem se esconder, sem jogar a culpa para cima, isso dá a todo mundo permissão para se acalmar.
Vale a pena parar no segundo ponto. A pesquisa de Amy Edmondson sobre segurança psicológica, o melhor indicador isolado de quão bem uma equipe funciona, depende de as pessoas confiarem que podem se manifestar sem serem punidas por isso. Um líder que toma as grandes decisões atrás de portas fechadas ensina à equipe que a opinião deles não conta, e, pouco a pouco, elas param de oferecer opinião. Um líder que pede a resistência mais dura antes de decidir ganha dois presentes: decisões melhores, porque mais coisas foram colocadas na mesa, e uma adesão mais fácil, porque as pessoas ajudaram a moldar aquilo que agora estão sendo chamadas a apoiar.
Você não precisa colocar cada decisão em votação. Você não está gerindo um comitê, e algumas decisões são realmente só suas, e precisam ser rápidas. O movimento certo é ser honesto sobre qual tipo de decisão é essa. "Eu quero a sua opinião e vou considerar bastante" é uma promessa diferente de "Eu já decidi, e estou te avisando para você não ser pego de surpresa." As duas são válidas. Fingir que a segunda é a primeira é o que quebra a confiança.
A conversa em que você conta
Boa parte do ressentimento em torno de uma decisão difícil nasce nos cinco minutos em que você a anuncia. Acerte esses cinco minutos e boa parte do resto se resolve sozinha. Erre, e até uma boa decisão azeda.
Algumas coisas que fazem essa conversa ir melhor:
Conte às pessoas diretamente, e conte logo
Se uma decisão afeta alguém de forma significativa, essa pessoa deveria ouvir isso de você, pessoalmente ou por uma ligação, antes de encontrar a notícia em um grupo de mensagens ou em um comunicado geral da empresa. Descobrir que você foi afetado ao ler isso junto com outras cinquenta pessoas já é, por si só, uma pequena mágoa. Isso sinaliza que você foi um detalhe secundário. Um aviso curto e direto custa alguns minutos desconfortáveis e economiza semanas de reparo.
Comece pela decisão, depois vá para o porquê
Quando a notícia é difícil, as pessoas não conseguem absorver o seu raciocínio cuidadoso antes de saber o resultado final. Esconder a decisão sob três parágrafos de contexto parece covardia ou manipulação. Diga o que você decidiu na primeira frase. Depois explique o raciocínio, a troca que você fez e o que você pesou. A ordem importa mais do que as pessoas imaginam.
Não terceirize a culpa
É tentador suavizar uma mensagem difícil apontando para cima. "Isso veio de decisão superior." "Eu não tive muita escolha." Às vezes isso até é parcialmente verdade. Mas, no momento em que você se distancia da sua própria decisão, ensina às pessoas que elas não podem confiar no que você diz nem contar com você para carregar o peso. Se foi você quem anunciou, assuma, mesmo que, com liberdade total, você tivesse escolhido diferente. Você pode discordar em privado e ainda representar uma decisão com honestidade em público.
Dê espaço para a reação
As pessoas precisam de um momento para se decepcionar antes de conseguirem seguir adiante. Não se apresse em resolver, se defender, ou preencher o silêncio. Deixe que fiquem chateadas. Pergunte o que as preocupa e escute de verdade. Muitas vezes a objeção mais alta não é a real, e você não vai chegar até a real se já começou a argumentar. Firmeza aqui não é frieza. É continuar na sala enquanto alguém vive um momento difícil, em vez de fugir para a tranquilização fácil.
Mantenha simples e humano. Você não precisa de um roteiro nem precisa ser perfeito. Claro, honesto e presente vence o polido, sempre.
E se o clima continuar tenso?
Às vezes você faz tudo certo e as pessoas continuam chateadas. Isso é permitido. Trazer as pessoas junto não é o mesmo que agradar a todo mundo, e uma decisão que vale a pena tomar às vezes vai custar caro no curto prazo. O seu trabalho é ser claro, justo e firme, e depois dar tempo. A adesão costuma chegar mais tarde do que você gostaria, depois que as pessoas te viram defender a decisão e cumprir o que você disse.
Se você percebe que não consegue tomar nenhuma decisão, que fica dando voltas por dias, perdendo o sono, temendo cada escolha que chega até você, vale a pena prestar atenção nisso. A paralisia crônica de decisão e o tipo de peso que vaza para o resto da sua vida não são falhas de caráter, e não se resolvem se esforçando mais. São um sinal de que o seu estresse passou por cima das suas ferramentas. Conversar sobre isso com um mentor de confiança ajuda. Conversar com um terapeuta ou com o seu médico também ajuda, especialmente se esse peso está te seguindo até em casa. Carregar decisões faz parte de liderar. Carregá-las sozinho, em silêncio, até se esvaziar por dentro, não é o trabalho, e não é o preço a pagar.
Fontes
- Harvard Business Review, How to Make Better Decisions Under Pressure (com Carol Kauffman)
- Harvard Business Review, Q&A: Professor Robert Sutton on Communicating Difficult Decisions as a Leader
- IMD, Six strategies for making better decisions under pressure (Michael D. Watkins)
- Amy C. Edmondson, Psychological Safety