Assumir a sua decisão e trazer as pessoas junto

Existe um tipo específico de pavor que aparece na manhã em que você tem que contar às pessoas algo de que elas não vão gostar. Você tomou a decisão, ou está prestes a tomar. Você já consegue sentir como ela vai cair. Alguém vai ficar decepcionado, talvez bravo, talvez convencido de que você errou. E não importa o que você decida, é o seu nome que está nela.

A maior parte dos conselhos sobre decisões para na escolha. Reúna os fatos, pese as opções, escolha. Essa é a metade fácil. A metade difícil é o que vem depois: bancar a decisão quando ela é questionada, e fazer com que as pessoas afetadas se movam com você em vez de cravarem os pés. Uma boa decisão que a equipe silenciosamente se recusa a apoiar vale menos que uma decisão apenas razoável que todo mundo comprou. Assumi-la e trazer as pessoas junto não são dois trabalhos separados. São o mesmo trabalho, feito às claras.

Decidir bem com o relógio correndo

A pressão faz algo específico com o seu pensamento, e ajuda nomear isso. Quando o estresse inunda, o seu cérebro se estreita. Você agarra a primeira resposta plausível, vira uma versão mais barulhenta de quem você já é, e o seu leque de respostas encolhe bem na hora em que você mais precisa dele largo.

A psicóloga e coach executiva Carol Kauffman, que trabalha com líderes exatamente nesses momentos, coloca o antídoto sem rodeios: antes de decidir o que fazer, pergunte a si mesmo quem você quer ser agora. Soa frouxo. Não é. Essa única pergunta interrompe a reação automática ao estresse o tempo suficiente para o seu julgamento de verdade voltar ao ar. Ela também sugere se forçar a gerar mais de uma opção. Sob pressão, a gente tende a ver uma única porta. Quase sempre há várias. Nomear três ou quatro, mesmo rápido, te tira do túnel.

Algumas barreiras práticas contra apressar uma decisão da qual você vai se arrepender:

• Separe o prazo da decisão. Pergunte o que de fato precisa ser decidido na próxima hora versus o que só parece urgente. Emergências reais são mais raras do que a adrenalina sugere.
• Faça um pré-mortem rápido. Imagine que já se passaram três meses e a decisão deu errado. Por quê? Você vai trazer à tona riscos que estava agitado demais para enxergar. Pesquisadores que estudam decisões sob pressão apontam isso como uma das formas mais confiáveis de pegar os seus próprios pontos cegos.
• Use a regra dos 40 a 70. Uma diretriz muitas vezes atribuída a Colin Powell e citada na pesquisa sobre decisão na liderança: não aja com menos de uns quarenta por cento da informação que você gostaria, mas não espere por mais de setenta. Abaixo de quarenta, você está chutando. Acima de setenta, você geralmente trocou tempo demais por pouca certeza extra.
• Pegue uma leitura de fora. O estresse nos deixa certos. Uma única pessoa de confiança que vai te dizer a verdade vale mais que dez que vão concordar com você.

Mais uma triagem que acalma muita pressão: pergunte se a decisão é reversível. A maioria não é tão permanente quanto parece no calor do momento. Se uma decisão pode ser desfeita ou ajustada quando você aprende mais, você pode tomá-la mais rápido e mais leve, porque o custo de estar errado é uma correção de rota, não uma catástrofe. Guarde a deliberação lenta e agonizante para as portas genuinamente de mão única. Tratar uma escolha reversível como se fosse irreversível é uma forma comum de congelar quando você poderia simplesmente avançar, observar e ajustar.

Nada disso garante uma resposta certa. Muitas vezes não há uma. O objetivo é uma decisão que você tomou de propósito, com o seu julgamento intacto, e que consegue explicar depois sem vacilar.

Assumi-la sem armadura

Uma vez que você decidiu, algo muda. A decisão agora é sua para carregar, e como você a carrega diz às pessoas mais do que a decisão diz.

Assumir uma decisão não significa projetar certeza total. Essa é a armadilha em que muitos líderes novos caem. Eles acham que força significa nunca mostrar dúvida, então vendem demais, e as pessoas sentem o cheiro. O gesto mais firme é ser claro sobre a decisão e honesto sobre os limites dela. "Essa é a decisão. Aqui está por que eu a tomei. Aqui está sobre o que eu tenho menos certeza." Essa frase faz duas coisas ao mesmo tempo. Ela finca uma bandeira, e diz à sala que você é uma pessoa em quem podem confiar com a verdade.

Existe uma diferença entre bancar uma decisão e se recusar a revisá-la. Você pode assumir uma decisão por completo e ainda assim mudá-la na semana seguinte, quando chega informação nova. O que você não faz é se distanciar dela em silêncio no momento em que ela fica desconfortável, ou deixar vazar que você não concordava de verdade com aquilo que anunciou. As pessoas perdoam líderes que erram e admitem. Elas perdem a fé rápido em líderes que não põem o nome em nada.

E quando você erra mesmo, diga com todas as letras. "Eu tomei aquela decisão, e ela não funcionou. Isso é responsabilidade minha, e aqui está o que estamos fazendo agora." Assumir os erros é o que te dá autoridade para assumir os acertos.

Por que as pessoas resistem, e o que de fato as move

Aqui está a coisa que surpreende as pessoas: a resistência geralmente é menos sobre a decisão do que sobre como ela chegou. As pessoas conseguem aceitar resultados de que não gostam. O que elas não suportam é sentir que a coisa foi feita com elas, sem aviso, sem razão, sem voz.

O colaborador da HBR e professor de Stanford Robert Sutton, que estudou como líderes dão notícias difíceis, faz a observação de que decisões ambíguas ou indesejadas precisam de mais comunicação que as comuns, não de menos. O instinto sob estresse é ficar quieto, mandar o e-mail curto e frio e se preparar para o impacto. Isso é exatamente o contrário. O silêncio é preenchido com a pior história possível.

O que traz as pessoas junto, mais ou menos nesta ordem:

1. Elas entendem o porquê. Não um comunicado oficial. O raciocínio de verdade, incluindo o trade-off que você fez e o que você abriu mão. As pessoas estão notavelmente dispostas a aceitar uma decisão difícil quando conseguem ver a lógica que a produziu.
2. Elas se sentiram ouvidas antes de ser definitivo. Essa é a grande. Se as pessoas tiveram uma chance genuína de opinar, elas muitas vezes vão apoiar uma decisão que foi contra elas, porque o processo foi justo mesmo quando o resultado não foi. Ter voz importa até mais que ganhar.
3. Elas sabem o que vem a seguir. A incerteza é um estressor em si. Diga às pessoas o que muda, quando, e o que você precisa delas. A previsibilidade baixa a temperatura.
4. Elas conseguem ver você carregar a decisão. Quando o líder que tomou a decisão é o que fica firme na sala depois, sem se esconder, sem jogar a culpa para cima, isso dá a todo mundo permissão para se acalmar.

Vale demorar naquele segundo ponto. A pesquisa de Amy Edmondson sobre segurança psicológica, o melhor preditor isolado de quão bem uma equipe se sai, se apoia em se as pessoas acreditam que podem falar sem serem punidas por isso. Um líder que toma as grandes decisões atrás de uma porta fechada ensina à equipe que a opinião delas não conta, e devagar elas param de oferecê-la. Um líder que pede as objeções difíceis antes de decidir ganha dois presentes: decisões melhores, porque havia mais sobre a mesa, e adesão mais fácil, porque as pessoas ajudaram a moldar a coisa que agora estão sendo chamadas a apoiar.

Você não precisa pôr toda decisão em votação. Você não está tocando um comitê, e algumas decisões são genuinamente suas e só suas para tomar rápido. O gesto é ser honesto sobre que tipo de decisão é cada uma. "Eu quero a sua opinião e vou pesá-la bastante" é uma promessa diferente de "Eu decidi, e estou te avisando para você não ser pego de surpresa". As duas são válidas. Fingir que a segunda é a primeira é o que quebra a confiança.

A conversa em que você conta a elas

A maior parte do rancor em torno de uma decisão difícil nasce nos cinco minutos em que você a anuncia. Acerte esses cinco minutos e boa parte do resto se resolve sozinha. Erre-os e até uma boa decisão azeda.

Algumas coisas que fazem essa conversa correr melhor:

Conte às pessoas diretamente, e conte cedo

Se uma decisão afeta alguém de forma significativa, essa pessoa deve ouvir de você, pessoalmente ou numa ligação, antes de aparecer num grupo de mensagens ou num comunicado para a empresa toda. Descobrir que você foi afetado lendo junto com outras cinquenta pessoas é uma pequena ferida em si. Sinaliza que você foi um detalhe pensado depois. Um aviso curto e direto te custa alguns minutos constrangedores e poupa semanas de reparo.

Comece pela decisão, depois o porquê

Quando a notícia é difícil, as pessoas não conseguem absorver o seu raciocínio cuidadoso até saberem a conclusão. Enterrar a decisão sob três parágrafos de contexto soa como covardia ou manipulação. Diga o que você decidiu na primeira frase. Depois explique o raciocínio, o trade-off, e o que você pesou. A ordem importa mais do que as pessoas imaginam.

Não terceirize a culpa

É tentador suavizar uma mensagem difícil apontando para cima. "Isso veio de cima." "Eu não tive escolha de verdade." Às vezes isso é até parcialmente verdade. Mas no momento em que você se distancia da sua própria decisão, você ensina às pessoas que elas não podem confiar no que você diz nem contar que você banque o peso. Se você anunciou, assuma, mesmo que tivesse escolhido diferente se a mão fosse livre. Você pode discordar em particular e ainda assim representar uma decisão honestamente em público.

Abra espaço para a reação

As pessoas precisam de um instante para ficar decepcionadas antes de conseguirem seguir. Não corra para consertar, se defender ou preencher o silêncio. Deixe que fiquem insatisfeitas. Pergunte com o que estão preocupadas e escute de verdade. Muitas vezes a objeção mais alta não é a verdadeira, e você não vai chegar à verdadeira se já começou a discutir. Firmeza aqui não é frieza. É ficar na sala enquanto alguém passa por um momento difícil, em vez de fugir para a tranquilização.

Mantenha humano e mantenha breve. Você não precisa de um roteiro e não precisa ser perfeito. Claro, honesto e presente ganha do polido toda vez.

Quando a sala continua tensa

Às vezes você faz tudo bem e as pessoas ainda assim ficam chateadas. Isso é permitido. Trazer as pessoas junto não é a mesma coisa que deixar todo mundo feliz, e uma decisão que vale a pena tomar às vezes vai te custar no curto prazo. O seu trabalho é ser claro, justo e firme, e então dar tempo. A adesão muitas vezes chega mais tarde do que você gostaria, depois que as pessoas viram você bancar a decisão e cumprir o que disse.

Se você percebe que não consegue tomar decisão nenhuma, que fica girando por dias, perdendo o sono, com pavor de toda escolha que chega à sua mesa, isso merece atenção. A paralisia crônica de decisão e o tipo de pavor que sangra para o resto da sua vida não são falhas de caráter e não se resolvem tentando com mais força. São sinal de que o seu estresse ultrapassou as suas ferramentas. Conversar sobre isso com um mentor de confiança ajuda. Conversar com um terapeuta ou com o seu médico também, sobretudo se o peso está te seguindo até em casa. Carregar decisões é parte de liderar. Carregá-las sozinho, em silêncio, até elas te esvaziarem, não é o trabalho, e não é o preço.

Fontes

• Harvard Business Review, How to Make Better Decisions Under Pressure (with Carol Kauffman)
• Harvard Business Review, Q&A: Professor Robert Sutton on Communicating Difficult Decisions as a Leader
• IMD, Six strategies for making better decisions under pressure (Michael D. Watkins)
• Amy C. Edmondson, Psychological Safety