นำเพื่อนร่วมงานของคุณ: วิธีก้าวขึ้นเป็นผู้นำโดยไม่ต้องใช้อำนาจกดทับ

สัปดาห์ที่แล้วคุณยังเป็นหนึ่งในทีม สัปดาห์นี้คุณกำลังดูแลโปรเจกต์ และคนกลุ่มเดิมก็ยังนั่งอยู่ข้างๆ คุณ ไม่มีใครต้องรายงานคุณ ไม่มีใครต้องทำตามที่คุณบอก แต่ถึงอย่างนั้นงานก็ต้องเสร็จให้ได้ ทันเวลา และทุกคนต้องดึงไปในทิศทางเดียวกันคร่าวๆ

นี่คือการนำที่แปลกประหลาดที่สุด และก็เป็นแบบที่พบบ่อยที่สุดด้วย การนำส่วนใหญ่ที่พวกเราทำกันเกิดขึ้นในแนวข้าง ไม่ใช่แนวลง คุณกำลังประสานการเปิดตัวข้ามสามแผนก คุณเป็นคนกลางที่ไม่เป็นทางการที่ไม่มีใครแต่งตั้งอย่างเป็นทางการ คุณเป็นคนที่สังเกตว่างานกำลังเคลื่อนออกนอกทางแล้วพูดอะไรสักอย่าง ไม่มีสิ่งไหนเลยที่มาพร้อมอำนาจในการบังคับให้ใครทำอะไร

สัญชาตญาณเมื่อคุณไม่มีอำนาจ คือการไขว่คว้าหาภาพลักษณ์ของอำนาจนั้น พูดเสียงดังขึ้นนิด ส่งอีเมลที่ออกแนวสั่งการนิดหน่อย เปรยให้รู้ว่าใครเป็นคนขอให้คุณมาดูแลเรื่องนี้ วิธีพวกนี้เกือบจะย้อนกลับมาทำร้ายเสมอเมื่อทำกับเพื่อนร่วมงาน เพราะพวกเขาดมกลิ่นป้ายตำแหน่งที่ยืมมาออกจากอีกฟากของห้องได้ มีวิธีที่ดีกว่านั้น และงานวิจัยเรื่องนี้ก็ลงตัวอย่างน่าประหลาดใจ

ทำไมตำแหน่งไม่เคยเป็นประเด็นเลย

นี่คือสิ่งที่ควรนั่งคิดดูดีๆ แม้แต่คนที่มีอำนาจจริงๆ ก็แทบไม่เคยนำด้วยอำนาจนั้น หัวหน้าที่ต้องคอยพูดว่า "ก็เพราะฉันเป็นเจ้านายไง" คือคนที่เสียห้องไปแล้ว อิทธิพลที่แท้จริงคือสิ่งที่คนอื่นมอบให้คุณ Harvard Business Review พูดไว้ตรงๆ เมื่อหลายปีก่อนว่า ผู้นำมีประสิทธิภาพเมื่อคนอื่นยอมรับเขาในฐานะผู้นำ ด้วยการรับฟังความคิดของเขาอย่างจริงจัง ทำตามคำแนะนำของเขา และเข้ามาขอคำปรึกษาจากเขา สังเกตว่าทุกกริยาในประโยคนั้นเป็นของอีกฝ่าย พวกเขาฟัง พวกเขาทำตาม พวกเขาหันมาหาคุณ คุณไม่ได้ไปแย่งเอามาเลย คุณได้มันมาด้วยการสร้าง

ซึ่งหมายความว่าการไม่มีตำแหน่งไม่ใช่อุปสรรคอย่างที่รู้สึก มันแค่ปอกทางลัดออกไป แล้วทิ้งคุณไว้กับสิ่งที่ได้ผลจริง นั่นคือความไว้วางใจ ความน่าเชื่อถือ และประวัติของการเป็นประโยชน์ต่อคนรอบข้างคุณ

เครื่องยนต์เงียบๆ: ให้ก่อนที่จะขอ

ต้นแบบที่ทนทานที่สุดสำหรับการนำเพื่อนร่วมงานมาจากนักวิจัยจากคณะบริหารธุรกิจสองคน คือ Allan Cohen และ David Bradford ผู้ศึกษาว่าคนทำงานให้สำเร็จข้ามทั้งองค์กรได้อย่างไรเมื่อสั่งใครไม่ได้ คำตอบของพวกเขาคือการตอบแทนกัน เราทุกคนเก็บบัญชีคร่าวๆ ที่ส่วนใหญ่ไม่รู้ตัว ว่าใครเคยช่วยเรา และใครไม่เคย เมื่อคุณช่วยเพื่อนร่วมงาน คุณสะสมเครดิตแบบหนึ่งไว้ และคนส่วนใหญ่รู้สึกถึงแรงดึงจริงๆ ที่อยากตอบแทนคืน

ข้อสังเกตที่คมกว่าของพวกเขาคือเรื่องว่าอะไรนับเป็นการช่วยเหลือ Cohen และ Bradford พูดถึง "สกุลเงิน" ต่างๆ ที่คนเราให้คุณค่าจริงในที่ทำงาน สำหรับเพื่อนร่วมงานคนหนึ่งอาจเป็นการได้รับการยอมรับต่อหน้าเจ้านาย สำหรับอีกคนอาจเป็นข้อมูล หรือภาระงานที่เบาลง หรือการได้มีส่วนร่วมในการตัดสินใจที่น่าสนใจ หรือเพียงแค่รู้สึกว่าได้รับการเคารพในฐานะผู้เชี่ยวชาญ ความผิดพลาดคือการเหมาว่าทุกคนต้องการสิ่งที่คุณต้องการ ทักษะคือการใส่ใจนานพอจะเรียนรู้ว่าแต่ละคนขาดอะไรจริงๆ แล้วเป็นคนที่จัดหาสิ่งนั้นให้

ไม่มีอะไรในนี้เป็นการชักจูงหลอกล่อ ตราบใดที่คุณตั้งใจจริง คุณไม่ได้ซื้อตัวคน คุณกำลังสังเกตว่าพวกเขาต้องการอะไรและช่วยในจุดที่ช่วยได้ แบบที่คุณหวังว่าเพื่อนร่วมงานที่ดีจะช่วยคุณ ส่วนที่เป็นการนำคือการทำมันโดยตั้งใจ และทำก่อน

ห้าท่าทีที่ได้ผลจริง

เมื่อคุณนำในแนวข้าง สิ่งเล็กๆ คือสิ่งที่แบกน้ำหนักส่วนใหญ่ไว้ นี่คือบางอย่างที่ช่วยได้อย่างน่าเชื่อถือ

1. ขอ อย่าสั่งมอบหมาย "ช่วยรับส่วนข้อมูลได้ไหม เพราะคุณรู้เรื่องนี้ดีที่สุด" ให้ความรู้สึกต่างกันโดยสิ้นเชิงกับ "ฉันต้องการให้คุณทำส่วนข้อมูล" ประโยคแรกปฏิบัติต่อเพื่อนร่วมงานในฐานะผู้ใหญ่ที่มีความสามารถซึ่งเขาเป็นอยู่ ประโยคหลังปฏิบัติต่อเขาในฐานะลูกน้องที่เขาไม่ได้เป็น
2. ทำให้เป้าหมายเป็นเจ้านาย ไม่ใช่ตัวคุณ คนจะตามเป้าหมายที่ชัดเจนและร่วมกันมากกว่าจะตามความชอบของเพื่อนร่วมงาน ชี้ไปที่สิ่งที่ทุกคนกำลังพยายามทำให้สำเร็จอยู่เรื่อยๆ เพื่อให้โปรเจกต์ดึงทีมไป แทนที่คุณจะต้องคอยผลัก
3. นำด้วยคำถาม เมื่อคุณไม่ใช่ผู้เชี่ยวชาญอาวุโสที่สุดในห้อง เครื่องมือที่ดีที่สุดของคุณคือคำถามที่ดี มันส่งสัญญาณว่าคุณอยู่ที่นั่นเพื่อหาทางออกร่วมกัน ไม่ใช่เพื่อแสดงความมั่นใจ และมักให้คำตอบที่ดีกว่าการเดาครั้งแรกของคุณเองด้วย
4. ให้เครดิตดังๆ และบ่อยๆ เพื่อนร่วมงานจับตาดูอย่างใกล้ชิดว่าคุณจะกอบโกยความสำเร็จไว้คนเดียวหรือไม่ จงเป็นคนที่บอกชัดเจนว่าใครทำอะไร โดยเฉพาะเมื่อผู้บริหารกำลังฟังอยู่ ความใจกว้างกับการให้เครดิตเป็นหนึ่งในสกุลเงินที่ถูกที่สุดและทรงพลังที่สุดที่คุณมี
5. ทำส่วนของตัวเองให้ไร้ที่ติ ไม่มีอะไรได้อำนาจในแนวข้างมาเร็วกว่าการทำส่วนของตัวเองให้ดีและทันเวลา คุณบังคับให้คนอื่นรักษามาตรฐานที่ตัวคุณเองไม่รักษาไม่ได้ และกับเพื่อนร่วมงาน มาตรฐานนั้นบังคับใช้ด้วยการเป็นตัวอย่างล้วนๆ

ทำให้การซื่อสัตย์กับคุณเป็นเรื่องปลอดภัย

การนำเพื่อนร่วมงานให้ดีไม่ได้เป็นแค่เรื่องให้พวกเขาลงมือทำ แต่เป็นเรื่องให้พวกเขาบอกความจริงกับคุณ รวมถึงส่วนที่คุณไม่อยากได้ยิน โปรเจกต์เริ่มเขวไปเงียบๆ เมื่อคนเห็นภูเขาน้ำแข็งแล้วตัดสินใจว่ามันไม่ใช่หน้าที่ของพวกเขาที่จะพูดถึง

นักวิจัยจาก Harvard ชื่อ Amy Edmondson ใช้เวลาหลายปีศึกษาเรื่องนี้และตั้งชื่อให้มันว่า ความปลอดภัยทางจิตใจ มันคือความรู้สึกร่วมกันว่าคุณพูดความกังวล คำถาม หรือความผิดพลาดออกมาได้โดยไม่ถูกลงโทษหรือถูกทำให้รู้สึกต่ำต้อย งานในช่วงแรกของเธอพบสิ่งที่ทำให้เธอประหลาดใจ ทีมที่แข็งแกร่งที่สุดรายงานความผิดพลาดมากกว่า ไม่ใช่น้อยกว่า ไม่ใช่ว่าพวกเขายุ่งเหยิงกว่า แต่พวกเขาปลอดภัยพอที่จะพูดถึงสิ่งที่ผิดพลาด ซึ่งเป็นทางเดียวที่ทีมจะแก้ไขอะไรได้

สำหรับคนที่นำโดยไม่มีตำแหน่ง นี่คือของขวัญ เพราะการสร้างความปลอดภัยไม่ต้องใช้อำนาจใดๆ เลย คุณสร้างมันด้วยวิธีที่คุณตอบสนอง เมื่อเพื่อนร่วมงานชี้ปัญหา จงขอบคุณเขาก่อนทำอย่างอื่น เมื่อคุณผิด จงพูดออกมาก่อนและพูดตรงๆ เมื่อความคิดของใครไม่เวิร์ก จงแยกความคิดออกจากตัวคน ทำแบบนี้สักสองสามครั้ง แล้วคนจะเรียนรู้เองโดยที่คุณไม่ต้องพูดสักคำ ว่าการซื่อสัตย์กับคุณนั้นปลอดภัย ชื่อเสียงแบบนั้นจะช่วยอิทธิพลของคุณได้มากกว่าตำแหน่งใดๆ

เมื่อการนำในแนวข้างไม่ใช่เรื่องของคุณที่จะแก้อีกต่อไป

มีขีดจำกัดอยู่จริงตรงนี้ และควรพูดออกมา เพราะการแกล้งทำเป็นไม่มีจะบั่นทอนคุณ

บางครั้งเพื่อนร่วมงานก็ไม่ร่วมมือไม่ว่าคุณจะใจกว้างหรือชัดเจนแค่ไหน บางครั้งคนสองคนในทีมขัดแย้งกันอย่างเปิดเผย หรือพฤติกรรมของใครบางคนกำลังล้ำเส้น หรืองานล้มเหลวซ้ำๆ เพราะบทบาทไม่เคยถูกกำหนดจริงๆ โดยคนที่มีอำนาจกำหนด สิ่งเหล่านี้ไม่ใช่ปัญหาที่คุณแก้ได้ด้วยคำถามที่ดีกว่าและไมตรีจิตที่มากขึ้น การพยายามแบกมันไว้คนเดียวบนอำนาจที่ยืมมา คือวิธีที่คนดีๆ ลงเอยด้วยความเหนื่อยล้าและความขุ่นเคือง

นั่นคือจังหวะที่ต้องดึงคนที่มีอำนาจอย่างเป็นทางการเข้ามา ไม่ว่าจะเป็นหัวหน้าคุณ ผู้สนับสนุนโปรเจกต์ หรือฝ่ายบุคคลถ้าเป็นเรื่องความประพฤติ การทำแบบนั้นไม่ใช่ความล้มเหลวของการนำของคุณ การรู้ขอบเขตของสิ่งที่คุณแก้ได้ และส่งที่เหลือให้คนที่เหมาะสม นั่นแหละคือการนำ คุณได้รับอิทธิพลมา ไม่ใช่งานที่ไม่เคยเป็นของคุณ

และถ้าบทบาทกึ่งกลางแบบนี้กำลังบั่นทอนคุณในภาพรวม คือความรับผิดชอบโดยไม่มีอำนาจ ความตึงเครียดจากการประคองทีมไว้ด้วยแค่ความสัมพันธ์ นั่นก็ควรค่าแก่การให้ความจริงจังเช่นกัน คุยกับหัวหน้าของคุณเรื่องสิ่งที่คุณต้องการจริงๆ เพื่อจะสำเร็จ ถ้าน้ำหนักนั้นตามคุณกลับบ้านและไปฝังในการนอนหรืออารมณ์ของคุณ หมอหรือนักบำบัดช่วยให้คุณแบกมันได้ การนำคนคืองานจริง แม้ไม่มีตำแหน่งใดบอกว่าใช่ คุณได้รับอนุญาตให้ต้องการการสนับสนุนสำหรับมัน

แต่ส่วนใหญ่แล้วมันได้ผล คุณช่วยก่อน คุณขอแทนที่จะสั่ง คุณทำให้การซื่อสัตย์เป็นเรื่องปลอดภัย และคุณรักษาส่วนของตัวเองให้สะอาด ทำแบบนี้นานพอ แล้ววันหนึ่งคุณจะรู้ตัวว่าทีมกำลังตามคุณอยู่ ไม่ใช่เพราะใครสั่งให้ทำ แต่เพราะพวกเขาตัดสินใจเอง นั่นคือการนำชนิดที่อยู่ทน

แหล่งอ้างอิง

1. Harvard Business Review, How to Lead When You're Not the Boss
2. Harvard Business Review, Exerting Influence Without Authority
3. Stanford Graduate School of Business, Influence Without Authority (Allan R. Cohen and David L. Bradford)
4. Harvard Business School, Psychological Safety and Learning Behavior in Work Teams (Amy C. Edmondson)