วิธีรักษามาตรฐานสูงโดยไม่เร่งความเครียดให้พุ่ง

ที่ไหนสักแห่งระหว่างทาง พวกเราหลายคนซึมซับสมการเงียบ ๆ ไว้ว่า ถ้าผลลัพธ์สำคัญ ก็ต้องมีใครสักคนรู้สึกร้อนรน แรงกดดันคือเครื่องยนต์ ความกลัวคือเชื้อเพลิง ผ่อนมือลงแล้วงานก็จะอ่อนยวบ

มันเป็นเรื่องเล่าที่เรียบร้อย และมันก็ผิด ไม่ใช่ผิดในแบบเอาใจให้สบาย ลดมาตรฐานลง แต่ผิดในแบบที่หลักฐานแสดงให้เห็นจริง ๆ ทีมที่ทำงานยากที่สุดและดีที่สุดต่อเนื่องหลายปีไม่ใช่ทีมที่วิ่งร้อนแรงที่สุด แต่เป็นทีมที่มาตรฐานสูงจริงและในห้องก็ปลอดภัยจริงในเวลาเดียวกัน สองสิ่งนี้ไม่ได้ขัดแย้งกัน มันเป็นคู่หูกัน

ถ้าคุณเคยจัดการคนใคร หรือเคยอยากจัดการ คุณคงเคยรู้สึกถึงแรงดึงของทางเลือกลวงนี้ จงเป็นเจ้านายที่เรียกร้องสูงซึ่งได้ผลลัพธ์แต่ทำให้คนหมดไฟ หรือจงเป็นเจ้านายใจดีที่ทุกคนชอบในขณะที่งานล่องลอย นี่คือบทความเกี่ยวกับทางเลือกที่สาม ทางเลือกที่คนส่วนใหญ่ไม่เคยเห็นใครทำให้ดู

หน้าปัดสองอัน และทำไมพวกเราส่วนใหญ่รู้จักแค่อันเดียว

นึกภาพหน้าปัดสองอันแยกกันบนแผงควบคุม

อันแรกคือ มาตรฐาน ว่าราวสูงแค่ไหน คุณคาดหวังมากเพียงใด คุณระบุชัดแค่ไหนว่าดีนั้นมีหน้าตาอย่างไรและให้ผู้คนทำตามนั้น อันที่สองคือ ความปลอดภัย ว่าการพูดออกมา ยอมรับความผิดพลาด ถามคำถามที่ดูโง่ บอกว่า "ฉันตามหลังอยู่" หรือโต้แย้งเจ้านายโดยไม่ต้องเสียอะไรนั้น เป็นเรื่องโอเคแค่ไหน

ที่ทำงานส่วนใหญ่ปฏิบัติกับสองสิ่งนี้เหมือนเป็นหน้าปัดเดียว เร่งความเรียกร้องขึ้นแล้วคุณก็เหมาเอาว่าได้หรี่ความปลอดภัยลง ทำให้มันใจดีและอบอุ่นแล้วคุณก็เหมาเอาว่าได้ลดราวลง ผู้คนจึงเลือกเลนของตัวเอง

นักวิจัยจาก Harvard ชื่อ Amy Edmondson ใช้เวลาหลายทศวรรษแสดงให้เห็นว่ามันเป็นหน้าปัดคนละอัน และความมหัศจรรย์อยู่ที่มุมที่ทั้งคู่สูง เธอวาดมันเป็นสี่โซน มาตรฐานต่ำและความปลอดภัยต่ำให้ความเฉื่อยชาแก่คุณ ผู้คนทำขั้นต่ำเพื่อไม่ให้มีปัญหา ความปลอดภัยสูงแต่มาตรฐานต่ำให้สถานที่ที่สบายซึ่งทำผลงานต่ำกว่าเกณฑ์อย่างเงียบ ๆ มาตรฐานสูงแต่ความปลอดภัยต่ำ ซึ่งวัฒนธรรม "กดดันสูง" ส่วนใหญ่เป็นแบบนี้จริง ๆ ให้ความวิตกกังวลแก่คุณ ผู้คนทำตัวเลขได้ในขณะที่ซ่อนปัญหาไว้ เพราะการเปิดเผยปัญหารู้สึกอันตราย มีแต่มุมสุดท้ายเท่านั้น มาตรฐานสูงบวกความปลอดภัยสูง ที่พาคุณไปสู่สิ่งที่ Edmondson เรียกว่าโซนแห่งการเรียนรู้ ที่ซึ่งผู้คนกล้าเสี่ยงจริง เอ่ยถึงสิ่งที่พังตั้งแต่เนิ่น ๆ และเก่งขึ้นจริง

นี่คือส่วนที่ควรค่าแก่การนั่งทบทวน Edmondson ใช้เวลาหลายปีแก้ความเข้าใจผิดอย่างหนึ่งเกี่ยวกับงานของเธอ ความคิดที่ว่าความปลอดภัยทางจิตใจหมายถึงการผ่อนปรนให้ผู้คน มันไม่ใช่ ความปลอดภัยที่ปราศจากความรับผิดชอบไม่ใช่ทีมที่ทำผลงานสูง มันเป็นทีมที่สบาย ตามที่บทสรุปงานของเธออันหนึ่งกล่าวไว้ คุณจะมีความปลอดภัยทางจิตใจที่แท้จริงไม่ได้หากผู้คนไม่รู้ว่าอะไรถูกคาดหวังจากพวกเขาและไม่อยากเก่งขึ้น ราวยังคงสูง สิ่งที่เปลี่ยนไปคือการทำไม่ถึงราวนั้นเป็นเรื่องที่รอดมาได้

"ความเครียดสูง" ทำอะไรกับงานจริง ๆ

มีเหตุผลที่ความเป็นเลิศที่ขับด้วยความกลัวจะกินตัวเองในที่สุด และมันเป็นเรื่องทางกายภาพ

แรงกดดันชั่ววูบสามารถทำให้คุณคมขึ้นได้ นั่นคือร่างกายกำลังทำหน้าที่ของมัน แต่เมื่อแรงกดดันไม่เคยผ่อนคลาย การตอบสนองต่อความเครียดก็เปิดค้างไว้ และนั่นเป็นสัตว์คนละชนิด Cleveland Clinic อธิบายความเครียดเรื้อรังว่าเป็นการกระตุ้นที่ต่อเนื่องซึ่งทำให้เกิดการสึกหรอต่อร่างกาย ปรากฏออกมาเป็นอาการปวดหัว ความดันโลหิตสูง กล้ามเนื้อตึง ความเหนื่อยล้า นอนหลับลำบาก และค่อย ๆ เลื่อนไหลไปสู่ความวิตกกังวลและอารมณ์ซึมเศร้า ไม่มีสักอย่างที่ทำให้ใครเก่งขึ้นในงานของตัวเอง

ต้นทุนที่เงียบกว่าคือต่อการคิดเอง สมองส่วนที่คุณต้องใช้มากที่สุดในการทำงาน ส่วนที่ดูแลสมาธิ ความจำ และการตัดสินใจที่ดี เป็นส่วนเดียวกันเป๊ะกับที่ความเครียดเรื้อรังบั่นทอนลง คนที่วิ่งด้วยความกลัวไม่ใช่ตัวเองในเวอร์ชันที่คมกว่า แต่เป็นเวอร์ชันที่แคบกว่า ตอบสนองทันทีมากกว่า ตั้งรับมากกว่า แย่ลงในงานที่สร้างสรรค์และละเอียดอ่อนที่ราวสูงควรจะเรียกร้อง เรื่องเสียดสีของร้านกดดันสูงจึงคือมันบั่นทอนความสามารถที่มันกำลังพยายามคั้นออกมาเสียเอง

และผู้คนก็หยุดบอกอะไรคุณ นั่นคือส่วนที่แพง ในห้องที่ความปลอดภัยต่ำและความเรียกร้องสูง การเคลื่อนไหวที่มีเหตุผลคือการฝังข่าวร้ายไว้ ปั้นรายงานสถานะ และไม่ยอมรับว่าตัวเองติด ผู้นำลงเอยด้วยการบินอยู่บนแดชบอร์ดที่เต็มไปด้วยไฟเขียวที่ไม่ใช่ของจริง ความผิดพลาดไม่ได้หายไป มันแค่เงียบไว้จนกระทั่งมันใหญ่

แล้วคุณจะคงราวให้สูงและความกลัวให้ต่ำได้อย่างไร

นี่คือหัวใจในทางปฏิบัติ การเคลื่อนไหวไม่กี่อย่างทำงานเสียส่วนใหญ่

เข้มงวดเรื่องไม่กี่อย่าง ไม่ใช่จุกจิกกับทุกอย่าง การเรียกร้องความสมบูรณ์แบบไปทุกด้านไม่ได้ถูกอ่านว่าเป็นมาตรฐานสูง แต่ถูกอ่านว่าเป็นเจ้านายที่ไม่มีวันพอใจ และผู้คนก็เลิกพยายามอ่านว่าอะไรสำคัญ คำแนะนำของ Harvard Business Review คือให้เลือกหนึ่งหรือสองอย่างที่คุณอยากเป็นที่รู้จักว่ายืนกรานเรื่องนั้น เช่น คุณภาพที่แท้จริง หรือการเตรียมพร้อมเสมอ แล้วยืนหยัดตรงนั้น ชัด แคบ ไม่ลดละ ชนะกระจัดกระจายและเหนื่อยล้า

แยกมาตรฐานออกจากตัวคน "ฉบับร่างนี้ยังไม่ถึง นี่คือช่องว่าง" เป็นเรื่องของงาน "คุณทำแบบนี้ตลอด" เป็นเรื่องของคุณค่าของเขา อย่างแรกคงราวให้สูงและภัยคุกคามให้ต่ำ อย่างที่สองทำตรงข้าม ผู้คนรับคำติชมหนัก ๆ ได้มากเมื่อมันเล็งไปที่งานอย่างชัดเจนและอยู่ข้างพวกเขาอย่างชัดเจน

ทำให้การเปิดเผยปัญหาตั้งแต่เนิ่น ๆ เป็นเรื่องปกติ สัญญาณที่บอกได้ชัดที่สุดของทีมมาตรฐานสูงที่แข็งแรงคือข่าวร้ายเดินทางอย่างไร ถ้าใครเดินเข้ามาพูดได้ว่า "ผมว่าเรากำลังจะพลาดอันนี้ นี่คือสิ่งที่ผมจะทำ" และได้รับคำขอบคุณแทนการลงโทษ คุณก็มีสิ่งที่หายาก จงให้รางวัลคนที่ส่งสัญญาณเตือนความเสี่ยง ไม่ใช่แค่คนที่ทำเป้าได้ มิเช่นนั้นคุณก็ฝึกทุกคนให้ซ่อน

ยอมรับความผิดพลาดของตัวเองออกมาดัง ๆ เมื่อคุณพูดว่า "ผมทำเรื่องนั้นพลาด นี่คือสิ่งที่ผมได้เรียนรู้" คุณไม่ได้กำลังทำให้อำนาจของตัวเองอ่อนลง คุณกำลังแสดงให้ทั้งทีมเห็นว่าการทำไม่ถึงเป็นสิ่งที่คุณฟื้นจากมันได้ ไม่ใช่สิ่งที่คุณปกปิด งานวิจัยของ Edmondson ชี้ไปทางเดียวกัน ผู้นำที่ยอมรับว่าตัวเองผิดพลาดได้และขอความเห็น จะได้ความซื่อตรงกลับมามากกว่า และความซื่อตรงคือสิ่งที่มาตรฐานสูงตั้งอยู่บนนั้น

จับคู่การยืดตัวเข้ากับการสนับสนุน ราวที่สูงโดยไม่มีความช่วยเหลือเป็นเพียงการจัดฉากให้ล้มเหลว เมื่อคุณขอสิ่งที่ยาก จงพูดออกมาตรง ๆ แล้วถามว่าพวกเขาต้องการอะไรเพื่อทำมันให้สำเร็จ สารนั้นมาถึงในแบบ "ฉันเชื่อว่าคุณทำสิ่งนี้ได้และฉันอยู่ในมันด้วยกันกับคุณ" ซึ่งตรงข้ามเป๊ะกับสารที่ความกลัวส่งออกไป

การเช็กสัญชาตญาณอย่างรวดเร็ว

เมื่อคุณไม่แน่ใจว่ากำลังเอนไปทางไหน จงถามตัวเองสองคำถามตามลำดับ *ราวตรงนี้ชัดและสูงจริงไหม* และ *คนคนนี้บอกความจริงกับฉันเรื่องว่ามันเป็นยังไงได้อย่างปลอดภัยไหม* ถ้าคุณตอบใช่กับทั้งสองข้อไม่ได้ คุณก็รู้ว่าต้องหมุนหน้าปัดอันไหน ผู้นำส่วนใหญ่ที่คิดว่าตัวเองมีปัญหาเรื่องมาตรฐาน จริง ๆ แล้วมีปัญหาเรื่องความปลอดภัย ทีมรู้ว่าราวอยู่ตรงไหน พวกเขาแค่กลัวที่จะบอกคุณว่าตัวเองอยู่ตรงไหนจริง ๆ เมื่อเทียบกับมัน

เมื่อมันใหญ่กว่าการปรับวิธีบริหาร

บางครั้งความเครียดในทีมไม่ได้มาจากวิธีที่มันถูกบริหาร แต่มาจากที่ไหนสักแห่งที่ลึกกว่า คนที่กำลังจมน้ำอย่างเงียบ ๆ วัฒนธรรมที่ขับด้วยความกลัวมานานจนผู้จัดการใจดีคนเดียวแก้มันเองไม่ได้ หรือภาระของตัวคุณเองในฐานะผู้นำที่ถูกยืดเกินกว่าที่จะยั่งยืน

ถ้าคุณสังเกตว่าใครในทีมแสดงสัญญาณความเครียดที่แท้จริง ถอยห่าง เหนื่อยล้า ไม่เป็นตัวเองเป็นสัปดาห์ ๆ สิ่งที่เป็นประโยชน์ที่สุดที่คุณทำได้ไม่ใช่การปลุกใจ แต่คือการถามไถ่อย่างจริงใจและชี้ทางที่ชัดเจนไปสู่การสนับสนุนที่แท้จริง โครงการช่วยเหลือพนักงานขององค์กรของคุณถ้ามี หมอ หรือผู้เชี่ยวชาญด้านสุขภาพจิต คุณไม่ใช่นักบำบัดของเขา และคุณก็ไม่จำเป็นต้องเป็น คุณแค่ต้องเป็นคนที่สังเกตเห็นและทำให้การขอความช่วยเหลือนั้นง่าย

และถ้าคนที่วิ่งร้อนเกินไปคือตัวคุณเอง จงเอาเรื่องนั้นจริงจัง ภาวะผู้นำที่มั่นคงไม่ใช่สิ่งที่คุณแสร้งทำได้ในขณะที่กำลังไหม้ การคงราวให้สูงต่อเนื่องหลายปีจะเป็นไปได้ก็ต่อเมื่อคุณไม่ได้เสียสละตัวเองเพื่อทำมัน นั่นไม่ใช่การยอมอ่อนข้อ มันคือประเด็นทั้งหมด ผู้นำที่ทีมทำงานได้ดีที่สุด และอยู่ต่อ คือคนที่ทำให้ความเป็นเลิศรู้สึกเป็นไปได้แทนที่จะเป็นการลงโทษ สำหรับทุกคนในห้อง รวมถึงตัวเองด้วย

แหล่งข้อมูล

• Harvard Business Review, Use High Standards to Motivate Employees
• NeuroLeadership Institute, Psychological Safety and Accountability: Three Insights From NLI's Conversation With Amy Edmondson
• Harvard Business School Working Knowledge, Four Steps to Build the Psychological Safety That High-Performing Teams Need Today
• Cleveland Clinic, Stress: Symptoms, Management & Prevention