มีผู้จัดการแบบหนึ่งที่เกือบทุกคนเคยทำงานด้วยอย่างน้อยครั้งหนึ่ง ตัวเลขล้าหลังเล็กน้อยเสมอ น้ำเสียงตึงเครียดเล็กน้อยเสมอ คุณอยู่ดึก คุณตรวจซ้ำทุกอย่าง คุณทำสิ่งนั้นเสร็จ และวันถัดจากที่คุณทำเสร็จ มาตรฐานก็เลื่อนและนาฬิกาก็รีเซ็ต และความหวาดกลัวเงียบๆ ก็เริ่มใหม่
มันได้ผลในแบบหนึ่ง นั่นคือกับดัก ความกลัวก่อให้เกิดความพยายามพรวดพราดจริง ซึ่งเป็นเหตุผลพอดีที่ผู้นำมากมายเอื้อมหามันเรื่อยๆ คุณเห็นทีมขยับ สิ่งที่คุณมองไม่เห็นเมื่อยืนอยู่หน้าห้องคือมันทำให้คุณต้องจ่ายอะไร เพราะต้นทุนปรากฏทีหลังและที่อื่น: ในไอเดียที่ไม่มีใครเอ่ย ความผิดพลาดที่ไม่มีใครชี้จนกว่ามันจะแพง คนดีที่อัปเดตเรซูเม่เงียบๆ
การขับเคลื่อนผลงานกับการทำให้คนกลัวไม่ใช่การกระทำเดียวกัน มันดูคล้ายกันได้สักไตรมาสสองไตรมาส ในระยะยาวกว่านั้น มันดึงไปคนละทิศทาง
ความกลัวซื้ออะไรให้คุณได้จริง
เมื่อคนรู้สึกถูกคุกคาม พวกเขาแคบลง ความสนใจหดลงเหลือแค่อันตรายเฉพาะหน้า ซึ่งในที่ทำงานมักหมายถึงการหลีกเลี่ยงการถูกโทษมากกว่าการทำงานให้ดีที่สุดเท่าที่เป็นไปได้ คนหยุดอาสา พวกเขาตอบคำถามที่ถูกถามและไม่ตอบคำถามที่สำคัญ พวกเขาปกป้องตัวเองก่อน เพราะนั่นคือสิ่งที่สัตว์ที่ถูกคุกคามทำ และใต้การประชุมและสไลด์ เรายังเป็นสัตว์
นักวิจัยจาก Harvard ชื่อ Amy Edmondson ใช้เวลาหลายทศวรรษศึกษาสิ่งที่เธอเรียกว่าความปลอดภัยทางจิตใจ ความรู้สึกร่วมว่าคุณพูดออกมา ถามคำถาม หรือยอมรับความผิดพลาดได้โดยไม่ถูกลงโทษหรือทำให้อับอาย ผลที่เธอพบทั่วโรงพยาบาล โรงงาน และสำนักงานสม่ำเสมอ ทีมที่คนรู้สึกปลอดภัยที่จะซื่อสัตย์เรียนรู้เร็วกว่าและทำงานได้ดีกว่า เพราะข่าวร้ายเดินทางมาทันเวลาที่จะทำอะไรกับมัน ในทีมที่เต็มไปด้วยความกลัว ข่าวร้ายมาถึงช้า ถ้ามันมาถึงเลย
นั่นคือบิลที่แท้จริงสำหรับแรงจูงใจที่ใช้ความกลัว คุณกำลังจ่ายเพื่อการยอมตาม และการยอมตามเป็นสิ่งที่เล็กกว่าความผูกพันมาก คนที่ยอมตามทำสิ่งที่ถูกกำหนด คนที่ผูกพันสังเกตปัญหาที่คุณไม่ได้คิดจะถามและนำมันมาให้คุณก่อนที่มันจะโต คุณขู่ให้ใครทำพฤติกรรมอย่างที่สองนั้นไม่ได้ มันมาจากคนที่รู้สึกปลอดภัยพอที่จะใส่ใจออกมาดังๆ เท่านั้น
ทำไมแรงกดดันย้อนกลับไปทำร้ายตัวงานเอง
มีปัญหาที่สอง และมันเกี่ยวกับคุณภาพของความพยายาม ไม่ใช่แค่ปริมาณ
งานวิจัยหลายทศวรรษเรื่องแรงจูงใจของมนุษย์ ส่วนใหญ่สร้างโดยนักจิตวิทยา Edward Deci และ Richard Ryan ชี้ไปยังรูปแบบที่ชัดเจน: เมื่อคนทำส่วนใหญ่เพื่อหนีภัยคุกคามหรือไล่ตามรางวัลที่ห้อยอยู่ แรงจูงใจของพวกเขาเปราะ มันวิ่งขณะที่แรงกดดันยังอยู่และพังทันทีที่มันคลาย แรงขับที่ลึกกว่าและทนทานกว่า ชนิดที่อยู่รอดสัปดาห์ที่แย่และผลิตงานดีอย่างแท้จริง เติบโตจากภายในคน และมันขึ้นอยู่กับความต้องการสามอย่างที่ได้รับการตอบสนอง
อย่างแรกคือความเป็นตัวของตัวเอง ความรู้สึกว่าคุณมีสิทธิ์มีเสียงจริงในวิธีที่คุณทำงาน ไม่ใช่อิสระไม่จำกัด แค่ความรู้สึกว่าคุณเป็นคนที่กำลังตัดสินใจ ไม่ใช่มือที่อยู่บนคันโยก อย่างที่สองคือความสามารถ ความรู้สึกว่าคุณกำลังเก่งขึ้นในบางอย่างและเห็นความก้าวหน้าของตัวเองได้ อย่างที่สามคือความเชื่อมโยง ความรู้สึกแบบมนุษย์ธรรมดาว่าคุณเป็นส่วนหนึ่งที่นี่และคนรอบตัวคุณคอยหนุนหลังคุณ
ความกลัวเป็นพิษต่อทั้งสามพร้อมกัน มันถอดความเป็นตัวของตัวเอง เพราะคนที่กลัวทำตามที่ถูกสั่งเป๊ะและไม่มากกว่านั้น มันกัดกร่อนความสามารถ เพราะคุณเสี่ยงในแบบที่การเรียนรู้ต้องการไม่ได้เมื่อความล้มเหลวทำให้ถูกลงโทษ และมันฆ่าความเชื่อมโยง เพราะที่ทำงานที่คนคอยระวังหลังตัวเองไม่ใช่ที่ที่ใครรู้สึกเป็นส่วนหนึ่ง เมื่อคุณนำด้วยความกลัว คุณไม่ได้แค่ดุดันกับคน คุณกำลังบั่นทอนถังเชื้อเพลิงที่คุณต้องการให้พวกเขาวิ่งด้วยอย่างเงียบๆ
แล้วจะขับเคลื่อนผลงานจริงๆ อย่างไร
ไม่มีสิ่งใดในนี้หมายถึงการลดมาตรฐาน ตรงกันข้ามต่างหาก ผู้นำที่ได้จากคนมากที่สุดมักถือมาตรฐานที่สูงมากและการสนับสนุนที่สูงมากในเวลาเดียวกัน มาตรฐานชัดเจนและความอบอุ่นจริง และคนลุกขึ้นมาทำให้ได้ทั้งสอง ความเรียกร้องสูงกับความน่ากลัวไม่ใช่สิ่งเดียวกัน
นี่คือสิ่งที่มันหน้าตาเป็นในการปฏิบัติธรรมดา
- ชัดเจนเรื่องอะไร ใจกว้างเรื่องอย่างไร นิยามผลลัพธ์ มาตรฐานคุณภาพ และกำหนดเวลาโดยไม่มีหมอก จากนั้นปล่อยให้คนเป็นเจ้าของเส้นทางสู่มันได้ทุกที่ที่คุณทำได้ ความเป็นตัวของตัวเองอยู่ในเส้นทาง ไม่ใช่ปลายทาง คนทำงานหนักกว่าเพื่อเป้าหมายที่พวกเขามีส่วนไปถึงในแบบของตัวเอง
- ทำให้การนำข่าวร้ายมาหาคุณปลอดภัย สิ่งที่มีประโยชน์ที่สุดอย่างเดียวที่คุณทำได้คือให้รางวัลผู้ส่งสาร เมื่อใครบอกคุณว่าโปรเจกต์กำลังล่าช้า ขอบคุณพวกเขาออกมาดังๆ ที่บอกแต่เนิ่นๆ ก่อนที่คุณจะทำอะไรกับการล่าช้า ทำอย่างนั้นสักสองสามครั้งและทีมของคุณจะเริ่มเปิดเผยปัญหาขณะที่มันยังเล็กและถูก ลงโทษผู้ส่งสารครั้งเดียวและพวกเขาจะเงียบไปหนึ่งปี
- แยกความผิดพลาดออกจากตัวคน "อันนี้ส่งออกไปพร้อมบั๊ก มาหากันว่ามันหลุดมาได้อย่างไร" ทำให้ทีมยังคิด "คุณปล่อยให้เรื่องนี้เกิดขึ้นได้อย่างไร" ส่งทุกคนเข้าสู่การปกป้องตัวเอง อันแรกแก้กระบวนการ อันที่สองแค่สอนคนให้ซ่อน
- ให้คนได้เห็นว่าพวกเขากำลังเก่งขึ้น ความสามารถเติบโตบนฟีดแบ็กที่เฉพาะและทันเวลา บอกใครสักคนเป๊ะๆ ว่าอะไรได้ผล ไม่ใช่แค่ว่าสไลด์ "ดูดีมาก" ยืดพวกเขาเลยจากที่เคยทำเล็กน้อย แล้วสังเกตเมื่อพวกเขาทำได้ ความก้าวหน้าที่คนเห็นได้จริงเป็นหนึ่งในแรงจูงใจที่ทรงพลังที่สุดที่มี และมันไม่ทำให้คุณต้องเสียอะไรนอกจากความใส่ใจ
- เชื่อมงานกับบางสิ่งที่จริง คนให้มากขึ้นเมื่อเข้าใจว่างานของพวกเขาช่วยใครและทำไมมันสำคัญ อย่าคิดเอาเองว่าความหมายชัดเจน พูดมันออกมา ทีมที่รู้ว่าทำไมสิ่งนั้นสำคัญจะแก้ปัญหาที่คุณไม่เคยมอบหมายให้ด้วยซ้ำ
คุณจะสังเกตว่าไม่มีอันไหนในนี้อ่อน มันใช้วินัยมากกว่าความกลัว ไม่ใช่น้อยกว่า การขู่คนนั้นง่าย การตั้งมาตรฐานสูง แล้วสร้างเงื่อนไขที่คนทำมันได้จริง คืองานที่ยากกว่าและต้องใช้ทักษะมากกว่า
ส่วนที่ซื่อสัตย์
การนำโดยไม่ใช้ความกลัวไม่ได้หมายความว่าไม่มีผลตามมา และไม่ได้หมายความว่าทุกคนได้รับการยกเว้น การรับผิดชอบที่แท้จริงเป็นส่วนหนึ่งของความเคารพ ความแตกต่างคือสิ่งที่การรับผิดชอบสร้างขึ้นบน การรับผิดชอบที่ใช้ความกลัวพูดว่า ทำสิ่งนี้ไม่งั้นมีเรื่องร้ายเกิดกับคุณ การรับผิดชอบที่ใช้ความไว้วางใจพูดว่า เราตกลงกันว่านี่สำคัญ ฉันพึ่งคุณ และฉันจะบอกคุณตรงๆ เมื่อมันเพี้ยน อันหนึ่งทำให้คนเล็กลง อีกอันปฏิบัติต่อพวกเขาเป็นผู้ใหญ่ที่มีความสามารถ และคนส่วนใหญ่ เมื่อได้รับเช่นนั้น จะทำงานเพื่อให้คงคู่ควรกับมัน
ถ้าคุณบริหารทีมด้วยแรงกดดันมาตลอด นี่แก้ได้ และควรพูดว่าคุณไม่ใช่คนเลวที่เคยทำมัน พวกเราหลายคนถูกบริหารแบบนั้นและเรียนรู้ว่ามันเป็นการตั้งค่าเดียวที่มีอยู่ การสลับเริ่มจากเล็กๆ จับตัวเองก่อนปฏิกิริยาที่แหลมคม ขอบคุณคนหนึ่งสำหรับข่าวร้ายที่ซื่อสัตย์ในสัปดาห์นี้ มอบการตัดสินใจหนึ่งคืนให้คนที่อยู่ใกล้มันที่สุด
ผู้นำที่คนทำงานให้ดีที่สุดและอยู่ด้วยหลายปีแทบไม่เคยเป็นคนที่พวกเขากลัวที่สุด พวกเขาคือคนที่เรียกร้องและปลอดภัยในเวลาเดียวกัน ที่ทำให้ชัดว่างานสำคัญและคนที่ทำมันก็สำคัญด้วย การผสมผสานนั้นหายากกว่าที่ควรเป็น สร้างมัน แล้วคุณจะไม่ต้องขู่ใครให้ทำอะไร พวกเขาจะนำสิ่งที่ดีที่สุดมาให้คุณอย่างตั้งใจ
แหล่งข้อมูล
- American Psychological Association, Self-determination theory: A quarter century of human motivation research
- Harvard Business Review, What People Get Wrong About Psychological Safety (Amy C. Edmondson and Michaela J. Kerrissey)
- Harvard Kennedy School, The Fearless Organization: Creating Psychological Safety in the Workplace (Amy C. Edmondson)
- Self-Determination Theory, Self-Determination Theory and the Facilitation of Intrinsic Motivation, Social Development, and Well-Being (Ryan and Deci, 2000)