ความเห็นอกเห็นใจในฐานะจุดแข็ง ไม่ใช่ทักษะอ่อน

ผู้จัดการคนหนึ่งเคยบอกเราว่า เธอเคยได้รับคำแนะนำตั้งแต่ต้นอาชีพให้เก็บความเห็นอกเห็นใจไว้ที่บ้าน เอาวิจารณญาณของคุณมาทำงาน ตามแนวคิดนั้น แล้วทิ้งความรู้สึกไว้ในรถ เธอทำตามคำแนะนำนั้นมาหลายปี ทีมของเธอทำตัวเลขได้ตามเป้า แต่พวกเขาก็ลาออกไปเรื่อย ๆ และเธอไม่เคยพูดได้ชัดว่าทำไม

คำแนะนำนั้นมีอยู่ทุกหนแห่ง และมันผิด ความเห็นอกเห็นใจถูกปฏิบัติราวกับเป็นสิ่งตรงข้ามกับการแข็งแกร่งหรือเด็ดขาด ราวกับว่าการห่วงใยผู้คนและการได้ผลลัพธ์เป็นปลายสองข้างของเชือกเส้นเดียวกันและคุณต้องเลือก คนที่นำได้ดีตลอดช่วงเวลายาวนานมักทำทั้งสองอย่างพร้อมกัน และพวกเขาไม่ได้รู้สึกว่ามันเป็นความขัดแย้ง

ขอให้ชัดเจนว่าความเห็นอกเห็นใจคืออะไรจริง ๆ เพราะคำนี้ถูกยืดออกจนแทบไม่มีความหมาย ความเห็นอกเห็นใจคือความสามารถในการเข้าใจว่าคนอื่นกำลังคิดหรือรู้สึกอะไร และปล่อยให้ความเข้าใจนั้นกำหนดสิ่งที่คุณทำต่อไป มันไม่ใช่การเห็นด้วยกับทุกคน มันไม่ใช่การลดมาตรฐาน มันคือข้อมูลที่แม่นยำเกี่ยวกับมนุษย์ที่อยู่ตรงหน้าคุณ และข้อมูลที่แม่นยำคือวัตถุดิบของทุกการตัดสินใจที่ดีที่ผู้นำคนหนึ่งทำ

ทำไมมันจึงปรากฏในตัวเลข

Center for Creative Leadership ศึกษาผู้จัดการหลายพันคนทั่วหลายสิบประเทศ เพื่อดูว่าความเห็นอกเห็นใจมีความเชื่อมโยงที่แท้จริงกับว่าผู้คนทำงานได้ดีเพียงใดหรือไม่ มันมี ผู้จัดการที่ลูกน้องโดยตรงให้คะแนนว่ามีความเห็นอกเห็นใจมากกว่า กลับถูกหัวหน้าของตัวเองให้คะแนนว่าเป็นผู้ทำงานที่แข็งแกร่งกว่า ผลนี้คงอยู่ตลอดทั้งกลุ่มตัวอย่าง และยิ่งใหญ่ขึ้นในวัฒนธรรมที่ช่องว่างระหว่างหัวหน้ากับลูกน้องกว้าง

ผลการศึกษานั้นควรค่าแก่การนั่งทบทวน ความเห็นอกเห็นใจไม่ได้ทำให้ผู้จัดการเหล่านี้อ่อนลงในแบบที่ต้องจ่ายราคา มันทำให้พวกเขามีประสิทธิภาพมากขึ้นในแบบที่ผู้นำของพวกเขาเองมองเห็นได้ เมื่อคุณเข้าใจว่ากำลังเกิดอะไรขึ้นจริง ๆ กับคนคนหนึ่ง คุณก็ให้ข้อเสนอแนะที่ชัดเจนขึ้น คุณมอบหมายงานที่เหมาะ คุณจับปัญหาเล็กได้ก่อนที่มันจะกลายเป็นการลาออก คุณเลิกเดา

มีกลไกที่เงียบกว่าอยู่เบื้องล่างทั้งหมดนี้ ผู้คนทำงานหนักขึ้นและอยู่นานขึ้นเพื่อคนที่พวกเขาเชื่อว่าเข้าใจพวกเขา ไม่ใช่คนที่ประจบพวกเขา แต่เป็นคนที่เห็นรูปร่างที่แท้จริงของสถานการณ์ของพวกเขาและตอบสนองต่อมันราวกับว่ามันเป็นจริง ความไว้วางใจแบบนั้นสร้างได้ช้าและมันไม่ปรากฏบนแดชบอร์ด แต่มันกำลังทำงานมหาศาลอยู่เบื้องหลังของทุกทีมที่ยึดเหนี่ยวกันไว้ได้เมื่อสิ่งต่าง ๆ ยากลำบาก

มันเป็นทักษะ ซึ่งหมายความว่าคุณเก่งขึ้นได้

นี่คือส่วนที่ควรจะปลดปล่อย ความเห็นอกเห็นใจถูกเชื่อกันมานานว่าเป็นลักษณะตายตัว สิ่งที่คุณมีหรือไม่มี กำหนดโดยอุปนิสัย งานวิจัยได้ก้าวต่อไปแล้ว Helen Riess แพทย์จาก Harvard ที่ศึกษาเรื่องนี้ ได้แสดงให้เห็นว่าความเห็นอกเห็นใจนั้นเปลี่ยนแปลงได้ มันสามารถถูกสอน ฝึกฝน และพัฒนาได้อย่างวัดผลได้ แม้ในผู้ใหญ่ที่คิดว่าตัวเองไม่ได้มีความเห็นอกเห็นใจเป็นพิเศษ

นั่นสำคัญเพราะมันเลิกเป็นคำถามเรื่องบุคลิกภาพและกลายเป็นคำถามเรื่องการฝึกฝน ถ้าคุณเคยคิดว่า "ฉันแค่ไม่ใช่คนที่เข้ากับคนอื่นได้" คุณกำลังอธิบายจุดเริ่มต้น ไม่ใช่เพดาน ทักษะนี้มีส่วนประกอบ และส่วนประกอบเหล่านั้นตอบสนองต่อความใส่ใจ

นี่คือสิ่งที่สร้างความแตกต่างได้จริง

• ฟังเพื่อเข้าใจ ไม่ใช่เพื่อตอบ พวกเราส่วนใหญ่ฟังโดยมีคำตอบบรรจุไว้ครึ่งหนึ่งแล้ว ลองยั้งคำตอบของคุณไว้และถามอีกหนึ่งคำถามแทน "เล่าเพิ่มเกี่ยวกับเรื่องนั้นหน่อย" ใกล้เคียงกับพลังพิเศษ และมันไม่ทำให้คุณเสียอะไรเลย
• หาข้อเท็จจริงของสถานการณ์ของใครสักคนก่อนที่คุณจะอ่านนิสัยของเขา เมื่อคนที่ปกติเชื่อถือได้พลาดกำหนดส่งงาน การเคลื่อนไหวที่เห็นอกเห็นใจไม่ใช่การคิดในแง่ดีกับเขา แต่คือการถามว่าเกิดอะไรขึ้น บ่อยครั้งมีเหตุผลที่คุณเดาไม่ออก และตอนนี้คุณรู้แล้ว
• สะท้อนสิ่งที่คุณได้ยินกลับไป ประโยคง่าย ๆ อย่าง "ฟังดูเหมือนคอขวดที่แท้จริงคือการส่งต่องาน ไม่ใช่ตัวงานเอง" บอกคนคนหนึ่งว่าคุณรับสิ่งที่เขาพูดมาจริง ๆ มันยังจับช่วงที่คุณเข้าใจผิดได้ด้วย ซึ่งเป็นของขวัญในตัวมันเอง
• เอ่ยถึงอารมณ์ในห้องเมื่อมันชัดเจนว่าอยู่ตรงนั้น คุณไม่ต้องแก้ไขมัน "ไม่กี่สัปดาห์ที่ผ่านมามันหนักหนา" ทำได้มากกว่าย่อหน้าของกำลังใจ เพราะมันบอกผู้คนว่าพวกเขาไม่ได้แกล้งทำคนเดียว
• เฝ้าดูสิ่งที่ผู้คนไม่พูด คนที่เงียบไปในที่ประชุม คนที่งานยังโอเคแต่พลังงานไม่โอเค ความเห็นอกเห็นใจส่วนหนึ่งก็แค่การใส่ใจกับสัญญาณใต้พื้นผิว

ไม่มีข้อใดต้องการให้คุณเป็นคนอบอุ่นหรือแสดงออกโดยธรรมชาติ มันต้องการให้คุณอยากรู้เกี่ยวกับคนอื่นและเต็มใจที่จะลงมือทำตามสิ่งที่คุณเรียนรู้ สิ่งเหล่านั้นคือนิสัย

กับดัก และวิธีอยู่ให้พ้นจากมัน

มีรูปแบบความล้มเหลวที่แท้จริงในที่นี้ และควรค่าแก่การเอ่ยอย่างตรงไปตรงมาเพื่อให้คุณเลี่ยงมันได้ ถ้าความเห็นอกเห็นใจหมายถึงการที่คุณดูดซับความทุกข์ของทุกคนและแบกมันกลับบ้าน คุณจะหมดไฟ และผู้นำที่หมดเรี่ยวแรงก็ไม่มีประโยชน์ต่อใคร คนที่รู้สึกทุกอย่างที่ทีมของพวกเขารู้สึก ตลอดทั้งวัน ทุกวัน มักลงเอยด้วยความเหนื่อยล้าและตัดสินใจได้แย่ลง ไม่ใช่ดีขึ้น

นักเขียน Rasmus Hougaard และ Jacqueline Carter สร้างข้อแตกต่างที่มีประโยชน์ในงานที่พวกเขาทำให้ Harvard Business Review เชื่อมต่อด้วยความเห็นอกเห็นใจ พวกเขาเสนอ แต่นำด้วยความกรุณา ความเห็นอกเห็นใจคือการรู้สึกร่วมกับใครสักคน ความกรุณาเพิ่มอีกขั้น คุณเข้าใจสถานการณ์ของคนคนนั้น แล้วหันไปทำบางอย่างที่มีประโยชน์เกี่ยวกับมัน ขั้นแรกทำให้คุณยังเป็นมนุษย์ ขั้นที่สองทำให้คุณยังยืนอยู่ได้

ในทางปฏิบัตินั่นคือความแตกต่างระหว่างการจมน้ำไปพร้อมกับใครสักคนกับการโยนเชือกให้เขา คุณมองเห็นได้เต็มที่ว่าสัปดาห์ของคนคนหนึ่งหนักหนาเพียงใด ให้ความสำคัญกับมันอย่างจริงจัง และยังคงคาดหวังให้เขาทำงาน กระจายภาระใหม่ หรือพูดคุยอย่างซื่อสัตย์ที่เกินกำหนดมาแล้ว การห่วงใยใครสักคนและการชัดเจนกับเขาไม่ได้ขัดแย้งกัน บ่อยครั้งความชัดเจนนั่นเองคือการห่วงใย

เมื่อความเข้าใจไม่เพียงพอ

บางครั้งคุณจะเป็นการประทับที่มั่นคงและเข้าใจสำหรับคนที่ต้องการมากกว่าที่ผู้จัดการที่ดีจะให้ได้ สมาชิกทีมที่กำลังเผชิญการสูญเสีย เพื่อนร่วมงานที่ดูเหมือนกำลังจมลง คนที่การดิ้นรนของเขาใหญ่กว่าเรื่องงานอย่างชัดเจน ความเห็นอกเห็นใจในที่นี้หมายถึงการรู้ขอบเขตของบทบาทคุณ คุณฟังได้ คุณลดแรงกดดันลงได้ในจุดที่คุณมีอำนาจ และคุณชี้พวกเขาไปสู่การสนับสนุนที่แท้จริงได้โดยไม่ทำให้พวกเขารู้สึกเหมือนเป็นปัญหาที่ต้องแก้

ถ้าใครสักคนดูเหมือนกำลังอยู่ในปัญหาที่ร้ายแรง คุณไม่จำเป็นต้องเป็นนักบำบัดของเขาหรือแบกมันแทนเขา การรู้จักโปรแกรมช่วยเหลือพนักงาน ทรัพยากร HR หรือสายด่วนวิกฤต และเต็มใจที่จะเอ่ยถึงมันอย่างนุ่มนวล เป็นส่วนหนึ่งของการนำที่ดี สิ่งที่ใจดีที่สุดมักคือการช่วยให้คนคนหนึ่งเข้าถึงความช่วยเหลือที่สร้างมาเพื่อสิ่งที่เขากำลังเผชิญจริง ๆ

ผู้จัดการจากตอนต้น คนที่ถูกบอกให้ทิ้งความเห็นอกเห็นใจไว้ในรถ ในที่สุดก็เลิกทำตามคำแนะนำนั้น ตัวเลขของเธอไม่ได้แย่ลง คนของเธอเลิกลาออก กลายเป็นว่าสองสิ่งนี้เชื่อมโยงกันมาตลอด

แหล่งอ้างอิง

• Center for Creative Leadership, Empathy in the Workplace: A Tool for Effective Leadership
• Helen Riess, The Science of Empathy (Journal of Patient Experience)
• Rasmus Hougaard, Jacqueline Carter, and Marissa Afton, Connect with Empathy, But Lead with Compassion (Harvard Business Review)