การยืนหยัดอย่างมั่นคงเมื่อขวัญกำลังใจตกต่ำ

คุณมักรู้สึกได้ก่อนที่จะเรียกชื่อมันออกมา การประชุมที่เคยลากยาวเพราะผู้คนมีไอเดียกลับจบเร็วเพราะไม่มีใครมี การตอบกลับสั้นลง กล้องปิดเงียบ คนที่เคยโต้แย้งกลับเงียบไป และความเงียบนั้นแย่กว่าการโต้แย้งที่เคยมีเสียอีก ยังไม่มีใครลาออก แต่ถ้ามีคุณก็คงไม่แปลกใจ

ความห่อเหี่ยวนั้นมีชื่อของมัน มันคือขวัญกำลังใจ และเมื่อมันตกในทีมที่คุณนำ มันก็ลงมาที่คุณในแบบเฉพาะตัว คุณควรจะแก้มัน คุณก็อาจจะเหนื่อยด้วย บางทีอาจท้อแท้อยู่บ้างเสียเอง และไม่มั่นใจเลยว่าอีเมลร่าเริง ๆ จะทำอะไรได้นอกจากทำให้มันแย่ลง มันไม่ได้ผลหรอก ดังนั้นมาคุยกันว่าอะไรช่วยได้จริง

สิ่งแรกที่ควรรู้คือขวัญกำลังใจตกต่ำนั้นแทบไม่เคยเป็นเรื่องของตัวคน มันมักเป็นเรื่องของสภาพแวดล้อม และตอนนี้สภาพแวดล้อมก็ยากกว่าเมื่อไม่กี่ปีก่อนจริง ๆ

ทำไมทีมของคุณถึงเหนื่อยนัก

มีความเปลี่ยนแปลงที่แท้จริงอยู่เบื้องหลังความแฟบที่ผู้นำกำลังเห็นอยู่มาก และมันไม่ได้อยู่ในหัวใคร งานได้กลายเป็นกระแสของการเปลี่ยนแปลงไม่หยุดหย่อนแทนที่จะเป็นการสั่นสะเทือนครั้งใหญ่เป็นครั้งคราว

นักวิจัยจาก Gartner ซึ่งเขียนใน Harvard Business Review พบว่าพนักงานโดยเฉลี่ยผ่านการเปลี่ยนแปลงองค์กรที่วางแผนไว้ถึงสิบครั้งในปีเดียว เพิ่มขึ้นจากสองครั้งในปี 2016 สิบครั้ง การปรับโครงสร้าง เครื่องมือใหม่ กลยุทธ์ใหม่ ผู้จัดการใหม่ วิธีวัดงานเดิมแบบใหม่ ซ้อนกันทีละชั้นโดยไม่มีเวลาฟื้นตัวระหว่างนั้น แต่ละอย่างเดี่ยว ๆ อาจไม่เป็นไร แต่รวมกันแล้วมันบั่นทอนผู้คนในแบบที่มองจากภายนอกดูคล้ายความเฉยเมยมาก

นักวิจัยเรียกมันว่าความล้าจากการเปลี่ยนแปลง และมันทำอะไรบางอย่างที่เฉพาะเจาะจง มันไม่ได้ทำให้ผู้คนโกรธ มันทำให้ผู้คนระแวดระวัง พวกเขาหยุดลงทุนทางอารมณ์เพราะการลงทุนไม่รู้สึกปลอดภัยอีกต่อไป จะทุ่มเทให้โปรเจกต์ไปทำไมในเมื่อสามอันที่ผ่านมาถูกปรับโครงสร้างหลุดมือไปหมด ความระแวดระวังที่คุณอ่านว่าเป็นขวัญกำลังใจตกต่ำนั้น บ่อยครั้งเป็นเพียงผู้คนที่กำลังปกป้องตัวเองจากความผิดหวังอีกครั้ง

มันช่วยให้จำความแตกต่างนั้นไว้ ทีมของคุณคงยังไม่ได้หยุดใส่ใจ พวกเขาแค่หยุดเชื่อว่าการใส่ใจจะได้รับการตอบแทน นั่นเป็นปัญหาคนละอย่าง และอย่างที่สองนั้นคุณทำอะไรกับมันได้จริง

ต้านแรงกระตุ้นที่อยากเป็นกองเชียร์

เมื่อขวัญกำลังใจตก ปฏิกิริยาอัตโนมัติคือการดันพลังงานใส่มัน ปลุกระดมพล เตือนทุกคนถึงพันธกิจ พูดถึงว่าเส้นทางข้างหน้าน่าตื่นเต้นแค่ไหน

มันแทบไม่เคยได้ผล และมันคุ้มที่จะเข้าใจว่าทำไม คนที่ถูกบั่นทอนไม่ได้รับรู้การมองโลกในแง่ดีแบบบังคับว่าเป็นกำลังใจ พวกเขารับรู้มันว่าเป็นหลักฐานว่าคุณมองไม่เห็นพวกเขา ช่องว่างระหว่าง "นี่มันน่าตื่นเต้น" กับ "ฉันเหนื่อยจะแย่" บอกพวกเขาว่าคุณไม่ทันโลกหรือไม่ยอมมอง และทั้งสองอย่างก็เป็นเหตุผลให้ถอนตัวออกไปอีก

ยังมีกลไกที่เงียบกว่าทำงานอยู่ อารมณ์เดินทางระหว่างผู้คนไม่ว่าเราจะต้องการหรือไม่ และทีมก็จับตาดูผู้นำของมันใกล้ชิดกว่าที่ผู้นำมักรู้ตัว ถ้าคุณกำลังวิ่งด้วยพลังที่หมดลงเป็นการส่วนตัวในขณะที่แสดงความกระตือรือร้นต่อหน้าสาธารณะ ผู้คนรู้สึกได้ถึงความไม่ลงรอยแม้พวกเขาจะอธิบายมันไม่ได้ สภาพที่แท้จริงของคุณรั่วไหลออกมา สิ่งที่ทำให้ทีมที่ท้อแท้มั่นคงลงไม่ใช่ผู้นำที่แสร้งทำว่าตื่นเต้น แต่คือผู้นำที่ซื่อตรงกับช่วงเวลานั้นและสงบอยู่ในมันได้อยู่ดี

คุณไม่จำเป็นต้องร่าเริง คุณแค่ต้องมั่นคง สองอย่างนั้นไม่เหมือนกัน และทีมของคุณก็บอกได้ว่าคุณกำลังเสนออันไหน

เอ่ยมันออกมาดัง ๆ

สิ่งที่เป็นประโยชน์ที่สุดที่คุณทำได้แต่เนิ่น ๆ ก็เป็นสิ่งที่ผู้นำส่วนใหญ่ข้ามไปด้วย จงพูดสิ่งที่เป็นความจริง

Amy Edmondson แห่ง Harvard ผู้ใช้เวลาหลายทศวรรษศึกษาว่าอะไรทำให้ทีมสามารถทำเรื่องยากได้ ชี้ถึงสิ่งที่เธอเรียกว่าความปลอดภัยทางจิตใจ มันคือความรู้สึกร่วมว่าคุณพูดออกมาได้ ยอมรับความลำบากได้ หรือพูดว่า "อันนี้ไม่เวิร์ก" ได้โดยไม่ถูกลงโทษ งานวิจัยของเธอพบว่าสิ่งนี้สำคัญที่สุดในตอนที่งานไม่แน่นอนและแรงกดดันสูงพอดี ทีมที่รู้สึกปลอดภัยพอที่จะซื่อตรงได้สามารถปรับตัวได้ ทีมที่มัวยุ่งกับการจัดการภาพลักษณ์ของตัวเองทำไม่ได้

ขวัญกำลังใจตกต่ำเติบโตได้ดีในความเงียบ ทุกคนแอบสงสัยเป็นการส่วนตัวว่าคนอื่นโอเค ก็เลยไม่มีใครยอมรับว่าตัวเองไม่ และทั้งกลุ่มก็แสดงความมั่นใจที่ไม่มีใครรู้สึกออกมา คุณทำลายสิ่งนั้นด้วยการเป็นคนเริ่มก่อน ผู้นำที่พูดได้ตรง ๆ ว่า "ไม่กี่เดือนที่ผ่านมานี้มันหนักหน่วง และผมว่าเรายังไม่ได้คุยกันเรื่องนี้อย่างซื่อตรง" ให้อนุญาตทั้งทีมให้หยุดเสแสร้ง อนุญาตนั้นมักเป็นความโล่งใจที่ผู้คนรอคอย

มีบางอย่างที่ทำให้สิ่งนี้เข้าถึงใจแทนที่จะย้อนกลับมาทำร้าย

• พูดสิ่งที่คุณสังเกตเห็น ไม่ใช่สิ่งที่คุณวินิจฉัย "ช่วงนี้บรรยากาศรู้สึกหนัก ๆ" เชื้อเชิญการตอบกลับ "พวกคุณดูเหมือนถอดใจกันหมดแล้ว" เริ่มการทะเลาะ
• จากนั้นหยุดพูดแล้วฟัง จุดประสงค์ของการเอ่ยมันออกมาคือการเปิดประตู ไม่ใช่การกล่าวสุนทรพจน์ ถ้าคุณเติมความเงียบ คุณก็ปิดประตูที่เพิ่งเปิดไป
• อย่าสัญญาในสิ่งที่คุณทำให้ไม่ได้ "ผมจะแก้ทั้งหมดนี้" คือกับดัก "ผมอยากเข้าใจมัน และผมจะทำในสิ่งที่ผมทำได้จริง" คือสิ่งที่คุณยืนหยัดเบื้องหลังได้

คุณไม่ได้พยายามแก้อารมณ์ทั้งหมดในบทสนทนาเดียว คุณกำลังพยายามทำให้มันพูดออกมาได้ เมื่อทีมพูดเรื่องความเหนื่อยล้าได้ มันก็หยุดต้องซ่อนมัน และการซ่อนคือสิ่งที่แพงที่สุด

ทำให้งานรู้สึกเป็นไปได้อีกครั้ง

การเอ่ยถึงปัญหาซื้อความซื่อตรงให้คุณ มันไม่ได้ฟื้นพลังงานคืนมาด้วยตัวมันเอง สำหรับสิ่งนั้น ผู้คนต้องรู้สึกถึงแรงยึดเกาะอีกครั้ง และเส้นทางที่เร็วที่สุดสู่แรงยึดเกาะมักคือการทำให้โลกของพวกเขาเล็กลงนิดและชัดเจนขึ้นนิด

เมื่อผู้คนรู้สึกถูกบดขยี้ สองสิ่งที่มักหายไปเสมอคือความรู้สึกในการควบคุมและภาพที่ชัดเจนว่าอะไรถูกคาดหวังจริง ๆ Mayo Clinic ในคำแนะนำเรื่องภาวะหมดไฟในการทำงาน ระบุทั้งสองอย่างเป็นปัจจัยขับเคลื่อนหลัก ควบคู่กับปริมาณงานที่เกินกว่าเวลาและการสนับสนุนที่ผู้คนได้รับ คุณไม่อาจลดปริมาณงานได้เสมอไป แต่คุณแทบทำอะไรกับเรื่องการควบคุมและความชัดเจนได้เสมอ

นั่นมักดูไม่ดราม่าเท่าที่คุณคงหวัง ซึ่งเป็นข่าวดี

1. ตัดอะไรสักอย่าง หาหนึ่งงาน หนึ่งการประชุม หนึ่งรายงานที่ไม่มีใครอ่าน แล้วฆ่ามันทิ้ง ออกมาดัง ๆ การเอาภาระจริง ๆ ออกไปทำเพื่อขวัญกำลังใจได้มากกว่าการเพิ่มสิทธิประโยชน์ เพราะมันพิสูจน์ว่าคุณกำลังใส่ใจในสิ่งที่ถูกต้อง
2. เลือกชัยชนะที่ชัดเจนหนึ่งอย่าง เมื่อทุกอย่างรู้สึกหยุดนิ่ง จงระบุเป้าหมายเดียวที่ทำเสร็จได้สำหรับสองสัปดาห์ข้างหน้าและปกป้องเวลาของทีมเพื่อไปให้ถึงมันจริง ๆ การทำสิ่งหนึ่งให้เสร็จเตือนผู้คนว่าพวกเขายังทำได้
3. คืนการตัดสินใจให้ ปล่อยให้ทีมเลือกว่าจะจัดการเรื่องบางอย่างอย่างไรแทนที่จะสั่งการ แม้แต่การคืนการควบคุมเล็ก ๆ ก็ผลักดันสวนทางกับความรู้สึกไร้พลังที่บั่นทอนกลุ่มที่เหนื่อยล้าโดยตรง
4. ระบุให้ชัดว่าอะไรสำคัญตอนนี้ ในฤดูกาลของการเปลี่ยนแปลงไม่หยุดหย่อน "ทำทุกอย่าง" ถูกอ่านว่า "ไม่มีอะไรปลอดภัย" การบอกให้ชัดว่าอะไรนับในเดือนนี้ และอะไรที่ปล่อยผ่านได้ คือความเมตตาที่แท้จริง

ไม่มีอะไรในนี้หวือหวา นั่นแหละคือประเด็น ผู้คนที่เคยเห็นโครงการยิ่งใหญ่มาแล้วก็ไปนั้นไม่ได้ถูกขับเคลื่อนด้วยโครงการยิ่งใหญ่อีกอันหนึ่ง พวกเขาถูกขับเคลื่อนด้วยผู้นำที่ค่อย ๆ เอาอุปสรรคออกไปอย่างเงียบ ๆ และทำมันอย่างจริงจัง

ความไว้ใจกลับมาช้า ๆ แล้วจึงมาทั้งหมดในคราวเดียว

นี่คือส่วนที่เรียกร้องจากคุณมากที่สุด เพราะมันเรียกร้องความอดทน

ความไว้ใจของทีมไม่ได้ไหลออกในวันเดียว และมันก็จะไม่เติมกลับเต็มในการประชุมที่ดีครั้งเดียว Edmondson และผู้เขียนร่วม Tomas Chamorro-Premuzic ซึ่งเขียนให้ Harvard Business Review เรื่องการเติมพลังให้ทีมที่ขวัญกำลังใจตกต่ำ ชี้ประเด็นที่มักถูกประเมินค่าต่ำเกินไป คือ สิ่งที่ฟื้นพลังงานไม่ใช่ท่าทีสร้างแรงบันดาลใจครั้งเดียว แต่คือรูปแบบที่สม่ำเสมอของการทำตามที่พูด ผู้คนที่เคยถูกทำให้ผิดหวังกำลังจับตาดูว่าคำพูดและการกระทำของคุณตรงกันไหม และพวกเขาก็จับตาดูเป็นสัปดาห์ ไม่ใช่เป็นนาที

นี่คือเหตุผลที่สุนทรพจน์ร่าเริงล้มเหลวและคำสัญญาเล็ก ๆ ที่รักษาไว้ได้ผล ถ้าคุณบอกว่าจะตัดการประชุม การประชุมนั้นต้องหายไปจริงในสัปดาห์หน้า ถ้าคุณขอความซื่อตรง คนแรกที่ซื่อตรงต้องเดินจากไปด้วยความดีใจที่ได้พูด ไม่ใช่ถูกลงโทษเพราะมัน ทุกช่วงเวลาเหล่านั้นคือการทดสอบเล็ก ๆ และทีมของคุณก็กำลังนับคะแนนอยู่ไม่ว่าจะตั้งใจหรือไม่

ซึ่งหมายความว่าสิ่งที่ทรงพลังที่สุดที่คุณมีไม่ใช่วลี มันคือการทำซ้ำ ความสงบเดิม ความซื่อตรงเดิม การทำตามที่พูดเดิม แสดงออกมาครั้งแล้วครั้งเล่าจนผู้คนผ่อนคลายพอที่จะเชื่อว่ามันเป็นของจริง เป็นช่วงเวลานานที่มันอาจรู้สึกเหมือนไม่มีอะไรเปลี่ยน แล้ววันหนึ่งมีคนอาสาเสนอไอเดียอีกครั้ง หรือการประชุมลากยาวเพราะผู้คนมีอะไรจะพูด และคุณก็ตระหนักว่าบรรยากาศในห้องกลับมาแล้วในขณะที่คุณไม่ได้จับตาดู นั่นแหละคือวิธีที่มันมักเป็นไป ช้า ช้า ช้า แล้วจึงพลิก

ส่วนที่ยากคือการคงความสม่ำเสมอตลอดช่วงที่ช้านั้น โดยเฉพาะเมื่อคุณท้อแท้ด้วย ซึ่งพาเรามาสู่สิ่งที่ผู้นำข้ามมากที่สุด

ดูแลตัวผู้นำด้วย

มีส่วนหนึ่งของเรื่องนี้ที่ละไว้ได้ง่าย และมันก็สำคัญ คุณเทความมั่นคงใส่ทีมจากถังที่ว่างเปล่าไม่ได้

ผู้นำแบกภาระสองชั้นที่แปลกประหลาดในช่วงเวลายากลำบาก คุณซึมซับความท้อแท้ที่ลอยขึ้นมาจากทีมและแรงกดดันที่กดลงมาจากเบื้องบน บ่อยครั้งโดยมีการสนับสนุนของตัวเองน้อยมาก ตำแหน่งนั้นเหนื่อยล้า และมันก็เป็นจุดที่ภาวะหมดไฟอย่างเงียบ ๆ จำนวนมากเริ่มต้นขึ้นจริง ๆ ถ้าคุณกำลังหงุดหงิดกับเรื่องเล็ก ๆ กลัวงานที่คุณเคยชอบ หรือรู้สึกเย้ยหยันต่อผู้คนที่คุณห่วงใยจริง ๆ นั่นไม่ใช่ข้อบกพร่องในนิสัย มันคือสัญญาณเริ่มต้นที่ Mayo Clinic อธิบาย และมันคือสัญญาณให้หาการสนับสนุนให้ตัวเอง ไม่ใช่ให้ดันหนักขึ้น

ความมั่นคงคือทรัพยากร และทรัพยากรก็หมดได้ จงปกป้องการฟื้นตัวของตัวเองไว้บ้าง หาใครสักคนนอกทีมที่คุณซื่อตรงด้วยได้ และปฏิบัติกับสภาพใจของตัวเองในฐานะส่วนหนึ่งของงานมากกว่าสิ่งที่เบี่ยงเบนความสนใจจากมัน ความสงบที่คุณกำลังพยายามมอบให้ต้องมาจากที่ไหนสักแห่ง

เมื่อมันใหญ่กว่าขวัญกำลังใจ

การตกของพลังงานทีมส่วนใหญ่ตอบสนองต่อความซื่อตรง ภาระที่เบาลง และเวลาสักหน่อย บางอันไม่ และมันก็คุ้มที่จะรู้ความแตกต่าง

ถ้าใครในทีมดูเหมือนกำลังจมลึกเกินกว่าความเหนื่อยไปสู่อะไรที่หนักกว่า ถอนตัวออกไปจนหมด พูดถึงความสิ้นหวังหรือว่าตัวเองเป็นภาระ หรือแตกสลายในแบบที่ทำให้คุณกังวล นั่นไม่ใช่คำถามเรื่องขวัญกำลังใจอีกต่อไป นั่นคือคนที่อาจต้องการความช่วยเหลือที่แท้จริง คุณไม่จำเป็นต้องเป็นผู้ให้คำปรึกษาและคุณก็ไม่ควรพยายามเป็น สิ่งที่คุณทำได้คือสังเกต ถามไถ่อย่างเป็นส่วนตัวและอ่อนโยน และชี้พวกเขาไปสู่แหล่งสนับสนุนขององค์กรของคุณหรือผู้เชี่ยวชาญด้านสุขภาพจิต ถ้าคุณเคยคิดว่าใครอาจตกอยู่ในอันตราย จงถือว่ามันเร่งด่วนและเชื่อมพวกเขาเข้ากับการสนับสนุนยามวิกฤตทันที

เช่นเดียวกันกับตัวคุณ ถ้าน้ำหนักที่คุณแบกอยู่หยุดเบาลง ไม่ว่าคุณจะลองทำอะไร นั่นเป็นสิ่งที่ควรปรึกษากับหมอหรือนักบำบัด การนำทีมที่ท้อแท้ในขณะที่ตัวเองกำลังจมน้ำอย่างเงียบ ๆ ไม่ช่วยใคร โดยเฉพาะอย่างยิ่งคนที่กำลังพึ่งพาคุณ

พลังงานของทีมแทบจะกลับมาเสมอ มันกลับมาเร็วขึ้นเมื่อคนที่รับผิดชอบยังคงซื่อตรง ยังคงมั่นคง และทำให้ไม่กี่สัปดาห์ข้างหน้ารู้สึกว่ารอดได้แทนที่จะขายอนาคตที่ยังไม่มีใครมีพื้นที่จะเชื่อ นั่นแหละคืองานทั้งหมด เกือบทุกวัน จงเป็นความสงบที่พวกเขายืมไปใช้ได้จนกว่าความสงบของพวกเขาเองจะกลับมา

แหล่งข้อมูล

• Harvard Business Review, Employees Are Losing Patience with Change Initiatives
• Harvard Business Review, 3 Ways to Reenergize Your Team When Morale Is Low
• Harvard Business School Working Knowledge, Four Steps to Building the Psychological Safety That High-Performing Teams Need
• Mayo Clinic, Job burnout: How to spot it and take action